企业人力资源管理师(二级)第一章-课后习题答案(1)

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人力资源管理师二级课后习题答案

人力资源管理师二级课后习题答案

计划期内员工总需求量-报告期期末员工总 制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是 所创新、有所前进;
数+计划期内自然减员员工总数
一种短期应急措施。
4、企业人力资源管理制度规划与创新,必
六、简述人力资源预测的原理、技术路线、 4、提高企业资本技术有机构成,提高工人 须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进
少对人力资源的需求。
从企业具体情况出发、满足企业实际需要、
主要有经验预测法、描述法和德尔菲法
(三)人力资源供大于求
符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、
【人力资源需求预测的定量方法】
结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重, 保持合理性和先进性。
1、转换比率法
生产或工作效率低下。
【步骤】
2、人员比率法(比如各工种人员比例) 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平 提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见
4、保持适度流动性的原则。
方法:
(3)排除组织结构变革的阻力
【制定人力资源规划程序与步骤】
(1)部门纵向结构设计:
3、企业组织结构评价
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和
①管理幅度设计方法:经验统计法、变量 【企业组织结构的整合方法】
经营环境的各种信息。(收集信息)
测评法
1、企业结构整合的依据
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员
1、对象指标,是指人力资源需求预测对象, 的方法是通过科学的激励机制,以及培训提 处理,保持企业人力资源管理制度规划的动
可以是总量需求预测指标。
高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式, 态性。
2、依据指标,是影响需求预测的变量因素。 来调动员工积极性,以提高劳动生产率,减 【要求】

人力资源管理师二级考试指南习题及答案――第一章人力资源规划_.

人力资源管理师二级考试指南习题及答案――第一章人力资源规划_.

第一章人力资源规划一、选择题(一单选题1.(D是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式, 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

A多维立体组织结构B.模拟分权组织结构C.子公司与母公司D.企业集团2.不属于狭义人力资源规划内容的是(C。

A。

人员晋升计划B.人员补充计划C.劳动力市场计划D.人员配备规划3.(A在很大程度上决定着企业的管理模式。

A.企业的行业特征B.企业文化C.企业的发展战略D.企业人力资源管理系统4.以下企业人员需求预测方法中,不属于量化分析方法的是(A。

A.德尔菲预测技术B.回归分析方法C.定员定额分析法D.转换比率法5.下列属于人力资源内部供给预测的方法有(D。

A.上级估算法B.德尔菲法C.岗位分析法D.管理人员接替模型6.某企业计划用任务总工时为5050,企业的定额工时为50,计划期劳动生产率变动系数为0.01。

运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为(B。

A.50人B.100人C.150人D.200人7.(C不属于定员定额分析法。

A.工作定额分析法B.岗位定员法C.人员比率法D.比例定员法8.企业在进行外部人力资源供给预测时,下列最难预测的人员是(C。

A.技职校毕业生B.复员转业人员C.城镇失业人员D.大中院校应届毕业生9.(B导致人浮于事,生产或工作效率下降。

A.人力资源供求平衡B.人力资源供大于求C.人力资源供不应求D.人力资源供求失衡(二多选题1.关于组织理论与组织设计理论,说法正确的是(ABDE。

A.组织理论被称为大组织理论B.组织设计理论称为小组织理论C·组织理论与组织没计理外延相同D.组织理论包括组织设计理论E.组织理论与织设计理论外延不同2.组织设计的基本原则包括(ABCDE。

A·任务与目标原则B.专业分工和协作原则C有效管理幅度原则D.集权与分权相结合原则E稳定性和适应性牛H结合原则3.(ABC属于组织结构调查的内容。

人力资源师2级课后习题答案

人力资源师2级课后习题答案

第一章人力资源规划1. 请分析企业战略与组织结构的关系。

答:1) 组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

组织结构应服从企业战略。

2) 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。

这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整,主要战略有增大数量战略。

在发展阶段,只需采用简单的结构或形式扩大地区战略。

随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务,企业组织要求建立职能部门结构,纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。

此时,组织应选择事业部制结构,多种经营战略。

在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,根据规模和市场情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。

