授权管理业务流程表
业务授权与审批管理制度
业务授权与审批管理制度第一章总则第一条为了规范企业业务授权与审批管理，提高工作效率，保障企业利益，订立本制度。
第二条本制度适用于企业内部各级部门之间的业务授权及审批事项。
第三条业务授权与审批管理以公正、公平、透亮为原则，依法合规，重视法律风险掌控。
第四条企业内部领导层负责业务授权与审批管理，各部门依照规定的权限和流程执行。
第二章业务授权管理第五条业务授权范围1.业务授权范围包含但不限于：合同签订、预算编制、项目立项、紧要决策等。
2.业务授权权限分为三级：高级授权、普通授权、临时授权。
第六条业务授权程序1.申请授权：部门负责人依照授权流程书面申请授权，包含授权事由、权限需求、授权期限等。
2.授权审批：上级领导依据授权申请的合理性、必需性进行审批，并依照授权权限进行批准或驳回。
3.授权通知：批准的授权需书面通知授权人，并明确授权权限、期限和管理要求。
第七条业务授权管理要求1.授权限定：授权权限应明确具体、量化，不得超出授权人的职权范围。
2.授权期限：授权期限应适度，一般不超出指定合同、项目、决策的有效期。
3.授权文件：授权决议应书面化，明确授权事项、授权人、被授权人等要素。
4.授权记录：企业应建立授权记录管理制度，做到记录真实、完整、准确。
5.授权追溯：企业应对授权事项进行跟踪和追溯，确保授权执行情况符合规定。
第三章业务审批管理第八条业务审批范围1.业务审批范围包含但不限于：合同订立、资金使用、招聘与调整人员、业务流程更改等。
2.业务审批权限分为多级：高级审批、中级审批、普通审批。
第九条业务审批程序1.申请审批：部门负责人依照审批流程书面申请审批，包含审批事由、审批需求、影响范围等。
2.审批审查：上级领导依据审批申请的合理性、必需性进行审查，并依照审批权限进行批准或驳回。
3.审批决策：高级审批需由领导团队集体研究决策，中级审批由部门及相关部门领导共同决策。
4.审批通知：批准的审批需书面通知提出申请的部门，并明确审批权限、期限和管理要求。
XXX集中授权业务管理办法
XXX集中授权业务管理办法三）负责本分行集中授权业务的信息反馈和问题处理；四）按照总行要求，及时上报本分行集中授权业务的情况和问题；五）其他需本分行负责或协调工作。
第十条分行网点负责人职责一）严格执行集中授权业务相关制度、规定和操作流程；二）负责本网点集中授权业务的组织和实施；三）负责本网点集中授权业务的监督、检查和问题反馈；四）按照要求及时上报本网点集中授权业务的情况和问题；五）其他需本网点负责或协调工作。
第三章业务操作流程第十一条集中授权业务操作流程包括现场审核、影像采集、影像传送、集中授权、信息反馈等环节。
第十二条现场审核环节由网点工作人员完成，包括业务办理、审核、凭证签字等。
第十三条影像采集环节由网点工作人员完成，包括采集业务凭证、环境影像等，同时将业务信息录入系统。
第十四条影像传送环节由网点工作人员完成，将采集的业务凭证、环境影像等通过数字影像传输技术同步传输至运营中心。
第十五条集中授权环节由运营中心授权人员完成，对传输的业务信息、凭证影像、环境影像等进行审核、授权。
第十六条信息反馈环节由运营中心授权人员完成，将授权结果及时反馈至网点，网点工作人员根据授权结果进行后续处理。
第四章风险控制第十七条集中授权业务应当建立健全风险管理制度，确保业务操作的安全性和合规性。
第十八条集中授权业务应当进行风险评估，根据评估结果制定相应的风险防范措施和应急预案。
第十九条集中授权业务应当加强授权人员的培训和管理，提高其业务素质和风险意识。
第二十条集中授权业务应当建立健全信息安全管理制度，确保业务信息的机密性、完整性和可用性。
第二十一条集中授权业务应当建立健全应急预案，确保在紧急情况下能够及时有效地处理业务问题。
第五章附则第二十二条本办法解释权归XXX所有，自XXXX年XX月XX日起施行。
本办法未尽事宜，参照相关法律法规和我行相关制度处理。
第三条分行行长的职责分行行长是分行的最高领导，其职责包括但不限于以下几个方面：一）领导分行全面工作，制定分行的发展战略和业务计划，确保分行的经营管理和业务发展符合总行的要求和规定；二）负责分行内部各部门的协调和管理，确保各项业务有序运行；三）负责对本分行集中授权人员进行管理、评价与考核；四）根据业务运行情况，向总行提出合理化的意见或建议；五）及时处理重大突发事件并及时向上级主管部门和领导报告。
授权审批权限表(修改)
授权审批权限表(修改)授权审批权限表是为了更好地了解内部控制体系内关键业务的审核和审批内容而制定的。
这份表格清晰地反馈了关键业务内关键事项，并明确列示了审核审批岗位、授权标准以及所需附件。
这样可以让公司领导层、各职能部门和各岗位更清晰地执行内部控制管理工作，工作职能更加明确，工作也更加便利。
授权审批权限表中，K1事项包括组织构架设置、调整和评估，章程拟定变更等。
这些事项需要提交组织构架设置及调整方案、组织结构图制度拟定和修改等附件，并经过股东会、董事会办公室、总经理办公会等层层审议和审批。
K2事项是发展战略的制定和调整，需要提交年度工作计划等附件，并经过总经理办公会的审议和审批。
K3事项是全面预算的编制，需要提交预算草案和各预算编制单位、部门、项目的意见，并经过财务经理、审计部、财务总监、总经理办公室和董事会的层层审议和审批。
K4事项是人力资源方面的事宜，包括人力资源计划、规划编制、管理、员工招聘计划拟定、面试、试用期考核意见、劳动合同签订、岗位异动、薪酬制度拟定、员工请休假等。
这些事项需要经过行政人事部、相关部门经理、分管领导和总经理的审核和审批，以及员工自荐、绩效考核方案的制定等步骤。
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manages project scope。
授权管理业务流程
目录
授权管理业务流程 .................................................................. 2 薪酬与考核管理业务流程 ....................................................22 人力资源管理业务流程 ........................................................64 税务管理业务流程 ................................................................ 97 印鉴管理业务流程 .............................................................. 136 内部控制制度执行检查与评价业务流程 ..........................152
第一版
4
行政管理
1.7.1 1.7.2 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 2 2.1
2.1.1
研究的基础上，遵循以上原则，拟订公司授权体系建立（调整） 初稿，报总经理审查。 授权体系建立初稿至少应包括目前公司授权概况、存在的问题 和不足、调查中收集到的意见和建议、体系的建立对公司发展 的影响、体系框架建议、体系风险分析等。 授权体系调整初稿至少应包括目前公司授权体系概况、运转情 况及暴露出的问题、调查中收集到的意见和建议、体系对公司 发展的影响、对体系的调整建议、调整风险分析等。 总经理对初稿进行审定，提出修订意见由授权管理领导小组修 订，总经理对修订后初稿签署审核意见，报董事会审议。 董事会召集公司相关人员，必要时外聘专业人员对初稿进行评 审，评审过程中授权管理领导小组全体人员参加，根据评审意 见进行修改，董事会对评审后的初稿予以审议。 授权管理领导小组以董事会批准的授权体系建立（调整）方案 为依据具体负责公司授权体系的建立（调整）。 各分（子）公司应参照公司授权体系，组建相应机构，负责自 身授权体系的建设，授权体系建立（调整）方案应报公司授权 管理领导小组批准后执行。 各级人事管理部门负责制定新的部门（岗位）职责，按照人事 管理制度，进行人员调整。 授权计划的编制及审批 授权是有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。公司 各职能部门（公司各部室、分公司各科室、车间各职能组、子 公司各行管部门）每年年末，根据次年工作安排和目标，编制 各部门（岗位）年度授权计划，交部门负责人审定后，报授权 管理领导小组（或相应机构）审批。 年度授权计划至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授权
(BPM业务流程管理)业务流程操作流程图.
