市场营销学之购买者行为分析

纵观它的饮料、汉堡、麦香鱼、麦乐鸡、炸薯条和新地冰激凌的菜单， 顾客可以在麦当劳点小吃、饮料、早餐、午餐和晚餐。这些食品和饮料是麦 当劳的核心实体提供物，而这个快餐连锁店提供的东西比这些食品要多得多。 这些有形食品受到麦当劳的奶场、渔场和农田系统的支持。菜单上提供的每 种食品都必须在麦当劳的实验室内进行广泛的实验，来保证能够与麦当劳餐 厅内的烹制和配餐系统相适应。一个著名的例子是在20世纪80年代，麦当劳 推出了它的早餐菜单————它的服务系统无法处理一般的条状香肠，经过大量 研究后，它采用片状香肠来代替。
Байду номын сангаас
早餐 午餐 下午茶 晚餐 晚餐后 周末
不同的消费者细分市场
希望有一个安静的用餐地点的年轻的专业人士和经理 希望能迅速解决午餐的年轻职业人员和办公室职员 放学后消磨时间的高中生 那些下班晚而希望吃一顿丰盛点心的人 高中生和年轻的情侣 孩子和他们的父母
麦当劳的例子说明了两个重要问题：
麦当劳在美国瞄准了儿童市场。但在亚洲，儿童只会 在周末和家长一起光顾。所以，只有在星期六和星期日的 午餐时段，麦当劳才会呈现出一个典型的美式麦当劳餐厅 的景象————有许多孩子跑来跑去。
麦当劳在亚洲的经营是一个典型的以一天的不同时段 进行市场细分的例子。在亚洲的城市市场，麦当劳的目标 顾客、提供的服务和品牌形象在一天当中不断地变化着。
亚洲的年轻一代，一直是麦当劳在亚洲的一个目标市场，即使不是最重 要的。麦当劳高档的美式形象，选择各种小食品的自由，彼此分享饮料的认 同，惬意轻松的氛围，这一切都使麦当劳成为年轻人外出聚会的好地方。然 而，在亚洲，一个普通的观察者都会发现，构成美国麦当劳主要目标市场的 儿童和年轻人，不是光顾亚洲麦当劳餐厅的惟一消费群体。一个核心问题是： 麦当劳销售的是什么呢?
在亚洲的城市里，麦当劳在不同的时间、对于不同的消费群体可以代表 不同类型的餐厅。在一个典型的工作日早晨，当街上的交通还没有开始拥挤 之前，麦当劳是一个舒适安静、能够让顾客心平气和地享受早餐的地方。在 明亮的餐厅里，顾客可以选择一个安静的角落，一边享受早餐，一边阅读由 餐厅提供的晨报。
当上班时间来临时，餐厅逐渐变成一个忙碌的地方，顾客排着长队，大 部分会要求打包带走食品。上班时间过后，餐厅又恢复到早晨的宁静。从上 午11：30开始，来买午餐的人又开始增多。在排队买到食物以后，有些顾客 努力在餐厅内找到座位来用餐，而另外一些人会打包带回办公室或到附近的 公园吃。在这些高峰时段，员工们面临极大的挑战，他们必须迅速且准确无 误地提供客人需要的食品。和本地餐厅相比，麦当劳是一个典型的快餐店—— 高效、西式、性价比高。
第四章 购买者行为分析
本章主要内容
第一节 第二节 第三节
消费者市场购买行为分析 产业市场购买行为分析 非营利组织市场及政府市场（自学）
本章学习目的与要求
掌握消费者的需求特点、动机和购买行为规律， 以及企业的营销策略。
明确产业市场的特点及其购买行为规律 了解NPO市场与政府市场的特点
导引案例
•麦当劳在亚洲
在亚洲，什么样的人会光顾麦当劳呢?那些去过世界各地的麦当劳 的旅行者，发现亚洲的麦当劳在提供和美国本土麦当劳相同之产品的同 时，在餐厅选址、相对价格、店内装潢和服务人员方面和美国的麦当劳 不同，并且在亚洲各地之间也存在差别。因此，在亚洲，麦当劳给人留 下了一个比在美国本土更高档的印象。麦当劳在亚洲是极其成功的，虽 然它也面临很多极具竞争力的挑战。
麦当劳广为传诵的经营准则是QSCV，即质量(食物)、整洁(用餐环境)、 服务(敏捷高素质的员工)和价值（如食物价格等)。QSCV准则定义了麦当劳 高层管理者在美国经营餐厅时关注的四个核心维度。
在整个亚洲市场，QSCV具有不同的含义。比如，在亚洲市场，食物的味 道通常被认为比当地食物差。但是，它的卫生标准为顾客提供了所需的保证， 尤其是家长。另外一个例子与它的食品定价有关。在中国香港，麦当劳的套 餐是全球连锁店中最便宜的(或是最便宜的之一)，在2002年是2.20美元。而 在中国大陆地区同一产品的定价是22元人民币，这是许多大陆消费者不能承 受的进行经常购买的价格。而在美国，该套餐的定价则是4.99美元。
接下来，从下午3：00左右开始，放学回家的学生会蜂拥到餐厅内享用 新地、苹果派，把餐厅变成一个学校活动中心。
晚餐时间通常都比较安静，因为亚洲人发现麦当劳提供的所有食品均不 适合晚餐食用，它最多被认为是为那些没有时间回家吃晚饭的人提供一顿丰 富点心的地方。
晚餐时间过后，麦当劳又是另外一番景象————成为 年轻的办公族和高中生聚会的地方。更晚一些，年轻的情 侣会光顾，就这样麦当劳结束了一天的营业。
以中国香港地区的麦当劳为例。在20世纪80年代，麦当劳首先开了两家 店：一家在铜锣湾————香港的购物中心；另外一家在浅水湾————一个高档 的外籍人士聚居地。这样的双叉策略反映了本土加盟商对麦当劳市场定位的 不确定性———它可以被定位成一个被香港外国移民者所熟悉的本土风格的快 餐店，或者也可以被赋予一个全新的定位，那就是显著地区别于中国居民社 区传统的用餐环境。在短短的几个星期之内，市场定位问题就被决定了。铜 锣湾分店的成功表现更具有说服力。这家店吸引了香港那些渴望体验西式用 餐方式的年轻人。在周末，该家分店的营业额位居全球麦当劳餐厅之首。年 轻人视麦当劳为外出放松聚会的好去处，在麦当劳消费被认为是一种时髦。 这个快速成功的例子成为麦当劳进入许多亚洲市场时一个具有指导作用的市 场定位策略———从印度尼西亚，到韩国、日本，再到中国大陆地区。简而言 之，麦当劳改变了亚洲市场，亚洲市场也同样改变了麦当劳。
很少有国际品牌能像麦当劳在亚洲那样激起消费者强烈的兴趣。麦 当劳自20世纪80年代以来，已经成功地成长为全亚洲认知度最高的品牌 之一。除了在几个个别市场外，麦当劳已经战胜了它的全球竞争对手， 例如肯德基、温迪和汉堡王。它也成功地战胜了那些试图模仿麦当劳成 功模式的本土快餐店。有趣的是，麦当劳在亚洲比它在美国享有更高大 的形象。