答:政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。

3. 简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式。

答 1) 组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式;根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置;将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;根据环境的变化不断调整组织结构。

2) 部门结构不同模式的选择:a以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。

优点是具有明确性和高度稳定性。

缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。

适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。

此模式适用范围较小 b以成果为中心设计的部门内部结构包括:事业部制和模拟分权制等模式。

优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。

缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多。

一般在大型企业中采用c以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。

企业人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案完整版【仅供参考】

企业人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案完整版【仅供参考】

人力资源管理师二级课后习题第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法:【组织结构设计的基本原理】1、组织理论2、组织设计理论3、组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序与方法】1、组织的职能设计程序:职能分析-职能调整-职能分解。

方法:基本职能设计-关键职能设计。

2、组织的部门设计程序:部门纵向结构设计(管理幅度设计、管理层次设计)--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法:(1)部门纵向结构设计:①管理幅度设计方法:经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法:a.按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次;b.有效的管理幅度与管理层次成正比;c.选择具体的管理层次;d.对个别管理层次做出调整。

(2)部门的横向结构设计方法:a.从企业总体结构来看,分为:自上而下法、自下而上法、业务流程法。

(多选)b.按照不同对象和标志,还包括:按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

(3)企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。

b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略与组织结构的关系,企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合的方法:【企业战略与组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从于战略。