（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。
2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。
3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。
4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。
授权的程序和流程
第四讲授权的程序和流程（上）授权的程序可以分为四个步骤：确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；选贤任能：选择合适的人授权；落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
确定任务授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。
授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。
任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。
（一）明确授权任务应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。
但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。
以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。
对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
公司授权管理内部控制业务流程
XX公司授权管理内部控制业务流程本流程所称授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
一、业务目标1 战略目标1.1 规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利益。
2 经营目标2.1 保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。
2.2 采用合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。
2.3 授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。
3 财务目标3.1 授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本，为更好的实现企业财务目标提供保障。
4 合规目标4.1 授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。
二、业务风险1 战略风险1.1 公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。
2 经营风险2.1 授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增强团队合力。
2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低组织决策的效率和水平。
2.3 授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。
3 财务风险3.1 授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。
4 合规风险4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。
三、业务流程步骤与控制点1 授权体系的建立及批准1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下设办公室，与综合管理部合署办公，综合管理部负责人任办公室主任，负责日常工作。
1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，授权管理领导小组直接向董事会负责。
信贷业务分级授权管理操作流程
信贷业务分级授权管理操作流程为进一步明确信贷业务分级授权管理操作流程，规范分级授权管理下的信贷行为，根据********的规定，特对有关信贷业务操作流程进行明确规范。
本操作流程是因联社信贷业务实行分级授权管理而制定。
一、分级授权管理下营业部、分社的信贷业务操作流程（一）权限范围内信贷业务办理流程1、组织结构及人员安排。
根据信用社现行信贷管理的有关规定，成立相应的审贷小组（三人以上奇数），分社（含营业部，下同）主任任小组组长，组长享有一票否决权，但不享有一票同意权，在贷款调查金额范围内可以减少额度，但不能增加额度。
在坚持岗位分离的情况下，明确具备一定专业业务素质的员工作为信贷业务的调查人（两人或两人以上）、审查人（两人或两人以上）。
各营业机构按照上述要求安排好相关人员，成立审贷小组报联社同意后实施。
2、信贷业务办理流程（见附表一）为提高工作质量和效率，充分展示我社信贷业务快速、方便的特点，贷款的各环节必须严格执行信用社的信贷管理有关规定，对不符合条件的贷款要及时通知客户，对符合我社贷款条件的贷款申请要及时进入贷款操作流程。
操作各环节时间限制：个人客户信贷业务调查时间为*个工作日内，审查时间为*个工作日，审批时间为*个工作日；法人客户信贷业务调查时间为*个工作日，审查时间为*个工作日，审批时间为1个工作日。
3、审贷小组工作职责。
审贷小组成立后，应制定相应的工作纪律，建立定期信贷例会制度（学习信贷制度、分析本社信贷资产质量，安排信贷工作等）、定期审贷制度，在此基础上形成信贷例会会议记录和审贷会议记录作为信贷工作与信贷决策的依据。
（二）超权限信贷业务办理流程1、超权限信贷业务办理流程（业务发展部权限内）（见附表二）2、超权限信贷业务办理流程（联社权限内）（见附表三）3、档案管理：营业部、分社权限范围内审批的贷款由本部或本社按照信贷档案管理的有关规定自行装订档案，管理档案。
超权限的信贷业务资料一式两份，贷款管理责任人负责按照信贷档案管理的要求，将信贷档案装订成册，在贷款发放后*个工作日内移交一份给业务发展部管理，业务发展部建立信贷档案交接管理台帐，信贷档案移交时，交接责任人双方在管理台帐上签字移交，一份信贷资料由分社自行留档保管。
授权与被授权管理办法
授权与被授权管理办法一、目的：为了确保公司的各为了树立良好的企业形象，维护企业财物和员工的安全，特制定本办法。
项业务能够顺利高效运行，避免因各级职权人不在办事场所而影响业务流程的进行，特在充分体现各职能人员权与责分明的前提下列示出授权与被授权人的相关明细事项，特制定本管理办法。
二、范围：本办法仅适应于公司组织运作中各级职能管理人员。
三、权责单位1．人力资源部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
2．总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
四、作业内容：（一）授权的类别1．直接授权，主要是直接上级对下级的授权。
