第四章决策

完全理性与有限理性的局限
完全理性
1、抽象掉了理性的时间差异 2、抽象掉了理性的个体差异 3、抽象掉了理性的环境差异
有限理性
否认最大化行为的存在 走向另一个极端
X效率理论的有选择理性
观点：有时是完全理性，有时是有限理性 三大优点： 1、既考虑了人类的理性方面，又考虑了人类的感性方面。 2、承认个人在通常情况下的有限理性，又不否认在个别情况下的完 全理性。 3、承认个人选择理性的程度将随时间、地点和条件的不同而有所不 同。
销路好 0.9 销路差 0.1
100
－20 －140 销路差 1.0 销路好 0.9 销路差 0.1 10 销路差 1.0 10 －20 40
－300
销路好 0.7 135 70 3 7 销路差 0.3
4：100×0.9×7－20×0.1×7＝616 5：－20×1.0×7＝－140 2： 0.7×100×3＋0.7×616－20×0.3×3－140×0.3－300=281 3： 0.7×40×3＋0.7×259＋10×0.3×3＋70×0.3－160=135
群体决策的效果：群体心理的积极程度——主管人员的领导水平 1、决策问题的性质 时间：紧迫——个人决策 没有时间限制或时间较长——群体决策 问题的负责程度：简单——个人决策 复杂——群体决策 2、参与者的能力（领导者、下级人员） 领导者能力：很强——个人决策 下级人员素质：普遍高——群体决策 3、相互作用的方式（相互增强、相互抵消） 1＋1<=2——个人决策 1＋1>2——群体决策
（二）按决策的重复性程度，可以分为程序 化决策与非程序化决策。
程序化决策
例行问题：重复出现的、 日常的管理问题 处理方法：一般有例可循、 有政策法规可依。 多由基层管理人员做出
非程序化决策
1、例外问题：偶然发生的、 性质不明的管理问题 2、处理方法：创新 3、多由高层管理人员做出。
（三）按决策的状态，可以分为确定型决策、 风险型决策和不确定型决策。
1. 确定型决策。确定型的状态是指个人完全知道所面对 的问题，替代方案也很明确，且每个方案的结果是唯一的 且可以预见的。由于各方案的条件、结果均已知，所以只 要比较一下各方案，就可做出最终决策。 2. 风险型决策。风险型决策是指对某事件出现的结果不 能确定其唯一性，但可能出现的几种状态是可以预见的， 且每种状态出现的概率和经济效果是可以估算到的，可以 通过比较各方案的期望值来进行决策。 3. 不确定型决策。这类决策所遇到的问题因为信息不明 朗，或无历史资料可借鉴，通常非常不明确，既不知道结 果，也不知道结果出现的概率，所以解决的办法通常依靠 经验和胆识。
二、决策应遵循的原则
1、信息充足的原则
决策要求以充分了解和掌握各种信息为基础。反对 “情况不明决心大，心中无数办法多”
2、可行性原则 3、预测的原则
选定方案要有一定的预见性（应变性）。
4、比较优选原则 5、整体优化原则 6、利用外脑原则
三、决策理论
——完全理性假设与有限理性假设 主要涉及：决策的标准问题（最优？满意？） 主要理论：古典决策理论、行为决策理论
616 4 销路好 0.7 281 一次改造 287 1 分期改造 －160 销路好 0.7 2 销路差 0.3
销路好 0.9 销路差 0.1
100
－20 －140 销路差 1.0 5 476 销路好 0.9 476 6 全改 不改 70 7 销路差 1.0 10 8 销路差 0.1 －20 100 －20 40 10
例2：某工厂有位推销员，计划某天到甲乙两公司 推销一批产品。与每个公司洽谈成交的概率和上 午谈还是下午谈有关。到甲公司洽谈成交的概率： 上午为0.8，下午为0.7；到乙公司洽谈成交的概 率：上午为0.5，下午为0.4。如果在某公司谈成 则不需要再去另一公司；而如果上午在某公司未 谈成，则可等下午继续谈，也可以下午再去另一 家公司。与甲公司成交后，可获利润8000元，与 乙公司成交后，可获利10000元，试问推销员应 如何安排其行动方案？
1、风险型决策
决策损益表
自 然 状
S1
态
S2
……
Sm
概 决 策 方 案 损 率 益 值 值
P1
P2
……
Pm
A1 A2 …… An
Q11 Q21 …… Qn1
Q12 Q22 …… Qn2
…… …… …… ……
Q1m Q2m …… Qnm
决策标准——期望（损益）值标准
Ei =
∑ Qij × pij
例：某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案 （1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转包，其决策损益 表如下，该厂应采用何种方案为佳？
决策者（风险偏好型、中立型、厌恶型）、 决策者（风险偏好型、中立型、厌恶型）、 决策方法 决策环境 组织文化 时间 决策具有实效性：决策速度、 决策具有实效性：决策速度、决策质量之 间的权衡。 间的权衡。
第四节 决策的类型
（一）按照决策的重要性程度，可将决策 分为战略决策、战术决策、业务决策。