2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略。

在行业处于发展阶段,用直线制结构。

(2)扩大地区战略。

随着行业进一步发展,用直线职能制。

(3)纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,用事业部制。

(4)多种经营战略。

在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构。

3、战略前导性与结构滞后性。

【企业组织结构变革程序】1、组织结构诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。

企业人力资源管理师(二级)(第二版)考试指南 参考答案解析8.doc

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企业人力资源管理师(二级)(第二版)考试指南参考答案解析8企业人力资源管理师(二级)第二版考试指南参考答案解析第一章参考答案二、简答题1.. 【答案要点】(1)组织结构需要变革的征兆主要有:①企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增高、顾客意见增多,缺少新产品、新战略等.②组织结构本身弊病的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等.③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等.(2)企业组织机构变革的方式有:①改良式变革.②爆破式变革.③计划式变革.2.. 【答案要点】(1)第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见.(2)第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组讨论评价,然后组织统计整理.(3)第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见.(4)第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家们提出最后意见及根据.3.. 【答案要点】(1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:组织结构服从于战略.(2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整.主要战略有:增大数量战略;扩大地区战略;纵向整合战略;多种经营战略.4.. 【答案要点】(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对.表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等.人们反对变革的根本原因在于改革对他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能造成了冲击,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势.国家职业资格考试指南(第二版)..企业人力资源管理师(二级) ..1..(2)为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下措施:①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性并具有变革的责任感.②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位.③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力.5.. 【答案要点】企业人力资源规划的基本程序是:(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.(2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.(3)在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.(4)制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施.(5)人力资源规划的评价与修正.三、综合分析题1.. 【答案要点】计划末期需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量×(1+生产率的增长率)2015年需要的教师数量=15000+180020×(1+0..05)=800(人)2.. 【答案要点】(1)原有组织结构的主要问题有:缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人.要求企业领导人必须是经营管理人才,这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题.因此,直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业.(2)组织结构调整后如下图所示:..2.. 国家职业资格考试指南(第二版)..企业人力资源管理师(二级)(3)促进变革顺利实施的措施有:①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性并具有变革的责任感;②大力推行与组织变革相应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力.3.. 【答案要点】(1)明年人员补充规划(见下表)明年人员补充规划①②③④生产及维修工人850850×8%=68850+850×5%≈893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656×4%≈256+56×10%≈6262-(56-2)=8工程技术人员4040×3%≈140+40×6%≈4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838×3%≈13838-(38-1)=1销售人员2424×6%≈124+24×15%≈2828-(24-1)=5高层管理人员1010×1%≈01010-(10-0)=0合计1018731073128①———现有人员数量;②———可能离职人员数量;③———预测期人员总需求;④———必须增补人员数量.(2)人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略,收集本企业经营环境的相关信息.1)盘点现有人力资源:国家职业资格考试指南(第二版)..企业人力资源管理师(二级) ..3..核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况.这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行.2)人力资源需求预测:这一步工作与人力资源核查可同时进行,主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内、外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测.人力资源需求预测的方法分两类:即直觉预测方法(定性预测)和数学方法预测(定量预测).3)人力资源供给预测:人力资源供给预测也称为人员拥有量预测,是人力资源预测的又一个关键环节,只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后,才能制定各种具体的规划.人力资源供给预测包括两部分:一是内部拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测规划各时间点上的人员拥有量;另一部分是对外部人力资源供给量进行预测,确定在规划时间点上的各类人员的可供量.4)起草计划匹配供需.起草计划匹配供需包括:①确定人员需求量.这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较,确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处,从而得到纯人员需求量.②制定匹配政策以确保需求与供给的一致.这步实际是制定各种具体的规划和行动方案,保证需求与供给在规划各时间点上的匹配.主要包括:人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案.5)执行规划和实施监控.6)评估人力资源规划...4.. 国家职业资格考试指南(第二版)..企业人力资源管理师(二级)第二章参考答案二、简答题1.. 【答案要点】面试中常见的问题有:(1)面试目的不明确;(2)面试标准不具体;(3)面试缺乏系统性;(4)面试问题设计不合理;(5)面试考官的偏见,包括:首因效应、对比效应、晕轮效应、与我相似心理以及录用压力等.2.. 【答案要点】基于选拔性素质模型的结构化面试的基本步骤为:(1)构建选拔性素质模型;(2)设计结构化面试提纲;(3)制定评分标准及等级评分表;(4)培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度;(5)结构化面试及评分;(6)做出用人决策.3.. 【答案要点】进行无领导小组讨论的前期准备工作有: (1)编制讨论题目;(2)设计评分表;(3)编制计时表;(4)对考官的培训;(5)选定场地;(6)确定讨论小组.三、综合分析题1.. 【答案要点】(1)选出最合适的候选人:①将表2—1中每行数据减去行中的最小值,得到如下结果: 甲乙丙丁戊权重销售副总经理15101502530%人力资源部经理1510501520%集团销售部经理510150520%地区资深销售主管5250515%国家职业资格考试指南(第二版)..企业人力资源管理师(二级) ..5..②计算得分:甲的最后得分:15×30%+15×20%+5×20%+5×15%=9..25乙的最后得分:10×30%+10×20%+10×20%+2×15%=7..30丙的最后得分:15×30%+5×20%+15×20%+5×15%=9..25丁的最后得分:0×30%+0×20%+0×20%+0×15%=0..00戊的最后得分:25×30%+15×20%+5×20%+5×15%=12..25③通过以上核算,可知戊的得分最高,是最合适的人选.采用群体决策法的优点是:①决策人员来源广,能够从不同的角度对应聘者进行评价,比较全面.②决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.③该方法运用了运筹学的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.(2)评分说明:表2—2中团队管理能力C等级的描述可以不完全相同,但是应该在程度上体现出比B等级低,比D等级高.例如:“能够了解团队成员的不同特点,组织开展一些团队活动”.表2—2中的等级分数,采用了比例量化的形式.等级分数的排列有顺序,等距,而且存在倍数关系.2.. 【答案要点】(1)此次招聘失败的主要原因:①人员招聘不是两位经理就能包办代替的,此次招聘决策失误纯属长官意志、个人决断所造成的.②没有对新设置的岗位进行工作分析,撰写工作说明书,明确地规定应聘人员的资格条件和素质要求.③在招聘方法的选择上存在不足,在大众媒体上发布招聘广告,成本过高.④在招聘途径的选择上过于单一,忽视了内部招聘管理人才这一途径的重要性.⑤在挑选程序的确定上不完整、不规范、不严格,人员挑选许多重要步骤或程序被省略,使挑选工作缺乏客观性、公平性和公正性.改进建议:①应根据企业中长期发展战略规划,制定企业的人力资源规划,重视人员需求与供给预测,强化人员供求计划的管理,以应对企业发展中的人才短缺和补充的问题.②完善各项人力资源管理基础工作,如建立工作岗位分析与评价制度、定编定岗定员定额制度等.③从实际出发,制定公司人员招聘配置的管理制度,从人员的招募、初选、甄选、终选,到录用、评价,规范流程,明确标准,提出要求,使招聘纳入科学化管理轨道.④在企业人力资源部设置专门负责人员招聘工作的岗位,提高招聘人员的专业素..6.. 国家职业资格考试指南(第二版)..企业人力资源管理师(二级)质,从根本上保证招聘工作的质量.⑤采取集体决策的方法,防止个人说了算,提高决策的科学性.(2)企业人员招聘的一般程序是:①根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测,确定人员需求量.②依据岗位工作说明书,确认空缺岗位的任职资格及选拔的标准.据此确定采用哪些人员甄选技术.③拟定招聘计划,提出人员补充的主要来源和具体渠道,上报企业高层批准.④根据费用预算,确定招募的方式,开展招聘广告宣传,做到最大化吸引人才.⑤审查求职申请表,根据工作说明书提出任职资格条件,进行人员初次筛选.⑥进行笔试,对考试合格者进行初步面试,根据录用决策要求,提出应聘候选人.⑦对筛选后的人选,根据岗位要求进行必要的心理素质、专业能力等方面测试.⑧对预定录用的人员进行背景调查和体检.⑨由人力资源部会同用人部门负责人对招聘资料进行终审,提出最后录用名单,报请公司领导层批准.⑩发放录取通知书,签订劳动合同,进行入职前培训.3.. 【答案要点】高:有个人独到见解,能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析;提出多种可行的针对性措施.中:能看到某个方面的问题和原因,分析不够深入、不够透彻、不够全面;提出的措施单一性强.低:就事论事,观点偏激,没有分析;无可行的解决措施.4.. 【答案要点】根据面试评价表答题:(1)素质测评的三要素是:标准、标度、标记.所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定,如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”.所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定,如题中的“15%”“20%”“25%”.所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示,通常用字母(A、B、C等)、汉字(甲、乙、丙等)或数字(1、2、3等)来表示,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准.(2)该表属于二次量化.二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式.题中首先赋予了每个指标不同的权重,即先对每个指标的重要程度进行定性的描述,完成第一次量化,即纵向量化;然后请对被测者的各个指标进行打分,这是对每个指标进行定量的刻画,完成第二次量化,即横向量化.国家职业资格。