2．间接授权，主要是直接上级对下下级授权。
3．指定授权，主要是由授权人对指定的人员授权。
4．同级授权，主要是由组织中同级职能人员相互授权。
（二）授权应遵循的原则1．应遵照权、责、利一致合理、适度的原则；2．应遵循民法原则，授权人应承担被授权在无过错前提下的民事后果，在内部流程工作中应该是工作结果；3．应遵循文字备案原则，授权时间与被授权的起用时间、授权结束时间，均需要进行内部登记备案；4．应遵循平等、自愿原则，对于被授权人应该充分知晓授权的工作内容，被授权人不得被动、无原则地接受授权人的授权事项。
（三）授权的依据1．被授权人的资格与资信程度；2．被授权人工作职责及履行的权限范围；3．被授权人的职务及在公司的工作能力状况等；4．其他影响授权的情况。
（四）授权的方式：1．授权公证书方式授权：适用特别重大的需要法定代表人亲临现场的各种重要的授权；2．授权委托书方式授权：适用比较重要的对外办理各种经济活动过程中的具有法律规定的比较严谨的授权形式；3．内部文件形式授权：适用企业内部职能部门中各职权人之间为了加快业务流程而采用的一般授权形式；4．内部职责分工授权：适用企业内部全部员工的职责分工范围内的各种作业内容，它是一种典型的一般授权形式。
（五）授权的范围及被授权人规定：主要以各职能人员岗位职责及其权限而定：1．法定代表人采用授权公证书方式授权，被授权人为经过公司董事会决议批准同意后的副总经理以上人员，授权办理的事项为董事会批准的任意事项。
公司经济业务分级授权管理制度-模版P13
经济业务分级授权管理制度第一章总则第一条目的（一）为适应现代企业的要求，规范公司内部管理，使公司内部层层有责、责权对等，特制定内部分级授权管理制度。
（二）充分运用预算管理的手段，贯彻预算优先的原则，对预算外费用从严管控，凡预算外投资、固定资产申请及处置、物资采买、费用报销、资金支付、费用类合同审批等均在以下分级授权审批权限的基础上自动晋升一级审批。
（三）强调特殊性原则：为确保投资立项申请、投资可研、业务类可研审批的完整性和充分性，以下分级授权审批权限中涉及的“可研”审批均不在 OA 中设立，需以书面形式提交审批部门或人员商议并签署意见。
第二条适用范围本管理制度适用公司各部门。
第二章经济业务分级审批权限第三条各类经济业务审批流程：（一）公司内部日常费用报销1．按要求粘贴和填写《费用报销单》，且所有报销的原始凭证、票据要合规（均为正式发票）；2．需开增值税发票的费用有：销售商品、提供劳务及营改增后规定的各项业务；3．差旅费报销的，还需提交：事前的《出差申请》和事后的《出差报告》作为报销附件。
《出差申请》、《出差报告》按事前与事后均要由分管领导及总经理审批；泽汇公司权限分级授权零星费用——差旅费审批权限1.对于日常不能签订或无法签订合同而发生的零星费用，采取报销审批与支付统一方式处理；2.对于公司发起的“零星费用报销”仅在其公司内部完成审批支付即可，无需总公司管理层领导审批。
4．是业务招待费报销的，还需提交《业务招待费申请单》为报销附件，该《申请单》按分级权限授权审批。
公司权限分级授权:零星费用——业务招待费审批权限1.对于日常不能签订或无法签订合同而发生的费用，采取报销审批与支付统一的方式处理；2.对于公司发起的“零星费用报销”仅在其公司内部完成审批支付即可，无需母公司管理层领导审批。
5．费用报销单的审阅签字流程：1)经办人填写→部门负责人→财务部长签字→总经理批准→会计审核（凭证）→出纳付款；2)部门负责人→财务部长签字→总经理批准→会计审核（凭证）→ 出纳付款；3)总经理报销→财务部长签字→执行董事批准→会计审核（凭证）→出纳付款；泽汇公司权限分级授权零星费用——日常零星费审批权限1.对于日常不能签订或无法签订合同而发生的费用，采取报销审批与支付统一的方式处理；2.对于泽汇公司发起的“零星费用报销”仅在其公司内部完成审批支付即可，无需母公司管理层领导审批。
分级授权管理制度 银行
分级授权管理制度银行一、总则为规范银行内部授权管理，明确各级权限范围和责任，完善授权程序，提高内部管理效率和风险控制水平，特制定本分级授权管理制度（以下简称“本制度”）。
二、授权原则1. 授权原则：授权应当侧重于实现银行业务发展和风险控制的平衡，保证授权过程的严密性和合理性。
2. 分级原则：授权分为基础授权、中层授权和高级授权，依据操作性、风险性、重要性等因素进行划分。
3. 限制原则：授权范围应当限制在各个岗位所需工作职责范围内，超越授权范围的行为属于违规行为。
4. 责任原则：每级授权人需对被授权人的行为和结果承担相应的监管和追责责任。
5. 内部监管原则：银行内部应设立独立的审计与监察机构，对各级别授权情况进行监督和检查。
三、授权分级1. 基础授权基础授权主要包括对日常操作性强、风险低的工作进行授权，主要涉及柜台业务、一般客户服务等各类基础业务的授权。
基础授权的权限范围：涵盖柜员现金的清点、存取款等操作，以及普通业务办理、查询等操作。
基础授权的授权流程：由直接上级对下属进行授权，下属须提供相应的操作规范和清晰的操作流程，上级审批后方可授权。
基础授权的监督机制：各级管理者需定期对被授权人进行操作实操检查，并记录检查结果，确保操作规范性与合规性。
2. 中层授权中层授权主要包括对某些涉及金额较大、涉及敏感客户信息等高风险操作的授权，主要涉及业务经理、部门主管等中层管理人员的授权。
中层授权的权限范围：涵盖大额转账、特殊客户信息查阅等高风险业务的授权。
中层授权的授权流程：经过基础级授权后，需要进一步汇报给中层管理人员审批，中层管理人员审核后可授权，同时需记录授权记录。
中层授权的监督机制：银行内部的风险管理部门需对中层授权的情况进行定期检查核实，确保授权程序合规有效。
3. 高级授权高级授权主要包括对重要决策、重大利益安排等高级别业务活动进行授权，主要涉及行政总监、副总裁等高级管理者的授权。
高级授权的权限范围：涵盖涉及涉及银行资金大额流转、业务重大调整等重要的业务决策。
授权管理手册
第一章手册说明本手册用以说明**********有限公司（以下简称“*****”）管理活动过程中各层级权限分配的重要指导性文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“**********有限公司”。
一、手册的基本内容*****授权管理手册共包括二个部分的内容：（一）手册说明。
（二）公司权限表：本部分主要阐述公司对控股下属公司、集团总部职能中心等各条线业务管理活动权限分配。
二、权限表说明（一）权限表列示了管理活动类别、内容、经办部门以及该项管理活动所涉及的部门或职位，并描述了部门或职位在管理活动中的权限。
（二）权限表中相关用词解释三、手册使用（一）本手册是公司管理活动过程中各层级权限分配的重要指导性文件，是《组织管理手册》重要支持性文件，是公司流程系统文件制定的基本性文件。
（二）手册一经确定，各下属公司及职能中心必须严格按文件执行，不得擅自修改权限。
（三）在执行过程中发现存在问题，应向主管部门提出修订需求和意见，但文件没有修改之前一律按现行文件执行。
（四）管理过程中需特别授权的，应报请权限部门/职位批准。
四、手册的调整和修订（一）总部行政人事中心应根据公司发展情况，原则上每年 4 月份组织对公司权责分配的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
