什么是战略读后感
《战略—一部历史》读后感
《战略：一部历史》读后感《战略：一部历史》一书让我对战略有了更为深入的理解。
这部由劳伦斯·弗里德曼所著的著作，以历史的角度阐述了战略的起源、发展和变化。
通过不同时期、不同文化、不同领域的案例，作者展示了战略在人类社会中的重要性和影响力。
书中对于战略的定义和特点给我留下了深刻的印象。
战略不仅仅是一个抽象的概念，而是一个实际的方法，用于解决特定问题，实现目标。
在历史的长河中，战略的运用存在于各个领域，从政治、军事到商业、经济。
这使我认识到，战略并非只存在于高层次、大规模的决策中，而是与我们日常生活息息相关。
书中的军事战略案例让我对战略有了更直观的认识。
例如，作者讲述了拿破仑如何利用战略在滑铁卢战役中败北，这一经典案例让我明白战略不仅关乎战争的胜败，更关乎全局的掌控。
此外，书中还提到了中国战国时期的合纵连横策略，以及古希腊的伯罗奔尼撒战争中的海上封锁策略。
这些案例都展示了战略在战争中的决定性作用。
此外，书中还提到了商业领域的战略案例。
例如，亚马逊如何通过预测顾客需求和优化供应链来实现快速增长，以及苹果公司如何通过创新和品牌塑造成为全球最有价值的公司之一。
这些案例让我明白，在商业领域中，战略同样关乎企业的生死存亡。
值得一提的是，书中还探讨了战略与组织官僚化、专业化和社会科学发展的关系。
这使我认识到，战略并非孤立存在的，而是与社会环境、组织形态紧密相连。
随着社会的进步和发展，战略也需要不断调整和优化以适应新的环境和挑战。
总的来说，《战略：一部历史》是一部对战略进行全面解析的著作。
通过阅读本书，我对战略有了更为深入的理解和认识。
在未来的学习和工作中，我将更加注重策略思维的培养和应用，以便更好地应对各种挑战和问题。
军事战略读后感
军事战略读后感军事战略是军事理论的重要组成部分，它涉及到国家安全和国家利益，是国家军事力量的总体部署和运用的计划。
军事战略的重要性不言而喻，它直接关系到国家的安全和发展。
在现代军事力量高度发达的今天，军事战略更是显得尤为重要。
在读完有关军事战略的书籍后，我对军事战略有了更深刻的理解和认识。
首先，军事战略的核心是战争胜利。
在现代战争中，战争的胜利不仅仅是指军事上的胜利，更是指政治、经济、外交等多方面的胜利。
因此，军事战略的制定需要充分考虑到各种因素的影响，不仅要有战略上的谋划，还要有战术上的部署。
只有在各个方面都做好准备，才能最大程度地保证战争的胜利。
其次，军事战略要适应时代的发展。
随着科技的不断进步和战争形式的不断变化，军事战略也需要不断地进行更新和调整。
军事战略不能停留在过去的辉煌，而是要与时俱进，不断适应新的形势和新的挑战。
只有不断地进行调整和改进，才能更好地适应现代战争的需要。
再次，军事战略需要全面考虑各种因素。
在制定军事战略的过程中，需要全面考虑国家的政治、经济、文化等各个方面的因素。
只有全面考虑各种因素，才能更好地制定出科学合理的军事战略。
否则，就会出现战略与实际情况不相适应的情况，导致战争的失败。
最后，军事战略需要有长远的眼光。
军事战略不是短期行为，而是需要有长远眼光的战略规划。
在制定军事战略的过程中，需要考虑到未来的发展趋势和变化，做出长远的规划。
只有有长远的眼光，才能更好地应对未来可能出现的各种挑战。
总之，军事战略是军事理论的重要组成部分，它直接关系到国家的安全和发展。
在现代战争形势下，军事战略的重要性更是显而易见。
只有深刻理解和认识军事战略，才能更好地制定出科学合理的军事战略，保证国家的安全和发展。
希望我们能够在军事战略的制定和实施中，不断进步，为国家的安全和发展做出更大的贡献。
战略管理 田虹 读后感
战略管理田虹读后感
提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。
近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。
目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。
当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。
企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。
企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。
帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。
不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。
我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。
他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。
战略的本质读后感
《战略的本质》是一本关于企业战略的著作，作者是美国管理学家迈克尔·波特。
本书深入探讨了战略的本质以及如何制定和执行有效的战略。
波特在书中提出了许多有价值的观点。
他认为，战略的本质是创造和保持竞争优势，通过选择一个独特的定位，并围绕这个定位进行一系列的活动来实现。
他强调了战略的全局性和长远性，指出战略不仅关乎企业的眼前利益，更关乎企业的未来发展。
此外，波特还提出了“五力模型”等重要的战略分析工具，帮助企业了解自身所处的竞争环境，并制定相应的战略。
他认为，企业应该在了解竞争对手、顾客、供应商、替代品和潜在进入者等五个方面的基础上，制定出能够应对这些力量的战略。
总的来说，阅读《战略的本质》让我对战略有了更深入的理解。
波特的观点和分析工具对于企业制定和执行战略具有重要的指导意义。
然而，在实际应用中，战略的制定需要结合企业的具体情况进行灵活调整和创新。
这本书为我提供了一个思考战略的框架，但真正的战略需要根据实际情况不断地进行调整和优化。
以上是我为您提供的《战略的本质》读后感，希望能够帮助到您！。
《战略思想》读后感
《战略思想》读后感阅读了《战略思想——商界、政界及日常生活中的战略竞争》这本书后，使我收获颇丰。