人力资源管理师(二级)第一章-课后题

人力资源管理师(二级)第一章-课后题

第一章人力资源规划1.请剖析公司战略与组织构造的关系。

答:1)组织构造的功能在于分工和协调,是保证战略实行的必需手段。

组织构造听从战略。

2)公司发展到必定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,公司应采纳适合的组织发展战略,对组织构造做出相应的调整。

主要战略有:A.增大数目战略。

内行业处于发展阶段,只要采纳简单的构造或形式。

B.扩大地域战略。

跟着公司进一步发展,要求公司将产品或服务扩展到其余地域。

为协调这些产品和服务,公司组织要求成立职能部门构造。

C.纵向整合战略。

内行业增添阶段后期,为了减少竞争压力,公司会采纳纵向整合战略。

此时,织应选择事业部制构造。

D.多种经营战略。

内行业进入成熟期,公司常常选择多种经营战略,依据规模和市场状况,分别采纳矩阵构造或经营单位构造。

2.请剖析组织构造的外面环境。

答:A政治和法律环境B经济环境C科技环境D社会文化环境E自然环境3.简述组织构造设计的步骤,和部门构造选择的方式。

答:1)组织构造设计的程序A.第一应充足考虑公司环境公司规模公司战略目标信息交流这4方面的影响要素,选择最正确的组织构造模式B.依据所选的组织构造模式,将公司区分为不一样的、相对独立的部门。