手册确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
（二）当战略、组织结构、业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由行政人事中心负责组织，各下属公司负责本专业权限分配具体调整和修订。
（三）手册调整编号：首次发布编号为 A/0，文件每修订一次，修订状态从 0、1…到6依次递增，超过 6 次时其版本由 A、B…到 Z 依次递增。
五、手册的管理（一）各类权限主管部门如下表所示（二）行政人事部负责《授权管理手册》的管理，包括权限修改的审核、手册的发布和更新、手册评审组织以及手册的解释。
（三）手册的发布与修订须董事长审批，报董事长备案。
第二章公司权限表一、运营管理类权限表3二、行政事务类权限表4三、人力资源类权限表5五、财务管理类权限表678910。
中国邮政储蓄银行个人业务集中授权管理办法
中国邮政储蓄银行个人业务集中授权管理办法中国邮政储蓄银行个人业务集中授权管理办法目录第一章总则 1 第二章基本规定 1 第三章职责划分 3 第一节部门职责 3 第二节集中授权相关岗位职责 6 第四章授权业务管理 7 第一节授权业务分类8 第二节机构准入与退出 9 第三节业务准入与退出 11 第五章业务流程管理11 第一节集中授权业务流程 11 第二节异常及应急处理 12 第六章责任认定与争议处理 13 第七章安全管理 14 第八章档案管理 15 第九章授权业务质量考核 15 第十章监督与检查 18 第十一章附则 19第一章总则第一条为规范中国邮政储蓄银行股份有限公司个人业务集中授权管理，提高个人业务集中授权的质量与效率，加强业务运营风险管理，优化人力资源配臵，提升网点服务水平，特制定本办法第二条本办法适用于本行采用集中授权模式的各级机构及代理营业机构第二章基本规定第三条本行采用集中授权模式的业务范围为个人柜面业务，包括储蓄、汇兑、个人*、代收付、理财、国债、代理基金、代理保险、贵金属等业务第四条本行采用的集中授权模式，是指运用数字影像获取、计算机网络传输等技术，将营业前台待授权个人业务所涉及的业务单证、交易信息及现场客户信息等内容以影像形式传输至个人业务集中授权中心，由授权中心授权员进行审核授权的方式第五条本办法所称现场授权，是指营业网点现场授权人员长等）通过密码、指纹或令牌等方式对未采用集中授权模式的个人业务进行的审核与授权第六条本行采用的集中授权模式，根据业务类型或交易金额不同，分为直接集中授权和现场审核后集中授权两种类型直1接集中授权是直接由授权员对网点柜面提交的个人授权业务进行审核，并对符合条件的业务进行授权的形式；现场审核后集中授权，是指对于部分风险程度较高的业务，先由网点相关人员对现场情况进行审核，再由授权中心授权员对业务进行审核，并对符合条件的业务给予授权的形式第七条营业网点须在设备、网络、人员及业务质量等各方面满足条件后，方可采用集中授权模式第八条实施集中授权业务管理，应遵循以下原则：控制风险原则建立专业化、标准化、流程化的管理模式，明确各岗位职责，保障业务处理的规范性，确保风险可控服务客户原则合理安排授权人员，确保集中授权业务得到及时有效处理；制定完善的应急预案，保障特殊情况下授权工作的正常进行，体现以客户为中心的服务理念稳健高效原则制定科学的绩效考核和奖惩办法，建立激励约束机制，确保在手续完备、操作规范的同时，保障处理时间，兼顾授权效率与质量第九条营业网点在办理业务时仍遵循各项业务制度的规定对于采用集中授权方式的业务，其在集中授权时的处理要求依照本办法执行第十条营业网点在办理现场授权方式的业务时，仍然保持现有的授权权限，执行现场授权的相关要求第十一条授权中心采用专业化、标准化的管理模式，确保授权员在授权过程中标准统一、执行规范2第十二条授权中心的授权作业时间与营业网点的营业时间保持一致，24小时服务网点或金融夜市服务网点的集中授权作业时间可由各省综合考虑风险防控、网点人员情况、授权中心人员排班情况等自行制定除24小时服务、金融夜市、系统升级验证以外的特殊情况，营业网点需在营业时间外申请集中授权的，需按规定流程进行申请与审批，确保前台需集中授权的业务不受影响第三章职责划分第一节部门职责第十三条个人业务授权集中处理工作涉及邮政企业和邮储银行的各级机构、多个部门，需要企业和银行紧密配合，按照各自的工作职责，积极做好各项工作，以确保邮政金融个人业务的均衡持续发展第十四条集团公司代理业务部负责代理网点集中授权工作的组织规划、推广应用；负责代理网点的业务管理、指导、评价与考核第十五条集团公司信息技术局负责组织安排代理网点的设备配臵、网络扩容工作第十六条总行会计与营运部负责集中授权相关规章制度、操作规程及手册的制定与修订；负责对全行集中授权工作进行指导和检查，对各授权中心的工作进行考核、通报；负责组织全行3集中授权业务培训，并承担其中集中授权流程管理部分的培训工作；负责审核各级机构上报与集中授权有关流程调整需求；负责维护全国性的业务系统参数；负责与总行业务部门沟通，及时掌握新业务发展信息，不断完善和优化集中授权流程；负责与总行科技部门沟通，了解系统运行情况，确定系统功能变更，参与系统建设相关的开发、测试、试运行、推广等工作第十七条总行个人金融部负责梳理本业务条线个人柜面业务的交易授权流程；负责梳理本业务条线的业务制度，使其适应集中授权的要求；协助授权中心相关制度的编写；承担集中授权培训中涉及本业务条线相关业务制度和业务操作的培训工作第十八条总行电子银行部负责梳理本业务条线个人柜面业务的交易授权流程；负责梳理本业务条线的业务制度，使其适应集中授权的要求；协助授权中心相关制度的编写；承担集中授权培训中涉及本业务条线相关业务制度和业务操作的培训工作第十九条总行信息科技部负责集中授权项目的整体协调，包括设备、网络等第二十条总行软件研发中心负责组织集中授权的系统开发工作；集中授权系统的应用推广工作第二十一条总行数据中心负责上线后系统安全运行指标的提出以及系统安全运行的维护第二十二条省邮政代理金融业务局负责代理网点集中授权工作的组织规划、推广应用；负责代理网点的业务管理、指导、评价与考核工作4第二十三条一级分行会计与营运部负责本行集中授权工作的组织规划与推广应用；负责本行集中授权相关规章制度实施细则的制定与修订；负责对本行集中授权工作进行指导和检查；负责定期通报授权中心业务处理情况和存在的问题；负责组织本行集中授权业务培训工作第二十四条授权中心负责执行和落实上级及本行制定的各项规章制度、管理办法和实施细则；负责组织内部人员进行合理分工，及时处理授权业务、差错及异常情况；负责开展集中授权业务学习与培训工作；负责对授权业务处理提出流程优化或系统功能优化的建议；负责拟定本中心考核管理办法并组织执行第二十五条一级分行个人金融部参与制定本级行的授权管理相关制度实施细则；负责配合开展对辖内涉及本专业集中授权的业务进行检查、指导与培训；负责确认营业网点开业、撤销、网点信息调整等内容第二十六条一级分行电子银行部参与制定本级行的授权管理相关制度实施细则；负责配合开展对辖内涉及本专业集中授权的业务进行检查、指导与培训第二十七条一级分行信息科技部负责协助总行做好系统的日常维护工作，及时解决系统运行过程中出现的问题；负责组织实施本级行技术应急方案，确保本级行集中授权业务处理的连续性第二十八条二级分行、一级支行须协助做好辖内网点集中授权业务的培训、检查、日常管理与指导工作5第二十九条营业网点负责根据制度要求，落实现场授权及集中授权的相关工作第二节集中授权相关岗位职责第三十条集中授权相