人生是一个永不停息的决策过程，从事什么样的工作，怎样打理一宗生意，该和谁结婚，怎样将孩子抚育成人，要不要竞争总裁的位置，处处存在需求决策的情形。
我们不是在一个真空的世界里做决议，相反，我们身边全是和我们一样的决策制定者，固然抵触的成分很多，但是协作的要素也不少。
这本书协助我们学会战略地考虑，在人生博弈中扩展胜面。
经过本书的阅读，其中可信的承诺使我认识到，要想使一个战略行动显得很可信，必需同时采取一个附加或附属的行动，这种行动称之为承诺。
关于一切战略行动，可信度都是一个问题，假设你的无条件行动、威协或许愿只停留在口头上，而采取行动加以理论其实并不契合你的利益，你为什么要这么做呢?在博弈中假如尝试了一个战略行动，然后反悔，我们就可能丧失可信度方面的信誉。
诚信建立是注册会计师行业建立主线的严重命题。
诚信是注册会计师行业生存开展的基石，注册会计师应当以诚信为己任。
结实树立诚信认识，注重从业人员的诚信教育、发扬诚信肉体，促进社会公平正义，做个有担当的注册会计师。
注册会计师和会计师事务所作为新经济阶级的一支重要力气，是不拿薪酬的经济警察，是客观公正的意味，既要让社会公众认可，同时也要让客户称心，其树立可信的承诺显得愈加重要。
把恪守承诺成为契合本身利益的选择，树立和应用一种信誉，立足优势，不时的经过制定目的、考核、奖惩来鼓励一切员工，以引进人才、用好人才、留住人才打造一支高素质的会计师事务所团队，并树立起会计师事务所的品牌，树立起事务所本人的可信承诺，让社会各界感遭到我们会计师事务所的义务认识和大局认识，增加归属感和可信度，为我们事务所的生存与开展打下良好根底。
会计师事务所在目前严监管的形势下如何高质量开展?如何做好资本市场的“经济警察”?其实就是在寻求处理内部、外部利益博弈的根底上，依照审计原则和会计原则及其他相关法律的规则做好专家职业。
坚定不移的战略方向,灵活的战略战术读后感
坚定不移的战略方向,灵活的战略战术读后感摘要：一、坚定不移的战略方向1.战略方向的重要性2.我国坚定不移的战略方向3.战略方向在历史和现实中的体现二、灵活的战略战术1.战略战术的定义和作用2.我国灵活的战略战术实践3.灵活战略战术的意义和优势三、读后感1.对坚定不移战略方向的认识加深2.对灵活战略战术的认同和欣赏3.对我国发展前景的信心和期待正文：坚定不移的战略方向，灵活的战略战术是我国发展的关键。
通过阅读相关材料，我对此有了更深的理解。
首先，战略方向的重要性不言而喻。
一个明确、坚定的战略方向可以为国家的发展提供指引，使国家在复杂的国际环境中保持稳定和持续发展。
我国一直坚定不移地坚持中国特色社会主义道路，这是我们国家发展的根本战略方向。
在过去的几十年里，无论国际形势如何变化，我国始终坚定这一战略方向，取得了举世瞩目的发展成就。
其次，战略方向在历史和现实中的体现。
我们可以从我国历史的各个阶段看到，坚定战略方向对国家的繁荣富强具有深远影响。
从改革开放到现在，我国坚持发展经济，不断提高人民生活水平，取得了举世瞩目的成果。
同时，在国际事务中，我国坚定维护国家主权和利益，积极参与全球治理，赢得了国际社会的尊重。
再者，灵活的战略战术在现代社会具有重要作用。
战略战术是一个国家在实现战略目标过程中所采取的具体策略和方法。
在我国的发展过程中，灵活的战略战术得到了充分体现。
从国内政策来看，我国根据实际情况，不断调整经济政策、社会政策等，以适应国家发展的需要。
从国际事务来看，我国在国际舞台上采取了一系列灵活的外交策略，既维护了国家利益，又促进了国际合作。
通过阅读这篇文章，我对我国坚定不移的战略方向和灵活的战略战术有了更深的认识。
这使我更加坚信，在未来的发展道路上，我国必将取得更加辉煌的成就。
什么是战略 读后感
2011级人力2班吴巧20113055什么是战略——《what is strategy》读后感在《what is strategy》一书中，迈克波特尔很明确的做出了对战略的定义，即：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
而人们常常很容易混淆取得效益的的两个最基本的因素：运营和战略，对于此，迈克波特尔做出了自己独特的见解。
他认为运营不同于战略却有息息相关，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
要想取得长期的竞争效益，光注重运营效益是不行的，因为运营效益的提高受到两方面的局限，第一，最佳实践会迅速传播开来。
企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外扩展，从而有效的提高了每个企业的水准。
然而这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。
第二，竞争趋同。
企业越是以他人为基准，企业间的相似之处便越多，这些运营活动的通用性就越强，战略就会趋同。
运营效益代替了战略，其最终的结果必然是零和竞争。
因此，迈克波特尔提出了战略的实质存在于运营活动之中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
他认为竞争战略就是要创造差异性，即建立一套独特的不能为别人所模仿的配套的战略体系，即战略配称。
战略配称建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，可以增强企业的竞争优势和持续性。
另外，在战略制定时，有两点不得不提。
第一，在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，迈克波特尔称之为“增长陷阱”。
单方面的追求利润是很危险的，到最后会得不偿失。
因此在制定战略时因追求有利润的增长。
第二，在制定战略的过程中，领导者也要明白自己的角色。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务是制定战略,界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
战略论读后感
战略论读后感