C.为各个部门选择适合的部门构造,进行组织构造设置。

D.将各个部门组合起来,形成特定的组织构造。

E.依据环境的变化不停调整组织构造。

2)部门构造不一样模式的选择A.以工作和任务为中心设计的部门内部构造包含:直线制、直线职能制、矩阵构造等模式,也就是广义的职能制组织构造模式。

长处是拥有明确性和高度稳固性。

弊端是组织中的每一个人常常只好认识自己的工作和任务,很难认识整体任务并把自己的工作和它联系起来。

合用于公司规模较小或外面环境变化不大的公司。

此模式合用范围较小。

B.以成就为中心设计的部门内部构造包含:事业部制和模拟分权制等模式。

长处是既有高度的稳固性,又拥有较强的适应性。

弊端是需设置许多的分支机构,管理花费多。

企业人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案完整版【仅供参考】

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人力资源管理师二级课后习题第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法:【组织结构设计的基本原理】1、组织理论2、组织设计理论3、组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序与方法】1、组织的职能设计程序:职能分析-职能调整-职能分解。

方法:基本职能设计-关键职能设计。

2、组织的部门设计程序:部门纵向结构设计(管理幅度设计、管理层次设计)--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法:(1)部门纵向结构设计:①管理幅度设计方法:经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法:a.按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次;b.有效的管理幅度与管理层次成正比;c.选择具体的管理层次;d.对个别管理层次做出调整。

(2)部门的横向结构设计方法:a.从企业总体结构来看,分为:自上而下法、自下而上法、业务流程法。

(多选)b.按照不同对象和标志,还包括:按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

(3)企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。

b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略与组织结构的关系,企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合的方法:【企业战略与组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从于战略。

2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略。

在行业处于发展阶段,用直线制结构。

(2)扩大地区战略。

随着行业进一步发展,用直线职能制。

(3)纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,用事业部制。

(4)多种经营战略。

在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构。

3、战略前导性与结构滞后性。

【企业组织结构变革程序】1、组织结构诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。

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人力资源管理师二级课后习题第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法:【组织结构设计的基本原理】1、组织理论2、组织设计理论3、组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序与方法】1、组织的职能设计程序:职能分析-职能调整-职能分解。

方法:基本职能设计-关键职能设计。

2、组织的部门设计程序:部门纵向结构设计(管理幅度设计、管理层次设计)--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法:(1)部门纵向结构设计:①管理幅度设计方法:经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法:a.按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次;b.有效的管理幅度与管理层次成正比;c.选择具体的管理层次;d.对个别管理层次做出调整。

(2)部门的横向结构设计方法:a.从企业总体结构来看,分为:自上而下法、自下而上法、业务流程法。

(多选)b.按照不同对象和标志,还包括:按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

(3)企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。

b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略与组织结构的关系,企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合的方法:【企业战略与组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从于战略。

2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略。

在行业处于发展阶段,用直线制结构。

(2)扩大地区战略。

随着行业进一步发展,用直线职能制。

(3)纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,用事业部制。

(4)多种经营战略。

在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构。

3、战略前导性与结构滞后性。

【企业组织结构变革程序】1、组织结构诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。

新版人力资源管理师二级课后答案(完整版)

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第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法。

(1)基本原理:组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

包括以下设计原则:①任务与目标原则,企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。

(2)新型组织结构模式:①超事业部制(又称执行部制);②矩阵制;③多维立体组织;④模拟分权组织;⑤流程型组织;⑥网络型组织。

(3)组织职能设计程序:①职能分析→②职能调整→③职能分解。

组织职能设计方法:基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。

关键职能设计→根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。

包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

组织部门的设计程序:部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。

2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合方法。

(1)关系:①组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)③战略前导性与结构滞后性(企业战略的变化快于组织结构的变化)。

总之,企业发展战略决定了组织结构的不同形式。

(2)程序:①组织结构诊断:A.组织结构调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

B.组织结构分析:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些是决定企业经营的关键性职能;分析各种职能的性质及类别。

C.组织决策分析:决策影响的时间;决策对各种能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。

新版人力资源管理师二级课后答案(完整版)

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第一章人力资源规划1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法。

