接班人计划的管理未来

待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。
我们面临的挑战在于如何让管理者成为双能人——既能工作得更聪明（而不只是更勤奋）又能在日常工作中结合对员工的发展。正因为90%的员工成长是发生在工作中，而不是在教室里或者网络课程中，管理者们对于未来人才的培养势必要扮演更重要的角色。
有许多方法可以协助管理者应对这个挑战。其中一个简单做法是要求管理者在招聘、甄选、用人、监督、指导、评估和奖励员工时，要时时想到员工发展的需要；第二个办法是训练管理者，在从事日常工作的时候该如何把员工成长结合进来；第三个方法是提供一些工具让这些事更简单，比如给管理者一张清单，实际说明有哪些做法可以协助员工自我提高、做好接班人准备（一个有效的简单做法是给一幅日历，每天提供一种做法，一年下来就有365项建议了）。
接班人计划和职业发展如果整合起来，将可以克服彼此的缺点，并强化各自的优点。培训人员应该协助自己的组织有效整合接班人计划和职业发展方案。
总结
正如这篇文章已经点出的，未来的接班人计划会从满足晋升需求转向满足知识转移需求、更加依赖已退休人员、从战略向战术转移，并且与职业发展更好地加以结合。
更糟的是，一些领导者会拒绝配合接班人计划。他们认为接班人不是他们的问题，最好在他们退休或者跳槽之后，再由别人来操这个心。事实上，很多领导者会忧虑，如果他们把接班人培养得太好，那么是不是一旦公司要精简人事，他们自己就会第一批被裁掉，好让人力成本更便宜的接班人上位？
该如何让领导者更愿意参与接班人的培养，同时避免这些顾虑？又该如何让员工更有动力为未来做好准备？
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
6 几款在线的时间管理工具
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。

我在全球各地进行接班人计划演讲的过程中，最近有一次被问到一个问题：“接班人计划的未来是什么？”我的回答聚焦在我所观察到的四项转变上：
1、接班人计划的目的从满足晋升需求，转向满足知识转移的需求。
2、更加仰赖已退休人员。
3、从战略性接班转向战术性的、日常性的接班。
培训和绩效管理人员应该让领导者们了解知识转移的重要性。尽管有些管理者未必能立刻察觉此需求，但你必然能在那些负责技术人员的管理者中找到支持者——他们很容易发现知识转移的必要性，并且害怕无法转移知识的后果。
依赖已退休人员
如果说当前接班人计划背后的主要动力，是为了填补婴儿潮世代退休留下的空缺，那么善用已退休人士这笔资产显然合乎逻辑。在未来，很多组织将不得不重新思考退休的意义，同时，很多人也将不得不重新考虑自己的退休规划。
时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。
时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
一、无法管理外在的要求？应接不暇
主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。
担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。
在未来，那些真正关注接班人计划的公司领导们，思维将会从简单的战略层面规划转向对战术层面的聚焦。这需要更加重视管理者在日常工作中培养下属能力的做法。培训人员可以通过对管理者进行培训，并提供相应的工具，使他们具备培养和协助员工的意识及能力。
整合接班人计划与职业发展
传统上，接班人计划是自上而下的：由现任领导者来决定未来的领导者是谁；很少有公司会系统性地告知那些潜在的未来领导者“你很可能是接班人”。这所导致的负面结果之一是，那些接班人们并没有心理准备，他们并不知道现在的培训是为了什么。其中一些优秀的人才可能根本不打算被晋升，他们在看到自己上级每天忙得焦头烂额后，可能更倾向维持“工作与生活的平衡”。
技术接班人计划需要全新的战略地图，因为它的重点并不是准备晋升，而是如何转移知识。它需要：
1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定）。