作为一部经典的军事著作，《战略论》深刻地阐述了战争和战略
的本质，并探讨了如何在战争中取得胜利的策略和方法。
读完这本书，我对战争和战略有了更深入的理解。
首先，《战略论》强调了战争是政治的延续，即战争的目的是为
了实现政治目标。
因此，在制定战略时，必须考虑到政治因素，充分发挥政治力量的作用。
其次，书中提出了“进攻性战略”、“防御性战略”和“夹击性战略”等不同的战略类型，并详细阐述了它们的特点和适用条件。
通过对不同战略类型的分析，我们可以更好地了解如何选择最合适的战略来应对不同的敌人和情况。
最后，《战略论》还强调了战争中信息的重要性，提出了“谋定
而后动，知彼知己，百战不殆”的思想，即在做出任何决策之前，都必须充分了解自己和敌人的情况，制定出最优秀的战略和策略。
总之，《战略论》是一部不可多得的经典著作，它对战争和战略
的本质进行了深刻的探讨，并提出了许多值得我们借鉴的思想和方法。
读完这本书后，我对战争和战略有了更加深入的理解，也更加珍视和平的来之不易。
战略思维读后感
战略思维读后感读完关于战略思维的书或者文章之后，我就像被打通了任督二脉一样，突然对很多事情有了新的看法。
以前我看那些成功的企业家或者军事将领，就觉得他们特别牛，但又说不出个所以然来。
现在我明白了，他们脑袋里装着的这个战略思维，那可真是个厉害的玩意儿。
就好比下一盘大棋，我们普通人可能只盯着眼前的一两个棋子，想着怎么吃掉对方这一颗子就沾沾自喜了。
但是有战略思维的人呢，他们眼睛里看到的是整个棋盘，从第一步开始就在布局，每一步棋都和最后的胜利目标有着千丝万缕的联系。
这就像那些开连锁店的老板，他们不是开一家店就完事儿了，而是想着怎么在这个城市布局，怎么在全国布局，甚至怎么走向世界。
他们在选择第一家店的位置的时候，可能就已经考虑到了十年后的发展方向，这就是战略思维在商业上的体现。
在军事上就更明显了。
那些名将指挥战争的时候，不会只想着打赢一场小战役。
他们想的是怎么把敌人的整个防线给打破，怎么利用地形、兵力、士气等各种因素，制定一个长期的作战计划。
就像诸葛亮的隆中对，那简直就是战略思维的典范。
他在刘备还啥都没有的时候，就已经规划好了要先取荆州，再取益州，然后三分天下，等待时机北伐中原。
这一套计划，说得刘备那是心花怒放，也让我们后人不得不佩服诸葛亮的深谋远虑。
战略思维这东西说起来容易，做起来可太难了。
我自己有时候想做个小计划，比如减肥或者学习一门新技能，都经常是计划赶不上变化。
今天想着要跑步减肥，结果看到美食就把战略目标抛到九霄云外了；学习新技能的时候，刚学了一点基础就觉得自己行了，没有从长远考虑怎么系统地提升自己。
这就说明我缺乏战略思维里很重要的一点，那就是克制和坚持。
而且，战略思维还得有对局势准确的判断能力。
这就像是在大雾天里航行的船长，要能通过一点点的信息判断出哪里有暗礁，哪里是正确的航道。
在商业竞争中，市场环境也是变幻莫测的，今天流行这个，明天可能就被新的东西取代了。
那些有战略思维的企业家就能提前嗅到市场的变化，及时调整自己的战略布局。
战略与结构读后感
战略与结构读后感一、战略先行，结构殿后。
书里给我最深刻的印象就是强调战略的主导地位。
这就好比我们要去旅行，战略就是规划好去哪儿、怎么去、什么时候去这些大方向的事儿。
而结构呢，就是为了实现这个旅行计划准备的行囊、交通工具之类的具体安排。
如果战略是脑子，那结构就是身体，脑子指挥身体行动。
比如说，一家公司决定要进军新兴的电动汽车市场（这就是战略），那它的组织结构就得跟着变，可能要设立专门的研发部门去搞电池技术，建立新的销售渠道来推广这些环保的新车，就像为一场特殊的旅行准备专门的装备一样。
要是没有这样的结构调整，那战略就只能是纸上谈兵，就像你光想着去远方旅行，却没有准备任何旅行的东西，只能在原地干瞪眼。
二、结构对战略的反作用。
不过呢，这结构也不是个完全听话的小跟班，它有时候也会反过来影响战略。
这就像你本来计划好轻装徒步旅行，结果你背了个超大超沉的包（结构不合理），走了一段路你就发现，这样下去根本到不了目的地，你可能就得改变路线，找个近一点的地方（调整战略）。
企业也是这样，如果组织结构过于臃肿，部门之间沟通不畅，就像背着大包袱走路，那原本宏伟的战略目标就很难实现，这时候企业可能就得削减一些不必要的部门或者简化流程，让结构更轻便灵活，来适应战略的推进。
三、变革中的挣扎与机遇。
书中提到企业在根据战略调整结构的时候，就像一个人要换一身全新的行头，这个过程可不容易。
老员工可能会不适应新的工作流程，就像习惯了旧衣服的宽松自在，突然换上紧身衣一样难受。
部门之间的权力和利益也会重新分配，这就像是一群小伙伴分糖果，以前的分法要变了，肯定会有人不乐意。
但是呢，这种变革也是充满机遇的。
就像凤凰涅槃一样，经过结构的调整，企业可能会变得更加高效、更有竞争力。
比如说一家传统的零售企业，要转型做线上销售（战略变革），刚开始员工们可能会抱怨要学习新的电商系统，物流部门和线上运营部门之间也会因为协调问题产生矛盾（结构调整的阵痛），但一旦磨合好了，企业就能开拓更广阔的市场，迎来新的发展高峰。
大客户战略第一章到第三章读后感
大客户战略第一章到第三章读后感
【原创实用版】
目录
1.战略的重要性
2.战略的定义和作用
3.战略的实施
4.大客户战略的理解和应用
5.读后感
正文
首先，我深深感受到了战略的重要性。
在今天的竞争激烈的市场环境中，无论是企业还是个人，都需要有明确的战略来指导自己的行动。
战略就像是一把以哲学观为刀柄，以方法论为刀刃的"解牛刀"，帮助我们在面临关键阶段的重大选择时，做出正确的决策，以及正确地做事。
其次，我对战略的定义和作用有了更深入的理解。
战略就是在面临关键阶段的重大选择的时候，如何做正确的事以及正确地做事。
它不仅仅是一种规划，更是一种决策，一种选择，一种行动。
战略的作用在于，它可以帮助我们明确自己的目标，规划自己的行动，有效地利用资源，提高效率，减少浪费，从而达到自己的目标。
再次，我学习了战略的实施。
战略的实施需要有明确的目标，清晰的路径，以及有效的手段。
同时，还需要有坚定的决心，强大的执行力，以及灵活的应对能力。
只有这样，才能够顺利地实施战略，达到自己的目标。