(1)基本原理:组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

包括以下设计原则:①任务与目标原则,企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。

(2)新型组织结构模式:①超事业部制(又称执行部制);②矩阵制;③多维立体组织;④模拟分权组织;⑤流程型组织;⑥网络型组织。

(3)组织职能设计程序:①职能分析→②职能调整→③职能分解。

组织职能设计方法:基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。

关键职能设计→根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。

包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

组织部门的设计程序:部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。

2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合方法。

(1)关系:①组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)③战略前导性与结构滞后性(企业战略的变化快于组织结构的变化)。

总之,企业发展战略决定了组织结构的不同形式。

(2)程序:①组织结构诊断:A.组织结构调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

B.组织结构分析:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些是决定企业经营的关键性职能;分析各种职能的性质及类别。

C.组织决策分析:决策影响的时间;决策对各种能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。

二级人力资源管理师习题附答案

二级人力资源管理师习题附答案

人力资源管理师课后习题第一章人力资源规划1.请分析企业战略与组织结构的关系。

答:1>组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从战略。

〔钱德勒〕2>企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。

主要战略有:增大数量战略。

在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。

扩区战略。

随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务,企业组织要求建立职能部门结构。

纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。

此时,组织应选择事业部制结构。

多种经营战略。

在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,根据规模和市场情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。

答:政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境3.简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式。

答1>组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。

为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置。

将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。

根据环境的变化不断调整组织结构。

2>部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。

优点是具有明确性和高度稳定性。

缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。

适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。

此模式适用围较小。

以成果为中心设计的部门部结构包括:事业部制和模拟分权制等模式。

优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。

缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多。

一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。

企业人力资源管理师(二级)教材章节习题答案

企业人力资源管理师(二级)教材章节习题答案

人力资源师第一章人力资源规划1、请分析企业战略与组织结构的关系。

(P9-10)答:1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段;组织结构服从战略。

2) 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。

主要战略有1)增大数量战略。

在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式2)扩大地区战略。

随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务,企业组织要求建立职能部门结构3)纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。

此时,组织应选择事业部制结构4)多种经营战略。

在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,根据规模和市场情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2、请分析组织结构的外部环境。

(P24)答:组织结构的外部环境包括:①经济环境;②人口环境;③科技环境;④文化、法律等社会因素。

(政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境)3、简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式(P8)。

答:组织结构设计的步骤为:1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。

考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素;2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置;4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;5)根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构选择的方式有:1)以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式;也就是广义的职能制组织结构模式。

优点:是具有明确性和高度稳定性。

缺点:是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。

适用:于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。

此模式适用范围较小2)以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式;优点:每个自治单位既了解自己的任务,又了解整个企业的任务,既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。

企业人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案完整版【仅供参考】

企业人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案完整版【仅供参考】

人力资源管理师二级课后习题第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法:【组织结构设计的基本原理】1、组织理论2、组织设计理论3、组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序与方法】1、组织的职能设计程序:职能分析-职能调整-职能分解。

方法:基本职能设计-关键职能设计。

2、组织的部门设计程序:部门纵向结构设计(管理幅度设计、管理层次设计)--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法:(1)部门纵向结构设计:①管理幅度设计方法:经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法:a.按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次;b.有效的管理幅度与管理层次成正比;c.选择具体的管理层次;d.对个别管理层次做出调整。

(2)部门的横向结构设计方法:a.从企业总体结构来看,分为:自上而下法、自下而上法、业务流程法。

(多选)b.按照不同对象和标志,还包括:按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

(3)企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。

b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略与组织结构的关系,企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合的方法:【企业战略与组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从于战略。

2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略。

在行业处于发展阶段,用直线制结构。

(2)扩大地区战略。

随着行业进一步发展,用直线职能制。

(3)纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,用事业部制。

(4)多种经营战略。

在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构。

3、战略前导性与结构滞后性。

【企业组织结构变革程序】1、组织结构诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。

企业人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案完整版【仅供参考】

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人力资源管理师二级课后习题第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法:【组织结构设计的基本原理】1、组织理论2、组织设计理论3、组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序与方法】1、组织的职能设计程序:职能分析-职能调整-职能分解。