关岗位应责任明确，岗位人员应各司其职、相互配合、密切沟通，确保业务顺利开展第三十一条采用集中授权模式的营业网点系统中角色须有经办柜员、现场审核员其中，经办柜员即普通柜员，现场审核员可由网点普通柜员、综合柜员、风险经理、营业主管、支行长等兼职第三十二条网点经办柜员的职责主要包括：按照业务制度的规定审查现金、业务单证及客户身份证件等资料，辨识真伪，核实客户真实身份；负责准确录入相关业务要素信息，根据个人业务集中授权操作规程规定的内容采集影像、进行初审并提交申请内容；其他属于经办柜员职责范围的内容第三十三条网点现场审核员主要负责对现场审核后集中授权的业务进行现场审核具体职责主要包括：对大额现金收付款业务，进行卡把复点，对现金的真实性及其数量的准确性进行审查对需要审核客户身份的业务，按照业务制度的规定进行客户身份识别对挂失业务调查记录、账务调整类业务的调整理由等6重要内容进行审核，对相关材料的真实性、完整性及业务处理的合规性进行审核对其他需复核的内容进行审核第三十四条个人业务集中授权中心的岗位设臵及职责，遵循《中国邮政储蓄银行个人业务集中授权中心管理办法》的相关规定第三十五条一级分行、二级分行的会计与营运部应安排专人管理集中授权业务第三十六条一级分行集中授权管理人员的主要职责：负责制定辖内个人业务集中授权管理制度的实施细则负责辖内集中授权业务指导、监督检查、考核和通报负责组织辖内集中授权培训工作负责及时向上级反映集中授权工作中遇到的问题，提出流程调整和功能优化的意见建议负责辖内机构部分业务参数的维护第三十七条二级分行集中授权管理人员的主要职责：负责执行集中授权的各项规章制度按要求参加上级机构组织的相关业务培训负责完成辖内个人业务集中授权的指导、培训、考核与监督第四章授权业务管理7第一节授权业务分类第三十八条各分行可根据辖内机构各项业务办理的实际情况在总行制定的标准授权方式基础上进行调整第三十九条原则上以下业务应采用现场授权的方式：现金及凭证请领、下拨等涉及到网点每日营业前后作业组织的业务；批量代发等无客户在现场或不便于进行影像采集的业务；其他未统一纳入集中授权范围的业务，以及后期经审批退出集中授权范围的各类业务第四十条原则上以下业务应采用现场审核后集中授权的方式：本币开户、存款、取款、销户、现金到账户转账等现金收付类业务交易在50万元以上；外币开户、存款、转账等业务交易金额在2万美元以上等交易金额较高的授权业务;风险程度相对较高，授权中心需在现场审核员予以确认后进行审批的特殊业务；总行规定要求采用该授权方式的其他业务，以及经审批后补充进该类型的的新增业务第四十一条原则上以下业务类型应采用直接集中授权的方式：8本币开户、存款、取款、销户、现金到账户转账等业务交易在50万元以下，外币开户、存款、转账等业务交易金额在2万美元以下等交易金额相对较低的授权业务;风险程度相对较低，授权中心可通过查看影像基本掌握柜面业务情况的特殊业务；总行规定要求采用该授权方式的其他业务，以及经审批后补充进该类型的的新增业务第二节机构准入与退出第四十二条营业网点达到下列条件后，方可采用集中授权模式：人员操作水平网点从业人员需掌握网点授权集中系统的各项功能并能熟练操作，且参加总部或省内组织的考试并取得合格成绩 1网点从业人员需参加上线前的培训与上机练习普通柜员上机练习时间不得低于30小时，综合柜员上机练习时间不得低于10小时，每个柜员上机练习的业务类型需覆盖本网点开办的所有业务2网点全部从业人员均需参加上线前的考试并取得合格成绩，考试分为笔试和上机操作两部分普通柜员、综合柜员达到上机练习要求后方可参加考试网点普通柜员、综合柜员需参加笔试和上机操作，网点其他从业人员需参加笔试笔试80分以9上合格，上机操作的笔均授权准备时间1分钟以下、正确率达到80%以上合格现有工作质量为保证业务办理质量，降低授权拒绝率，不影响对外服务，考核网点上线资质时，需考虑其个人业务稽核情况网点上一季度差错率，较全国同期平均差错率最高可上浮‰，识别率不得低于80%设备完好程度1营业网点使用的终端必须全部为图形终端，并按台席配备相应数量的拍照仪，确保每个台席配备一台拍照仪2网点的图形终端和拍照仪需按总部规定的标准进行配备，并保持完好，以便能正常进行业务处理网络满足程度网点的网络状况需能满足正常的业务办理，具体的网络要求需遵照总部制定的标准第四十三条营业网点具备集中授权上线资质后，方可申请采用集中授权模式当营业网点撤销或业务办理范围变更后不再适用集中授权模式时，可申请退出营业网点集中授权的准入与退出流程可由省邮政公司和分行组成的联席会根据省内实际情况协商制定第四十四条如营业网点因实际工作需要，需在正常营业时间外申请集中授权的，需由营业网点所属分支行或省邮政代理金融业务局根据营业网点延长营业时间的实际情况，书面说明具体10情况并列明延长时间的原因，提交授权中心授权中心根据实际情况安排人员提供集中授权支持第三节业务准入与退出第四十五条全国性业务系统新增、撤销业务或业务的主要信息发生变化时，总行个人金融部、电子银行部需将变更情况函告总行会计与营运部总行会计与营运部根据业务制度和操作规程等确定授权方式和审核要素，与相关业务部门确认后，修订集中授权相关的制度和操作规程第四十六条区域性业务信息发生变更，或分行根据省内业务实际情况需对集中授权业务的相关信息进行调整的，需组织行内相关部门对变更内容进行风险评估，并根据评估结果进行调整第五章业务流程管理第一节集中授权业务流程第四十七条集中授权业务处理流程主要包括经办柜员采集相关影像、现场审核员审核业务、授权员进行业务审查与授权等环节第四十八条柜面处理阶段影像采集经办柜员对身份证件、业务单证等材料进行审查，将业务信息准确录入业务系统，发起授权申请，对规定11材料进行影像采集并进行初审对于采用集中授权方式但无业务单证的业务，经办柜员须填写《中国邮政储蓄银行集中授权申请书》，采集影像并提交现场审核采用现场审核后集中授权方式的业务，现场审核员需按规定对包括但不限于客户身份、业务单据、现金实物及录入信息等内容进行全面审核及确认提交申请经办柜员对采集的影像进行提交撤销申请经办柜员提交授权申请后，在授权中心尚未开始审核的前提下，如因发现差错或客户原因需要停止办理业务的，可对已发出的授权进行撤销第四十九条后台处理阶段授权员审核授权授权员审核上传的业务信息与资料，对于缺少影像材料的业务，要求柜员补交；对于审查无误的业务，给予授权，对于存在其他差错或违规行为的业务，给予拒绝并明确拒绝理由授权主管交易调整授权主管接到营业网点或授权员反馈，或根据系统预警信息需对指定业务进行优先处理时，经中心主任或授权主管双人审批确认后，对需优先处理的业务进行队列位臵调整第二节异常及应急处理第五十条个人业务授权集中处理在遇到紧急事件时，需将个人柜面业务的集中授权方式恢复为现场授权，由网点综合柜12员、支局长等进行授权操作第五十一条紧急事件包括但不限于：中心任务排队情况严重导致业务处理效率低下、中心网络故障导致业务无法正常办理、网点网络故障导致业务无法正常办理、网点设备故障导致无法拍摄并上传影像、内容管理平台故障导致无法上传下载影像、省中心主机故障导致业务无法正常办理、全国中心主机故障导致业务无法正常办理第五十二条集中授权转为现场授权期间，各营业网点需恢复营业前台两级授权权限，由综合柜员和支局长承担授权责任启动应急措施期间，科技部门需积极进行系统修复、排除故障等工作各级应急领导小组应随时关注辖内营业网点应急处理情况，做好相关风险防范工作第五十三条营业网点需对网点故障类应急处理的具体情况进行记录备案；对于授