此外，我对大客户战略的理解和应用也有了新的认识。
大客户战略是企业针对其大客户制定的一种特殊的战略，旨在通过提供优质的产品和服务，建立长期的合作关系，实现双赢。
大客户战略的应用需要有明确的目标，清晰的路径，以及有效的手段。
同时，还需要有坚定的决心，强大的
执行力，以及灵活的应对能力。
最后，阅读这本书，让我深深地感受到了战略的重要性，也让我对战略的理解和应用有了新的认识。
什么是战略读后感范文(通用3篇)
什么是战略(zhànlüè)读后感范文（通用3篇）什么(shén me)是战略读后感范文（通用3篇）品味完一本(yī běn)名著后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必需要写一篇读后感了！那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是帮大家的什么是战略读后感范文（通用3篇），欢送阅读，希望大家可以喜欢。
定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。
你的商业战略是成功(chénggōng)还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少理解。
就储存信息而言，心智(xīn zhì)不是一个适宜的容器，因为它一次只能处理七份信息。
人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。
假设某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。
人的心智不会承受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。
假设你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。
例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进展竞争的最正确定位。
人类对学习的依赖性很强。
哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。
”假设记忆力如此重要(zhòngyào)，那么被心智记住的机密是什么呢？答案是简单。
人们会抗拒令他觉得费解的概念。
他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。
所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
人的心智往往是感性而非理性的。
假设你问人们他们为什么要购置某一产品，答案常常是模糊不清的，或者用处不大。
人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。
因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告(guǎnggào)方法之一。
战略十讲读后感
战略十讲读后感咱先说这书的结构，就像十块拼图一样，一块一块地把战略这个大概念给拼完整了。
每讲都不啰嗦，就像一个利落的剑客，直刺重点。
这一点特别对我胃口，毕竟咱不是来看长篇大论的废话文学的。
第一讲就像打开了战略世界的大门，告诉我啥是战略。
以前我觉得战略就是那些大老板在办公室里琢磨的高大上的东西，离我十万八千里。
但读完才知道，咱平常做个小计划，考虑长远一点，那也有点战略的影子。
这就好比咱下棋，不能光看眼前这一步吃个小卒子，还得想着后面几步怎么把对方的老帅给拿下。
书里讲到的市场分析那部分，就像是给我配了一副X光眼镜，让我能透过表面看到市场的骨架。
以前我看那些热门的生意，就只知道跟风瞎嚷嚷：“哇，这个好火，肯定能赚钱！”现在才明白，得看看背后的供需关系、竞争态势啥的。
就像现在流行的那些网红奶茶店，看着门口排着长队，可要是不分析分析周围有多少家类似的店，有多少人是真的会一直喜欢喝奶茶而不是一时跟风，一头扎进去开店，那很可能就成了被割的韭菜。
再说说战略制定那块儿，这可真是个技术活。
书里给了好多实用的方法，不是那种飘在天上让人摸不着头脑的理论。
就像搭积木，一块一块地告诉你怎么把企业或者个人的目标、资源、能力这些个小方块搭成一个稳固的战略大厦。
我就想到我自己做项目的时候，总是脑子一热就开始干，没有好好规划，结果就是做到一半发现资源不够了，或者方向错了，又得推倒重来。
要是早看了这书，估计能少走不少弯路呢。
书里还讲了战略实施的重要性。
这就好比你有了一张完美的地图，但是你不按照地图走，那这地图不就白画了嘛。
很多时候我们制定了计划，但是在执行的时候却大打折扣。
要么是团队里的人各有各的想法，像一群没头的苍蝇乱撞；要么就是遇到一点小困难就退缩了。
看了这部分我就想，以后不管做啥，都得咬着牙按照战略一步一步来，哪怕路上有绊脚石，也得想法子搬开继续走。
而且书中还有不少案例，这些案例就像是调料一样，让原本有点枯燥的战略知识变得有滋有味。
什么是战略读后感
什么是战略读后感战略，是一种长远规划和谋划，是一种全局思维和决策。
在当今社会，战略已经成为了各个领域的重要课题，无论是企业管理、军事战争还是个人发展，都需要战略的指导和支持。
读完《什么是战略》这本书后，我对战略有了更加深刻的理解和认识。
首先，战略是一种长远规划和谋划。
在书中，作者通过丰富的案例和实践经验，解释了战略的概念和内涵。
战略不是简单的计划或者目标，而是一种长远的规划和谋划，需要考虑到外部环境的变化和内部资源的配置，以及未来的发展方向和目标。
只有通过深入的分析和思考，才能够形成有效的战略，指导组织或个人实现长期的发展和成功。
其次，战略是一种全局思维和决策。
在书中，作者强调了战略需要具备全局思维和决策能力。
战略不仅仅是局部的问题解决，而是需要考虑到整个系统的关系和影响。
只有通过全面的思考和决策，才能够形成有效的战略，指导组织或个人在竞争激烈的环境中立于不败之地。
最后，战略是一种持续学习和调整。
在书中，作者强调了战略需要不断地学习和调整。
由于外部环境的不确定性和变化性，战略需要不断地学习和调整，以适应新的挑战和机遇。