方法:基本职能设计-关键职能设计。

2、组织的部门设计程序:部门纵向结构设计(管理幅度设计、管理层次设计)--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法:(1)部门纵向结构设计:①管理幅度设计方法:经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法:a.按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次;b.有效的管理幅度与管理层次成正比;c.选择具体的管理层次;d.对个别管理层次做出调整。

(2)部门的横向结构设计方法:a.从企业总体结构来看,分为:自上而下法、自下而上法、业务流程法。

(多选)b.按照不同对象和标志,还包括:按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

(3)企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。

b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略与组织结构的关系,企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合的方法:【企业战略与组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从于战略。

2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略。

在行业处于发展阶段,用直线制结构。

(2)扩大地区战略。

随着行业进一步发展,用直线职能制。

(3)纵向整合战略。

在行业增长阶段后期,用事业部制。

(4)多种经营战略。

在行业进入成熟期,用矩阵或多种经营单位结构。

3、战略前导性与结构滞后性。

【企业组织结构变革程序】1、组织结构诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。

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第一章人力资源规划3.简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式。

1)组织结构设计的步骤:①从企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通,这四方面分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。

②根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。

③为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置。

④将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。

⑤根据环境的变化不断调整组织结构。

2)部门结构选择的方式:①以工作和任务为中心来设计部门结构:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式。

②以成果为中心来设计部门结构:事业部制和模拟分权制等模式。

③以关系为中心来设计部门结构:通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。

5.简述组织变革实施的程序和方式1)组织结构诊断:①组织结构调查②组织结构分析③组织决策分析④组织关系分析。

2)实施结构变革:①企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。

征兆主要有以下几点:企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落等。

②企业组织结构变革的方式包括:改良式变革、爆破式变革、计划式变革。

③排除组织结构变革的阻力:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划;大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

3)企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察变革的效果和存在的问题,修正变革方案,为以后的调整和变革做好准备。

4.简述组织结构诊断的内容和程序。

1)组织结构调查:通过对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。

系统地反应组织结构的主要资料有:①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图。

2)组织结构分析:通过分析研究,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。

分析主要有三方面:①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应明确后应置于组织结构的中心地位。

③分析各种职能的性质及类别。

3)组织决策分析:其要考虑的因素有①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所具备的能力④决策的性质4)组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?他应对其他单位提供什么协作和服务?6.简述组织结构整合的依据及过程。

1)企业结构整合的依据:结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

因为经过结构分化,使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确,也必然产生出各自不同的要求。

在这种情况下,就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突,组织成员间还会出现离散现象,这就需要通过有效的综合或整合,使企业组织上下畅通、左右协调。

2)企业结构整合的过程:①拟定目标阶段②规划阶段③互动阶段④控制阶段1.请分析企业战略与组织结构的关系。

1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

钱德勒教授提出组织结构服从战略。

2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。

主要战略有:①增大数量战略:采用简单的结构或形式。

②扩大地区战略:建立职能部门结构。

③纵向整合战略:选择事业部制结构。

④多种经营战略:采用矩阵结构或经营单位结构。

7.简述企业人员规划的内容和作用。

1)企业人力资源规划的内容:①人力资源规划有广义与狭义之分。

广义的泛指各种类型人力资源规划,狭义是特指企业人员规划。

②狭义人力资源规划(按年度编制):人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。

③广义人力资源规划(按年度编制):狭义三种人员计划、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划(员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等)。

企业人力资源规划的作用:①满足企业总体战略发展的要求。

②促进企业人力资源管理的开展。

③协调人力资源管理的各项计划。

④提高企业人力资源的利用效率。

⑤使组织和个人发展目标相一致。

8.请对企业人员规划的环境进行分析。

1)外部环境包括:经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素2)内部环境包括:企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。

1)原则:①确保人力资源需求的原则②与内外环境相适应原则③与战略目标相适应的原则④保持适度流动性的原则2)制定程序:①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