权中心故障造成的应急处理，授权中心应对具体情况记录备案第五十四条如营业网点集中授权系统运行正常，但因设备或其他特殊原因无法上传影像，导致无法集中授权的，由营业网点所属支行或省邮政代理金融业务局按照机构准入与退出的流程进行相应处理，选择该网点或该网点的某类具体业务退出集中授权模式第六章责任认定与争议处理第五十五条网点个人业务集中授权过程中，授权中心和网13点柜台人员都必须坚持合规操作、严格处理流程、严控风险事件，确保网点授权集中处理模式下对外服务效率、水平不降低发生风险事件的，需按照《中国邮政储蓄银行个人业务授权集中处理工作责任界定办法》的相关规定执行，分别追究授权中心和网点柜台人员的责任第七章安全管理第五十六条授权中心人员必须定期修改密码，密码只限本人使用，不得外泄，当发现密码被他人知晓应立即更换并报告主管第五十七条授权中心需严格按照制度要求对系统内人员的权限进行管理，各岗位人员的查询及操作权限应清晰、明确、符合要求第五十八条授权中心授权台席必须做到专机专用，安装专用的病毒处理软件并及时升级，禁止一切与业务无关的操作，禁止存储与集中授权系统无关的文件，禁止使用非集中授权系统专用的存储介质，禁止将集中授权系统专用的存储介质带离工作场所，禁止安装与集中授权系统无关、非集中授权工作必须的软件第五十九条授权员休假时，应对其工号做停用处理；授权中心人员离职或调动时，应及时在系统内予以注销，以避免不当操作行为第六十条授权中心人员需严格遵守邮政储蓄银行保密纪律，按规定对相关文件及客户信息进行保密14第六十一条授权中心工作区不得放臵易燃、易爆等危险品，不得擅自接装电源电器或超负荷使用大功率电器第六十二条非集中授权人员未经许可不得进入授权处理场地，如需进入须经中心主任及以上有权人审批后由授权中心人员陪同方可进入第八章档案管理第六十三条集中授权档案按照存储介质分为电子档案和纸质档案两种电子档案是以磁盘、光盘、硬盘等磁性介质为载体保存的档案，主要包括营业网点提交的各类影像资料，以及集中授权业务处理过程中系统记录的流程信息电子档案应能满足查询或打印的需要纸质档案是以纸为介质保存的档案，主要包括个人业务集中授权管理过程中流转的各类纸质申请书第六十四条为保障客户资料的安全性与保密性，电子档案原则上不提供对外查询如遇特殊情况确需查询电子档案的，相关部门需提交书面查询申请，授权中心应做好登记备案第六十五条集中授权档案管理应遵循会计档案管理的基本规定，保管期限从档案形成的次年度x月x日算起第六十六条电子档案一般可永久保存纸质档案的保存期限为3年保存期满，转为电子档案后，纸质档案可进行销毁第九章授权业务质量考核第六十七条集中授权业务质量考核，应针对前后台工作的15不同特点有所侧重，分别从个人和机构两个角度进行考核，从工作质量和工作效率两方面综合考核第六十八条对于经办柜员，考核其是否认真执行柜面业务操作要求，主要包括对客户身份识别、凭证真伪鉴别、现金点数、业务单据审查、影像采集、影像初审等方面的情况第六十九条对于现场审核员，考核其是否全面复核经办柜员受理的业务，除客户身份识别、凭证真伪鉴别、现金复点外；是否审核业务单据填写及系统录入的正确性与一致性、影像资料的完整性等第七十条对于授权员，考核其是否根据相关制度和操作规程的要求，查看影像资料完整性，确认业务的合规性，对于需拒绝的业务给出合理的拒绝理由；业务受理过程是否符合制度规范要求；受理业务量与单笔受理时长等第七十一条对于经办柜员、现场审核员未严格执行制度规定，导致业务差错多、拒绝率高、集中授权业务处理速度低于辖内平均水平的，应予以通报批评对于伪造现场环境误导后台审核人员、发现问题隐瞒不报或造成重大差错事故、经济案件的，应视情节轻重，予以通报批评、相应处罚或追究其他相关责任第七十二条对于经办柜员、现场审核员严格执行制度规定，差错少、拒绝率低，或有协助堵截或发现重大风险隐患甚至案件等突出贡献的，应视情况不同，给予奖励或表彰第七十三条对授权员工作懈怠，责任心不强，存在未严格执行制度规定、工作效率低、业务差错多、拒绝率高、平均授权16速度低于平均水平的，应予以通报；对于纵容或配合前台对不符合条件的业务给予授权、发现问题隐瞒不报或造成重大差错事故、经济案件的，应视情节轻重，予以通报批评、相应处罚或追究其他相关责任第七十四条对于授权员工作效率高、差错率低的，或有协助堵截或发现重大风险隐患甚至案件等突出贡献的，应视情况不同，给予奖励或表彰第七十五条对于营业网点的考核，包括但不限于以下内容：营业网点存在整体差错较多、拒绝率高等情况的，或出现违规事件的，应视情节轻重，给予通报批评及其他相应处罚营业网点平均处理速度低于辖内网点平均水平达到一定比例的，或拒绝率高于辖内网点平均水平达到一定比例的，应通知其暂停集中授权模式并进行整改整改结束后对其各项业务准入条件进行评估，以确定是否再次纳入集中授权范围营业网点整体集中授权业务拒绝率低、处理速度明显高于辖内网点平均水平或网点人员有协助堵截或发现重大风险隐患甚至案件等突出贡献、集中授权整体管理水平明显较高的，应视情况不同，给予奖励或表彰。
中国银行授权管理制度
中国银行授权管理制度一、概述授权是指银行根据一定的规则和程序，将项权力或责任委托给特定的人员或部门进行操作和管理的行为。
授权管理制度是银行在授权过程中确立的一套规范和程序，旨在保障授权的合法性、正确性和安全性，最大程度地规避风险和减少误操作。
二、授权的范围和方式1.授权的范围包括但不限于：资金操作、票据签发、支付结算、业务处理、风险管控等。
2.授权的方式可以是口头、书面、电子等形式，书面授权应当采用正式的授权文件，并加盖授权人和被授权人的签章。
三、授权的程序和审批机制1.授权的程序：授权人提出授权申请，经过部门间的沟通协商和信息核实后，由主管领导审批并签发正式的授权文件。
2.授权的审批机制：授权的审批机制分为两个层级，即部门内部审批和跨部门审批。
高风险业务和大额资金操作等需要经过跨部门审批才能获得授权。
四、授权的对象和责任1.授权的对象：授权的对象应当是具备相应岗位要求和资格的人员，具有良好的职业操守和业务能力，并经过必要的培训和考核。
2.授权的责任：授权人有责任确保授权的合法有效，并承担相应的风险和后果。
被授权人有责任按照授权文件的规定和要求进行操作和处理，确保操作的正确性和安全性。
五、授权的时效和变更1.授权的时效：授权的时效应当根据具体情况而定，一般不得超过一年，过期后需要重新提出授权申请并经过相应的审批程序。
2.授权的变更：授权人有权根据业务需要和岗位变动等情况对已有的授权进行变更，变更需经过相应的流程和程序。
六、授权的监督和考核1.授权的监督：银行应当建立健全的授权监督机制，通过内部审计、巡查、风险评估等方式对授权进行定期或不定期的监督和检查。
2.授权的考核：银行应当对授权的人员进行定期的考核，包括但不限于业绩考核、风险管理能力考核等，对表现不佳或存在风险的人员及时进行纠正和处罚。
七、授权的风险防控1.风险评估和控制：银行应当对不同的授权进行风险评估，并制定相应的风控措施和规则，以降低授权带来的风险。
公司各项业务流程管理制度(含流程表)
公司各项业务流程管理制度（含流程表）第一章总则1.1.目的：为保证总公司各项业务、工作的规范、高效的开展，保障公司流程体系有效运行和持续改进，特制订本制度。
1.2.原则：1.2.1.规范性原则：各项业务流程流转清晰、各项流程应充分发挥对工作任务方向性、顺序指针的作用；各项流程符合公司管控要求，节点应责权分明、易于查找责任人。