只有通过持续的学习和调整，才能够使战略保持有效性，指导组织或个人实现持续的发展和成功。
通过阅读《什么是战略》，我深刻地认识到了战略的重要性和必要性。
在今后的工作和生活中，我将更加注重战略的制定和执行，以实现个人和组织的长期发展和成功。
同时，我也将不断地学习和调整战略，以适应新的挑战和机遇，实现持续的创新和进步。
希望通过不懈的努力，能够在未来的道路上取得更加辉煌的成就。
《什么是战略》读后感
还是没搞懂什么是战略——《什么是战略》读后感一、内容概述迈克尔波特指出近20年来,管理者一直在对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略.问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。
波特提出:运营效益不等于战略！文章首先阐述了运营效益和战略的区别.企业唯有建立起可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
运营活动是竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动.运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。
相比之下,战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动.换言之,战略需要依赖于独特的经营活动。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。
第一个理由是,文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善,并没有给企业盈利带来相对改善.另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同,当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具有真正优势的企业.许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同.它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略的实质存在于运营活动中--针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动。
星光不问赶路人读后感
《星光不问赶路人》读后感我读了三遍《星光不问赶路人》，对于以下几句原文有一点解读：1、什么叫战略？就是能力要与目标匹配。
在我看来，小到个人，大到公司在不同的阶段都会产生各种各样的计划、战术、战略，但是我们要如何评估“它们”的可行性，那么就要提到一个答案——自知。
知己而后知人，知人而后知命，知命而后知道，知道而后知行。
因此我认为在评估“它们”的时候，不仅仅要立足于未来，还要立足于当下，我们有什么，我们依托于什么，哪些因素是可控的，哪些因素是存在潜在风险，我们需要做什么来避免风险；如果我们依托的因素崩塌，我们是否还有其他的支柱可以支撑我们的行动；我们是否可以将外部的资源牢牢掌握在自己的手中，这些，都是值得细细斟酌的地方。
2、关于冯诺依曼架构：冯诺依曼架构的特点：程序存储、共享数据、顺序执行。
阅读到这里，我更加理解公司建设数字化的意义。
在数字化的公司中，我们是利用统一的平台，用相同的规则、相同的方法处理信息，我认为这里可以补充的是：长远发展，公司在经过二十余年的成长中，是积累了大量的经验与制度，包括日常办公的制度、与客户打交道的经验，现在我们经历的或许是很多年前已经经历过的，只不过当时的处理方法仅留在了当时员工的脑海里，因此或许我们每年经历的大部分事情其实都是有史可鉴的。
如果我们能够将这些经验存留下来留给后面的时间，那么未来是不是就会有更多的时间用来思考与处理更加困难的问题呢？3、在阅读到“过去几百年来，西方科技像灯塔一样照亮了人类追赶的道路，不仅仅是飞机、火车、汽车、轮船、收音机、卡拉OK……”这段时，我对他这段话的理解为：个人与公司，公司与社会，社会与中国，中国与世界是互相成全的关系，公司成全了个人的生计，个人成全了公司的发展，社会成全了公司的存在，公司成全了社会的稳定……我们要学会理解并的感谢所有存在性，但是我们不能忘记了万物相生相克的道理以及此消彼长的过程，总有一个是我们的竞争对手，在遇到时要接受并积极应对。
战略与结构读后感
战略与结构读后感首先呢，我得说这书让我明白战略和结构可不是随便搭伙过日子的。
以前我就觉得，企业嘛，想干啥就定个计划（战略），然后把人安排安排（结构）就得了。
读完才知道自己太天真。
战略就像是一场旅行的目的地，你想去巴黎浪漫游，那这个目标确定了之后，你整个旅行的安排（结构）就得跟着变。
你不能说要去巴黎，结果你订的机票是去罗马的，酒店也定在罗马，那这完全就乱套了。
企业也是一样啊，要是战略是进军新兴的高科技市场，结果公司的结构还是那种老古板的、适合传统制造业的层级结构，那肯定玩不转。
书里讲的那些案例特别有意思。
比如说那个[具体企业名字]，刚开始的时候战略是主打本地市场，所以结构就比较简单，就像一个小家庭作坊似的，大家都认识，老板一声令下，事儿就办了。
但是呢，随着这个企业野心变大，战略变成要走向全国甚至全球了，原来的小作坊结构就不行啦。
就像小渔船要出海远航，那必须得改装成大船的结构啊。
于是这个企业开始调整结构，有了不同的部门专门负责不同地区的业务，还有专门搞研发的部门来应对不同市场的需求。
这就好比给渔船加了导航、捕鱼设备还有舒适的船员休息室，才能在广阔的大海里航行。
而且我发现啊，战略和结构之间还存在着一种很微妙的“互相拉扯”关系。
战略变了，结构要是不跟着变，那企业就像穿着不合脚的鞋子跑步，跑不远还容易摔跤。
但是呢，结构要是变得太快太猛，战略还没跟上，那就像盖房子，地基还没打好就往上猛盖，迟早得塌。
就好比有个企业看到别的公司搞那种特别扁平化的结构很时髦，自己也赶紧跟风，把部门全打散了，结果发现自己的战略还是需要一定的层级管理来保证执行的效率，这下可好，乱成一锅粥了。