②根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。

⑤人员规划的评价与修正。

9.简述人力资源预测的内容、原理和作用。

1)内容:①企业人力资源需求预测②企业人力资源存量与增量预测③企业人力资源结构预测④企业特种人力资源预测2)原理:①惯性原理②相关性原理③相似性原理3)作用:①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求;②提高组织的竞争力;③是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础。

④是实施人力资源管理的重要依据;⑤有助于调动员工的积极性。

10.分析人力资源需求预测的影响因素。

1)顾客需求的变化(市场需求)2)生产需求(或者企业总产值)3)劳动力成本趋势(工资状况)4)劳动生产率的变化趋势5)追加培训的需求6)每个工种员工的移动情况7)旷工趋向(或出勤率)8)政府方针政策的影响9)工作小时的变化10)退休年龄的变化11)社会安全福利保障11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

1)定性预测:①经验预测法:是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司特点,对公司人员需求加以预测。

可采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。

②描述法:是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设,从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。

只适合短期预测。

③德尔菲法:一般采用问卷调查的方式,听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复最终达成一致意见。

适合于对人力需求的长期趋势预测。

第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。

第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜),交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。

第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。

第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及依据。

2)定量预测:①转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额分析法(工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法)⑩计算机模拟法12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测。

以下为内部供给预测方法:1)人力资源信息库:通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息,能确切反应员工的流动信息。

针对不同人员可分为:①技能清单②管理才能清单。

2)管理人员接替模型:是对管理人员供给的预测,最简单最有效的方法。

3)马尔可夫模型:通常是分几个时期来收集数据,然后再得出平均值,利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率,就可以推测出人员的变动情况。

13.如何进行企业人员的供需平衡分析?1)企业人力资源供求关系有三种情况:①人力资源供求平衡;②供大于求,导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;③供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费。

2)当供不应求时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

①将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。

②如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。

③如短缺现象不严重,且员工愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》规定,制定延长工时适当增加报酬的计划。

但这只是短期应急措施。

④提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器代替人力资源的格局。

⑤制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。

⑥制定聘用全日制临时用工计划。

3)当供大于求时,解决企业人力资源过剩的方法有:①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

②合并关闭某些臃肿的机构。

③鼓励提前退休或内退。

④提高员工整体素质,如制定全员轮训计划。

⑤加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强竞争力。

⑥减少工作时间,降低工资水平。

⑦降低工作完成量,降低工资水平。

2.请分析组织结构的外部环境。

政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境15.请列举出一个具体的实例:按照本章介绍的人员规划的程序与方法自行编制一份企业年度人力资源计划书。

例:企业年度人力资源计划书一、职务计划与人员配置计划根据本公司年度发展计划以及发展目标,特制定本年度的职务计划与人员配置计划,在今年,本公司将部门划分如下:1.决策层(6人):总经理1人、行政总监1人、财务总监1人、技术总监1人、营销总监1人、人力资源总监1人。

2.办公室(4人):办公室主任1人、办公室助理1人、行政文员2人。

3.人力资源部(5人):部门经理1人、薪酬专员1人、招聘专员1人、培训专员1人、猎头专员1人。

4.财务部(3人):部门经理1人、会计1人、出纳1人。

5.技术部(19人):部门经理1人、技术组长2人、技术工程师14人、技术助理2人。

6.营销部(21人):部门经理1人、销售组长2人、销售代表18人。

7.策划部(6人):部门经理1人、策划1人、公关2人、宣传2人。

二、人员招聘计划1.招聘需求:根据今年职务计划与人员配置计划,公司的员工数量应为64人,到目前为止公司只有员工57人,还需要补充7人,即要补充技术组长1人、技术工程师5人、销售代表1人。

2.招聘方式:社会招聘和学校招聘。

3.招聘策略:社会招聘通过人才交流中心、刊登招聘广告、网上招聘三种形式进行招聘。

学校招聘主要通过应届毕业生洽谈会、学校宣讲会、网上招聘三种形式进行招聘。

三、选择方式调整计划2011年在招聘技术人员的时候,采用面试、笔试加实际操作的考查办法,收效良好。

今年技术人员可继续参考去年的招聘方式,而其他人员可采用面试加笔试的方法进行筛选。

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