1.2.2. 效率原则：流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。
流程节点设置精干，减少不必要的环节；流转线路设置要易操作，便于高效流转。
1.2.3.应变、持续改进原则：流程设置需配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需定期评审，促使流程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。
1.3．适用范围：本制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。
1.4．组织管理1.4.1.各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责，必要时报请总经理办公会核准。
1.4.2.企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。
包括：制定、优化流程管理相关实施细则；指导各职能部门流程的执行落实、提供咨询与培训；监督、检查流程的执行情况，对违反流程管理的行为进行纠正与处罚；及时收集流程执行反馈，适时组织评估、优化、完善公司流程。
1.4.3.流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构，由企业管理部负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。
1.4.4.各职能部门负责各业务相关流程草拟和执行落实、反馈，包括：本部门相关业务流程的建立健全、配套的表单的拟订、使用；汇报流程实施情况、反馈流程运行结果；对流程优化提出意见和建议，协助改进流程。
1.5．流程体系的构建：公司通过构建完整的流程，规范公司各项业务的运作；通过业务流程图各节点具体工作要求明确各部门在各项业务中的职责，确立各部门间协调、高效的配合关系。
授权管理操作流程图
授权管理操作流程1目的本文件规定了XX农村银行（以下简称“本行”）授权管理的流程及控制要点，旨在加强统一授权管理，健全内控和自我约束机制，确保业务经营、人事任免、财务管理以及纠纷处理等方面的授权风险得到有效的管理和控制。
2适用范围本文件适用于本行在业务经营、人事任免、财务管理以及纠纷处理等方面的授权。
3定义、缩写与分类3.1定义1）授权：是指本行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定。
2）基本授权：是指授予被授权人和（转）被授权人从事经营范围内的一般业务经营活动及人事和财务管理活动权限的规定。
3）特别授权：是指对法定经营范围内超过基本授权范围的某一特定事项的授权或某项特殊业务、创新业务的授权。
经特别授权产生被授权人的特别业务权限只能由被授权人自己行使，但特别授权书上注明允许转授权的情况除外。
4）临时授权：是指（转）被授权人因出差、学习或其他事由需离开工作岗位3个工作日以上，经主管领导批准，将自身权限暂交由他人行使的情形。
5）直接授权：是指本行在其法定经营范围内授予本行行长（或主持全面工作的副行长下同）以及本行直属委员会或领导小组等从事职务行为的具体规定。
本行的董事长代表本行履行授权人的职责。
6）转授权：是指经本行同意，被授权人在其被授予的权限范围内，授予他人从事某项职务活动的具体规定，包括：本行行长根据本行章程规定或其他有效授权依据，对本行副行长、本行部门经理及辖内分支机构负责人的转授权。
辖内分支机构负责人在转授权权限内对其副行长、会计经理、库管员、客户经理及其他重要岗位人员的再转授权；以及本行部门经理在转授权权限内对本部门内重要岗位人员的再转授权等，副行长、会计经理、库管员、客户经理及其他重要岗位人员以下不再进行再转授权。
3.2缩写无3.3分类1）授权分为基本授权、特别授权和临时授权三类。
2）基本授权分为直接授权和转授权两个层级。
4职责与权限5原则与基本规定5.1原则1）统一管理、逐级授权原则。
授权管理办法
引言：授权管理办法是一种用于管理和监控授权行为的方法。
在互联网时代，用户对各种信息和资源的访问需要进行授权，而授权管理办法则能够帮助组织和个人有效地管理和控制这些授权行为。
本文将从五个大点进行阐述授权管理办法，包括：授权的概念和作用、授权管理的原则、授权管理的流程、授权管理的技术手段、授权管理的挑战与解决方案。
正文：一、授权的概念和作用1.授权的概念：授权是指权利的拥有者（或者合法代表）向他人（个人或组织）授予某种特定的权限。
2.授权的作用：授权可以确保资源和信息的安全性，同时也能够提高工作效率和灵活性。
合理的授权管理可以防止信息泄露，保护个人隐私，促进合作和信息共享。
3.授权管理的原则：合法性、权限最小化、责任追踪、可扩展性等原则是授权管理的基本原则。
二、授权管理的原则1.合法性：授权行为应在法律和规定的范围内进行，确保操作的合法性和合规性。
2.权限最小化：授权应该根据用户的角色和职责进行分级，只给予必要的权限，以避免滥用权限和意外泄露。
3.责任追踪：授权管理应该能够记录和追踪授权行为，以确保责任的明确和追究。
4.可扩展性：授权管理应具备良好的可扩展性，能够适应不断变化的业务需求和组织结构。
三、授权管理的流程1.身份验证：在任何授权行为之前，需要进行身份验证，确保用户的身份和权限的真实性。
2.授权申请：用户通过授权申请表等方式向授权管理机构提交申请，包括所需权限和工作需要。
3.授权审批：授权管理机构对申请进行审批，根据授权管理原则和风险评估结果进行决策。
4.授权生效：授权管理机构将审批通过的申请授权给用户，确保用户能够访问和使用所需资源和信息。
5.授权监控：对授权行为进行实时监控，检测异常行为和非法访问，并根据风险评估结果做出相应响应。
四、授权管理的技术手段1.访问控制技术：包括身份认证、权限验证和权限管理等技术手段，用于限制用户访问资源和信息的权限。
2.单点登录技术：通过一个用户认证中心，用户只需一次登录，即可访问不同应用系统，减少了用户的登录次数和密码管理。
业务合作授权管理制度
业务合作授权管理制度1. 引言为了更好地管理和维护业务合作关系，确保业务合作的合法性和规范性，公司制定了本《业务合作授权管理制度》。
本制度适用于公司与外部合作伙伴进行业务合作的情况，以规范双方的权利和义务，建立良好的合作关系。
2. 授权管理的原则合法性原则：所有的业务合作都必须符合国家法律法规和相关政策规定，不能违反法律，不能进行非法活动。
公正原则：授权过程必须公正透明，不能有恶意竞争，不能针对某个合作伙伴进行不公正的优惠。
合作共赢原则：业务合作应该是双赢的结果，双方都能够从合作中获得利益。
风险控制原则：合作当中可能存在一定的风险，合作双方要共同努力，采取措施来减少风险，降低损失。
3. 授权管理的流程3.1 申请授权公司名称及简介合作范围和目标我方提供的资源和支持合作伙伴提供的资源和支持预计合作时间和合作方式等3.2 审批授权合作伙伴的信誉度和实力合作伙伴的合法性合作业务的可行性风险评估和控制措施审批通过后，公司将授权书发给合作伙伴，并明确双方的权利和义务。
3.3 履行授权双方在正式开始合作前，应根据授权书的内容制定详细的合作方案，并在合作过程中按照合作方案进行履行。
3.4 监督管理公司将对合作行为进行监督和管理，确保合作双方按照授权书的要求履行合作义务。