从这本书里我还体会到，企业在发展过程中，就像人成长一样，不同阶段需要不同的战略和结构搭配。
刚创业的时候，可能战略就是活下去，结构简单灵活就好，就像小树苗，不需要太多复杂的支撑。
但是当企业长成参天大树了，战略可能是要成为行业的领导者，那结构就得像大树的枝干一样，有主有次，层次分明，还得有足够的韧性来应对各种风雨。
公司战略读后感
公司战略读后感最近读了一本关于公司战略的书，这可真是让我大开眼界，也让我对公司的发展有了很多新的想法和感悟。
在书里，我看到了各种成功公司的战略规划，就好像看到了一场场精彩的商业大戏。
那些公司的领导者们，就像是高明的棋手，每一步都深思熟虑，布局精准。
这让我想起了我之前工作过的一家小公司。
那是一家刚起步的创业公司，做的是电商业务。
公司的老板是个充满激情和想法的人，但一开始，公司的战略却有点混乱。
我们一会儿想主打高端商品，一会儿又觉得低价走量才是出路，结果就是啥都没做好，像个没头的苍蝇到处乱撞。
记得有一次，老板兴冲冲地决定要和一家大品牌合作，推出一系列高端定制的产品。
他觉得这能提升公司的形象和利润。
于是，整个公司都忙碌起来，设计团队加班加点地搞方案，采购部门忙着找优质材料，市场推广的同事也在绞尽脑汁想宣传策略。
那段时间，公司里每个人都累得够呛。
我当时负责和供应商沟通，每天要打无数个电话，协调各种细节。
有时候供应商那边出了点小问题，比如材料缺货或者交货延迟，我就得急得像热锅上的蚂蚁，到处想办法解决。
好不容易产品上线了，结果销量却惨不忍睹。
我们这才发现，市场对于这种高端定制的需求其实很小，而且我们的品牌知名度还不够，消费者根本不买账。
这次失败让公司损失了不少钱，大家的士气也受到了很大的打击。
后来，老板痛定思痛，决定重新审视公司的战略。
他开始深入了解市场，和员工们一起讨论，听取大家的意见。
经过一番调研和分析，我们发现其实我们的优势在于提供性价比高、实用性强的商品，目标客户应该是那些注重品质但又对价格敏感的消费者。
于是，公司调整了产品线，推出了一系列价格适中、功能实用的商品。
这次，市场的反应就好多了。
销量慢慢上去了，客户的好评也越来越多。
我们还加强了售后服务，让客户买得放心，用得舒心。
通过这件事，我深刻地体会到了公司战略的重要性。
一个好的战略，就像是给公司指明了前进的方向，让大家心往一处想，劲往一处使。
如果战略不清晰或者错误，那大家再努力也可能是白费力气，甚至会让公司陷入困境。
什么是战略读后感
什么是战略读后感什么是战略读后感篇1我们都在探讨战略，那么战略究竟是什么？怎么样的经营活动可以称为战略？战略又如何让企业可以持续保证竞争的优越性？下面基于材料的理解，试着做了如下的一些总结。
第一、战略不是运营效益。
提高运营效益环节各个企业是可以相似和通用的，运营效益高意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
运营效益所包括的运营活动包括了任何一种可以使公司更好利用其投入的实践，例如降低次品率或者更快的开发新产品。
在企业在达到生产率边界之前，通用运营优化可以提升企业的竞争优势，一旦企业达到生产率边界，改进企业运营并不能寻找到企业自己的竞争优势定位。
因为运营效益的最佳实践传播是非常迅速的，所有适用运营效益的运营活动，都可以被竞争间引用和复制，所以运营效益的管理不能替代战略。
第二、战略是建立在独特的运营活动之上所谓竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，西南航空的战略非常具有代表性，它独特的运营活动包括：-在中等城市和大城市之间的机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。
-避开大机场、也不设远程航班-聚焦价格敏感客户-提供高密度、低价格的机票要提供这样的服务，它所采用的运营活动包括-停靠航站楼周转时间只有15分钟，所以飞行小时数就会比竞争对手更多，可以使用更少的飞机提供更多的航班。
-不提供餐饮、指定座位、联运行李和高级仓位服务--设置自动售票处，--顾虑客户直接购买，跳过旅行社--购买统一机型，减低维护成本。
这些运营活动都是区别于其他航空公司的，西南航空公司的实践战略的实质，是将战略定位存在于运营活动中，最终形成自己独特的定位，在市场竞争中利于不败之地。
第三、战略是需要做取舍企业竞争中，对手抄袭方式包括，第一种方式是仿效业绩卓越者进行重新定位，第二种方式是采用骑墙派的作法，即受益于成功的新定位，同时又能保持其现有的定位。
加迪斯 论大战略读后感
加迪斯论大战略读后感篇一加迪斯论大战略读后感最近读了加迪斯的《论大战略》，哎呀，这可真是让我大开了眼界！这本书里讲的大战略，一开始我还觉得挺玄乎的，不就是一些大领导、大国家才需要考虑的事儿嘛。
但读着读着，我发现还真不是那么简单。
也许就像我们平时做个小决定，比如周末去哪儿玩，这都能算是一种“小战略”呢！加迪斯说，大战略得有目标和手段的平衡。
这让我想到自己，有时候我定了个超级高的学习目标，比如要在一周内背完所有单词，可我的手段呢，就是死记硬背，结果当然是达不到目标啦。
这时候我就在想，是不是我也没搞清楚目标和手段的平衡呢？书里还提到了狐狸和刺猬的思维方式。
我觉得自己有时候像只刺猬，就盯着一个点，不管其他的。
比如玩游戏的时候，就一门心思只想赢，完全不顾及时间和休息。
但有时候又像只狐狸，到处“张望”，啥都想试试，结果啥也没做好。
我觉得吧，大战略这东西，可能在国家层面是关乎生死存亡的大事，但对于我们普通人来说，也能从中学到不少东西。
比如说，我们在规划自己的未来时，是不是也得有个清晰的目标，然后找到合适的方法去实现它？也许这就是这本书对我的启发。
不过，说实话，读这本书的时候，有些地方我还真有点迷糊，可能是我自己的知识储备不够吧。
但这也让我明白，学无止境啊！你们读这本书的时候，是不是也有跟我一样的感受呢？篇二加迪斯论大战略读后感嘿，朋友们！今天我要跟你们聊聊我读《加迪斯论大战略》的感受。
刚翻开这本书的时候，我心里还嘀咕着：“这能有多厉害？”可看着看着，我就被深深吸引住了。
加迪斯在书里讲的那些关于大战略的东西，让我有种恍然大悟的感觉。