2、明确为了达成组织战略目标所需要的工作流程以及关键技术能力。
3、明确哪些人拥有关键知识，他们又在做什么。
简单地说，很多组织会发现无论如何都无法用常规方法，来填补由于退休或组织成长而出现的岗位空缺，而在当前的经济局势下，很多人也会发现他们无法照既定计划早早退休。因此，领导者们可以考虑重新启用已退休人员来担任种种角色——不一定是传统的全职雇用。例如在现有员工休假或生病时找退休人员来暂代，在人手紧张时临时找回退休人员，或者让他们负责指导新进员工等。
三、周围干扰因素？自控
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
想提出其他预测也很容易。例如，对于那些尚未“准备好”就必须就任的接班人而言，高层的指导和传承变得更重要；在长时间的工作论调无法实现时，模拟技术和行动学习将被广泛用来提升接班人的跨职能（有时候包括跨文化）管理能力和意识。
此外，有些专家还认为，组织应该进行更加长期而全面的劳动力规划，而不是现在这样岗位对岗位的接班计划，以与长期组织战略更好地匹配。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
二、做事没有方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
这么多的挑战和建议都表明，那些有能力设计有效的接班人计划，并加以实施的培训人员或绩效管理人员，将拥有非常光明的前景。
（本文编译自ASTD出版的《T+D》杂志）
时间管理（Time Management）
目录
1 什么是时间管理
2 时间管理方法
3 最新的时间管理概念--GTD
绝大多数大型组织，以及许多小型组织都已经建立了接班人计划的战略架构（如图表1显示的那样），并实施了以下措施：
1、现在和未来人才的胜任力模型。
2、用于衡量员工是否达成关键目标和展现合适行为的绩效管理项目。
3、客观的人员评估系统，用以判断是否达到晋升要求。
4、个人发展计划，以缩小个人能力和岗位需求的差距。
我们有时称之为“技术专家”——那些凭借特殊知识技能取得绩效的人员。包括工程师、IT专业人员、会计师、律师、医师、科研人员，以及其他领域的专业人士（例如银行业的抵押贷款专家、保险业的精算师和承销人员等）。
对这个议题的兴趣促使越来越多组织开始关注所谓的“技术接班人计划”（为了有别于传统的管理接班人计划）。技术接班人计划和管理接班人计划并不相同，它聚焦在如何从那些学有专精的员工身上转移知识，这些知识包含在组织的经验中获得的组织记忆，以及从工作经验中产生的隐性知识。一旦很高比例的技术专家们到达退休年龄，或是高速增长导致许多新进人员不得不填补组织内部的空缺，组织的竞争优势就面临着风险。
因为其传统目的在于协助人员顺利晋升，现在的接班人计划需要：
1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定）。
2、明确达成目前组织目标所需要的工作和人力。
3、有效的绩效管理和责任划分。
4、明确达成未来战略目标所需要的工作和人力。
4、接班人计划与职业发展更好地整合。
这篇文章将深入探讨这四个议题，并强调培训及绩效管理人员该如何协助他们的组织应对这些挑战。
从晋升到知识转移
传统上，接班人计划是一项让员工准备好晋升到下一岗位的工具，特别是在那些强调发掘内部人才的组织中。接班人计划背后的关键驱动因素，是为了替婴儿潮世代退休后留下的空缺做准备（在美国和西欧国家）以及为了爆炸性的经济增长累积人才（例如在中国和环太平洋地区）。额外的因素在于为意外做准备——例如由于人员死亡、伤残或者无预警退休而产生的空缺，或是由于组织总部遭到攻击而失去数位关键领我们必须重新思考退休的意义，以及该如何善用退休人员这笔财富，来满足组织短期和长期的人才需求。有些组织已经认识到了这个趋势，并开始有计划地在必要时回聘退休人员。培训人员应该协助组织高管们认清这个事实，并开始着手把退休人员放入接班人计划和人才管理的范畴。
从战略到战术
5、为了人员晋升进行评估。
6、通过培训发展和常规的人才评估，缩小人员能力与岗位需求间的差距。
7、评估项目成效（将结果与可衡量的项目目标进行比较）。
整个战略模型见图表1，该图整合了这些因素，并提供了长期实施的路径。这非常重要，因为大约70%的接班人计划都是因为实施上的问题，而最终走向失败。