1. 战略决策。对组织而言，战略决策是最重要的，直接 关系到组织的发展，其涉及的大多为全局性、长期性的问 题。 2. 战术决策。战术决策是在战略思想指导下的具体方法 的选择和运用，要解决如何执行战略决策问题，也即解决 “怎么干”问题。 3. 业务决策。业务决策是在日常的生产和服务活动中为 了提高劳动效率所作的决策。
高需求 中需求 低需求 无需求
0.5
0.3
0.1
0.1
改建 新建 合同转包
50 70 30
25 30 15
-25 -40 -10
-45 -80 -10
解：按期望（损益）值标准决策
据
Ei =
∑
Q ij × p ij
E（改建）＝50×0.5＋25×0.3－25×0.1－ 45×0.1=25.5 E（新建）＝70×0.5＋30×0.3－40×0.1－ 80×0.1=32
第二节 决策的基本过程
1. 发现问题（确定目标） ——即回答：问题是什么？ 2. 拟定多个可行的备选方案 ——有哪些解决方案？ 3. 对备选方案进行评价与选择 ——哪一个方案最好？ 4. 实施和审查方案 活动 ——对实施情况的一个总结。 情报活动 设计活动 选择活动 审查实施
第三节 影响决策的因素
（四）按决策主体的多少，可以分为群 体决策和个人决策。
个人决策
优点：效率高、责任明确 影响因素：有限理性 个人的行为特征（如行动 的持久性、知觉、成见、 个人价值系统、对问题的 感知方式）
群体决策
优点：知识的更大汇聚增 加了对决策的接受性和实 施决策方案的积极性 最大问题：从众现象
群体决策的特点
销路好0.7 340 2 全部改造 340 1 －300 部分改造 －160 销路好0.7 销路差 0.3 销路差 0.3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
100
－20
150 3
40
10
2：0.7×100×10－0.3×20×10－300=340 3：0.7×40×10+0.3×10×10－160=150
616 销路好 0.7 281 全部改造 281 1 部分改造 －160 2 销路差0.3 5 259 6 4
决策定义
决策（Decision making）——是指为实现某一
目标，从若干的可行方案中选择一个合理方案并采取行动 的分析判断过程。
内涵（决策必备条件：目标＋多种方案）
1、目标性——有明确的目的 2、可行性——若干可行的备选方案 3、选择性——分析比较与选择 4、满意性—— 选择方案的原则是满意原则 5、过程性——贯穿于管理全过程分析判断过程 6、动态性——决策要追踪进行（环境变化） 决策的构成要素：决策者、决策目标、备选方案、决策准则、决策后 果。
4、方案前提分析法与提喻法
方案前提分析法——不分析方案内容，只分析
方案的前提是否成立。（成立，表明目标与途径 正确，否则该决策方案必有问题）
提喻法——不讨论决策问题本身，而用类比的
方法提出类似的问题，或把决策问题分解成几个 小问题让大家讨论。
两种方法优点：能防止当事人的偏见，还可以
保密。
（二）决策硬技术
第四章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策的基本过程 第三节 影响决策的因素 第四节 决策的类型 第五节 决策技术方法
学习目的
1. 2. 3. 4. 明确决策的含义和分类 掌握决策的基本过程 明确群体决策的优缺点 掌握风险型和不确定型决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策定义
狭义——从两个以上的被选方案中选择一个的过程 。 典型的定义： 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息 和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定 并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 广义——还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。
第五节 决策技术方法
一、决策软技术
1、创造工程法（Creative Englneering）
——即针对目标（或一定的问题）提出创新性的方法或方案。
创新过程：确定问题 孕育创新思想 提出设想、付诸实施
2、头脑风暴法、反头脑风暴法 头脑风暴法（P95） 反头脑风暴法——同意肯定的意见一概不 提，而专门找矛盾、挑毛病，并群起而攻 之。
3、德尔菲法与列名小组法
德尔菲法——即专家意见函询调查表法。 发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为 止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。 列名小组法——被征询意见的人事前不接触而事 后接触的方法。先写出书面意见，然后分组讨论， 直到意见集中为止。 两种方法优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又 将好的意见集中起来。
－300
259 销路好 0.9 9 销路差 0.1
3 销路差 0.3 287