就像他说的，要有灵活性，不能一条道走到黑。
我就想到自己，之前一直想当画家，可后来发现自己没啥天赋，还死磕着不放，这不就是没有灵活性嘛！还有啊，书中提到的“避免极端”，这可太有道理了。
我有时候做事情，要么做得太过火，要么干脆不做，这怎么能行呢？我觉得这就像是走平衡木，得小心翼翼地掌握好那个度。
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什么是战略读后感什么是战略读后感洪山战略就是建立认知定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。
你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。
1、心智的容量是有限的就储存信息而言，心智不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。
人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。
如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去，或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。
人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。
如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。
例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。
2、心智讨厌复杂费解的东西人类对学习的依赖性很强。
哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。
”如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。
人们会抗拒令他觉得费解的概念。
他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。
所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
3、心智是缺乏安全感的人的心智往往是感性而非理性的。
如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。
人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。
因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。
制造从众效应是另一种应对此类难题的办法。
4、心智不会改变既有观念人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。
但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道的产品印象更加深刻。
有一家名为McCollum Spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000种类别的新产品做的广告。
他们发现，10条是为6,000条电视广告，其中将近．如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。
可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。
要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。
5、心智可能失去焦点以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。
但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。
在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。
渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。
专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。
金霸王聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，E*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。
后来在竞争当中，E*eready变聪明了，它推出了“劲量“品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。
专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。
例如，英特尔-T公司是微芯片业的老大，卡夫食品的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。
什么是战略读后感关于战略和运营效益——大师的观点鞭挞入里引人深思初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。
理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。
一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。
那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：20XX年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲…其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾。