4. 授权的内容合作范围和目标合作期限和终止条件资金投入和分配资源共享和保护业务规划和推进信息保密和安全争议解决和违约处理5. 授权的变更和终止变更或终止需提前通知对方一定的时间，以便双方进行调整和协商。
变更或终止应经过相关部门的审批，并按照公司内部规定进行操作。
如遇特殊情况，可以根据实际情况进行变更或终止。
6. 授权的效力和责任授权书是双方必须严格遵守的法定文件，双方应按照授权书中约定的内容进行合作，并承担相应的责任。
如有违反规定，应按照相关法律法规和合同约定承担相应的法律责任和经济责任。
7. 结语《业务合作授权管理制度》是为了规范业务合作关系，维护合作双方的权益和合法权益而制定的。
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业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
1授权体系的建立及批准
1规范公司授
公司授权管理机制
1.1公司成立以公司董事长任组
权管理运作机
不健全，岀现授权
长的授权管理领导小组，小组下
制，提高公司
混乱、重复授权、
设办公室，与人事部合署办公，
运作效率，保
授权过度、授权失
人事部负责人任办公室主任，负
162逐级授权原则，公司内部的 授权，应从最高层组织开始，自 上而下地逐级授权，直至最低层 组织，不能越级授权。
163职权明确原则，公司各个组 织层次的职权，包括已授岀去和 未授岀去的职权，都必须非常明 确，最好采用书面形式公布于众。
164职权与职责相对称原则，职 权是执行任务的权力，职责则是 完成任务的义务，两者必须相称。 行使职权的同时就应当负有相应 的职责。
授权管理领导小组直接向董事会
小组工作
工，增强团队
授权过度、授权失
负责。
情况
合力。
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
3采用合理的
授权体系过于保
1.3授权管理领导小组的责任是
授权增强公司
守，不能有效激励
损害投资者利益。
6授权体系的
1.5.1公司的授权体系必须与公司
建立、执行必
的战略发展始终保持完美匹配。
须符合国家法
律、法规和公
司内部规章制
度。（风险4.1）
1.5.2公司的授权体系必须在适
应公司发展的范围内进行调整，
调整必须应适度进行，调整的方
向应和企业的战略发展需要相呼
应，适应公司的营运状况，以充
建立全公司有效的授权体系，目
Байду номын сангаас竞争力，不断
公司员工，增强团
标是做到人尽其才，减少资源浪
创新和增强企
队合力。
费，在让员工承担起责任的同时，
业的灵活性，
又可以有效激励员工，既能培养
增强组织决策
员工，又可以让员工拥有成就感。
的效率和水
平。
4授权体系能
公司授权管理机制
1.4授权管理领导小组根据公司
检查公司
保证公司人才
不健全，岀现授权
中长期发展规划和公司管理现
授权体系
储备，有利于
混乱、重复授权、
状，对公司各部门、各岗位进行
建设框架
人才梯队建
授权过度、授权失
调查研究，提岀行之有效的公司
设。
控等情况，造成公
授权体系建设框架。
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
5授权体系的
公司授权管理机制
1.5公司应该根据不同发展阶段
初稿，报总经理审查。
1.7.1授权体系建立初稿至少应 包括目前公司授权概况、存在的 问题和不足、调查中收集到的意 见和建议、体系的建立对公司发 展的影响、体系框架建议、体系 风险分析等。
1.7.2授权体系调整初稿至少应 包括目前公司授权体系概况、运 转情况及暴露岀的问题、调查中 收集到的意见和建议、体系对公 司发展的影响、对体系的调整建 议、调整风险分析等。
检查授权
造成公司工作效率
批准的授权体系建立（调整）方
体系建立
低下，管理成本增
案为依据具体负责公司授权体系
分发挥整体和个人的优势，获得
更多的收益。
授权体系不合理，
1.6授权体系的建立应遵循的原
检查授权
造成公司工作效率
则有：
体系的建
低下，管理成本增
立是否遵
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
大，危害企业财务
目标的实现。
循原则
1.6.1统一指挥原则，在授权过程 中，要坚持一人只对一人负责、 一人向一人汇报工作的原则，不 能多头领导，以免使下级无所适 从，造成指挥的混乱。
检查授权
建立，能有效
不健全，岀现授权
的战略需求，来调整公司的授权
体系是否
提高公司工作
混乱、重复授权、
体系。
适合公司
效率，降低运
授权过度、授权失
发展
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
行成本，为更
控等情况，造成公
好的实现企业
司运作不正常，阻
财务目标提供
碍公司战略目标和
保障。
经营目标的实现，
授权体系不合理，
1.9董事会召集公司相关人员，必
检查董事
造成公司工作效率
要时外聘专业人员对初稿进行评
会对评审
低下，管理成本增
审，评审过程中授权管理领导小
后的初稿
大，危害企业财务
组全体人员参加，根据评审意见
予以审议
目标的实现。
进行修改，董事会对评审后的初 稿予以审议。
的意见
授权体系不合理，
1.10授权管理领导小组以董事会
授权不当或授权手 段、方式不合理， 造成公司损失，将 削弱公司竞争力，
1.8总经理对初稿进行审定，提岀 修订意见由授权管理领导小组修 订，总经理对修订后初稿签署审 核意见，报董事会审议。
检查修订
后的初稿
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
不利于企业不断创 新发展和企业灵活 性的增强，降低组 织决策的效率和水 平。
证公司战略目
控等情况，造成公
责日常工作。
标和经营目标
司运作不正常，阻
的实现，维护
碍公司战略目标和
公司整体形象
经营目标的实现，
和投资者利
损害投资者利益。
益。
2保证授权体
公司授权管理机制
1.2授权管理领导小组负责公司
检查授权
系规范，能有
不健全，岀现授权
授权体系的规划、建设、调整，
管理领导
效激励公司员
混乱、重复授权、
165例外处理原则，在一般情况
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
下依据已有的规定由各级组织行 使自己的职权和履行自己的职 责。但是，在例外的特殊情况下， 可由上级来处理意外出现的问 题。这样，既能保持稳定性的正 常管理工作，又能应付特殊性的 例外管理工作。
166职权绝对性原则，公司内部 的上级组织职权授给下级之后， 并不减轻上级组织的责任。没有 一个上级人员能够因为授权给下 级人员而就对上级组织不承担责 任。上级人员对下级人员的行为 是负责任的。这种责任的绝对性， 就要求遵循职权绝对性原则。上 级虽然授权给下级，但又保留着 收回授权的权利。
授权不当或授权手 段、方式不合理， 造成公司损失，将 削弱公司竞争力，
1.7根据公司的发展情况，至少每 五年授权管理领导小组应在调查 研究的基础上，遵循以上原则， 拟订公司授权体系建立（调整）
检查公司 授权体系 建立（调 整）初稿
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
不利于企业不断创 新发展和企业灵活 性的增强，降低组 织决策的效率和水 平。