从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。
运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。
这说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。
文中特别谈到了日本企业，里提到了一个概念：生产率边界。
指的是在既定成本的条件下，运用最佳的科技、技能、管理技巧、原料设备等生产出的最大价值的产品或服务。
我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可达到，你可以无限向它靠拢。
日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，也更向生产率边界靠近了一步。
读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。
可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。
什么？我心里抛出一个大大的问号。
如果这都有弊端，那什么是完美？？为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。
然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。
随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。
最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。
就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。
而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。
看到这里我心里有些茅塞顿开。
是呀，20XX年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。
最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。
可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。
因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。
波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。
但当我认真读完后我能理解一二了。
我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人以及一个强调能满足客户特殊需求的广一套能降低库存的仓储及订货系统，员、．告主题相配套，才能产生更大的价值。
在战略中，这样的良性互补比比皆是。
一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。
因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。
任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。
我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。
所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。
我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。
美奥公司财务中心20XX年10月29日什么是战略读后感这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。
到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。
波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。
产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动，如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义来源于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。
波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。
但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通从而管理信息系统等手段提升基础管理水平，组织优化、过应用管理最佳实践、．提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。
在此，日本企业就是最好的例子。
日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学习和复制的挑战。
因此战略从本质上来看，就是想尽办法创造与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。
那么是否有了清晰的定位，就一定能够获得持续的竞争优势呢？很显然不是如此，波特认为，只有在清晰的战略定位的前提下，不断地提升运营获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能巩固战略定位。
通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。
大部分企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。