医院绩效管理案例

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某医院绩效考核与分配方案建议案)

某医院绩效考核与收入分配实施建议方案为实现医改新形势下对全院“临床业务科室”与“行政后勤非业务科室”同平台考核，实现内部公平，打破临床盈利科室拿提成，非盈利及行政后勤科室享受平均奖“二次大锅饭”的困境，加大医院内部收入分配制度改革力度，进一步调动全院职工的工作积极性、主动性与创造性，结合医院业务发展具体实际，特制定本方案。

一、绩效考核与收入分配指导思想医院绩效考核与收入分配制度应以广大患者群众为中心，解决患者群众看病难、看病贵的问题为目的。

通过推行绩效考核，提高医院的康复医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益与公众形象；通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作实绩取酬的科学分配机制，充分调动各级各类人员工作的主观能动性，为患者群众提供高效、便捷、质优、特色的各类康复医疗服务。

最终建立以公益性质和运行效能为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心导向的内部分配机制。

二、绩效考核目的及用途（一）绩效考核目的1.通过对科室和科室成员个人绩效进行有效管理和科学评估，提高科室和科室成员个人的工作绩效，从而提高医院的整体工作绩效，最终实现医院的战略目标；2.绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量职工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对职工进行评定，旨在进一步提高每位职工的工作积极性、主动性和创造性；3.绩效考核使各级（中高层）管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门、本科室的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于加快提高所辖部门、科室及成员的工作效率。

（二）绩效考核用途1.了解职工对科室或医院的业绩贡献；2.为职工的薪酬分配及决策提供基本依据；3.为职工的晋升、降职、调职和离职提供重要依据；4.了解职工和科室对培训工作的需要；5.为实现人力资源的科学规划提供基础信息;6.荣誉的评比等。

医院绩效工资管理制度范文（二篇）

医院绩效工资管理制度范文一、引言绩效工资管理制度是一种有效的激励手段，能够提高员工的工作积极性和工作效率，推动医院整体绩效的提升。

为了建立科学公平的绩效工资管理制度，本制度旨在规范医院绩效工资的核定、发放和管理，以确保工资激励能够达到预期效果。

二、适用范围本制度适用于医院所有员工。

三、绩效考核1.绩效考核指标的确定（1）绩效考核指标应具有科学性、客观性和可比性。

（2）各岗位的绩效考核指标应根据岗位特点进行确定，包括但不限于工作完成情况、工作质量、工作效率等。

（3）绩效考核指标应定期进行评估和调整，确保其与医院发展目标相一致。

2.绩效考核方法（1）定量指标法：设置明确的绩效考核指标，按照排名、评分等方式进行评估。

（2）定性指标法：依据工作表现的质量和效果，进行定性评价。

（3）360度评价法：从不同角度收集关于员工工作表现的信息，进行全面评价。

3.绩效考核流程（1）制定考核目标和指标；（2）收集评估数据；（3）评估和分析评估结果；（4）制定绩效评估报告；（5）发布绩效评估结果。

四、绩效工资核定标准1.工资分级标准根据绩效考核结果，将员工分为五个等级：A、B、C、D、E，A级为最高级别，E级为最低级别。

2.工资核定规则绩效工资的核定应遵循一定的原则：（1）等级对应工资分配：不同等级的员工享受不同的工资水平。

（2）绩效等级决定绩效工资的水平。

（3）绩效工资按月发放，不得拖欠，也不得提前发放。

（4）岗位工资和绩效工资分开核算，相互独立计算。

五、绩效工资发放1.绩效工资的发放时间绩效工资应于每月月底前发放到员工工资卡户，确保按时发放。

2.绩效工资的发放方式绩效工资的发放方式包括：线上发放和线下发放。

（1）线上发放：将工资直接打入员工工资卡户。

（2）线下发放：员工可在规定时间和地点领取工资。

六、绩效工资管理1.绩效工资记录医院应建立绩效工资管理档案，对绩效工资发放情况进行记录和归档。

2.绩效工资异议处理员工对绩效工资核定结果有异议的，应在核定结果公布后的五个工作日内提出申诉。

民营医院组织绩效管理的研究——以莆田系民营医疗为例

民营医院组织绩效管理的研究——以莆田系民营医疗为例2.莆田学院管理学院，福建莆田，351100摘要：目前，实行企业化的管理方式是众多民营医院经过多年实践后的选择。

从管理体制方面看，绩效管理在现代企业人力资源的管理中成为越来越重要的一种手段，民营医院绩效考核的措施关系到医院组织管理的水平，有利于提高民营医院的核心竞争力，因而组织绩效管理的方法模式也被越来越多的民营医院所重视。

本文以莆田市民营医院组织绩效为研究对象，研究分析莆田民营医院组织绩效管理的现状和存在的问题，通过以理论与实践相结合的调查研究，提出问题的解决对策。

关键词：莆田市民营医院；绩效管理；措施建议1 莆田市民营医院绩效管理的现状特点1.1 莆田市民营医院现状在经济发展的新常态下，医疗卫生是我国一项重要的民生产业，且健康服务产业作为一项支柱产业，因而医疗卫生服务正是国家关心的重点领域之一。

此外，随着新医改政策的到来，医疗服务市场的开放，我国民营医院的发展迅速达到了高峰期。

国家允许私人资金的投入医疗产业，民营医院数量大幅增加，几乎占据我国医疗机构的半壁江山。

莆田市民营医院遇到了人才瓶颈制约的问题，人才资源条件成为限制着医院技术水平的一个重要问题。

目前我国基本上没有为相应的民营医院提供定向培养的人才，民营医院年青骨干较少。

以华侨大学附属盛兴医院为例，医院有十多位高职称的医生，但都是公立医院的退休人员，没有愿意从公立医院跳槽到民营医院执业的医生。

医疗高风险事件容易造成院方高负担。

在大学生魏则西事件的背后，百度竞价推广事件也开始发酵。

这不只是在医疗纠纷上给医院带来压力，民营医院的形象也会一落千丈，逐渐成为千夫所指的对象。

莆田民营医院多少受到了舆论冲击，人们会偏向于选择公立医院。

而有些小规模、实力弱、信誉度低的民营医院，将会被无情淘汰。

2 莆田市民营医院绩效管理的调查问题分析笔者采用对莆田地区民营医院访谈调查的方法来进行相关问题的阐述分析，在调查过程中，一共调查了医院三名工作人员，其中有一位是医院行政人事部的员工，有两位是医院营销部的成员。

医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院

科技引领创新发展科学管理优质服务
以卓越绩效为导向，五位一体打造临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春院区
大学路院区
下沙后勤服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学信息室
绩效管理室
临床药学室
病区药房
PIVAS
门急诊药房
制剂中心
药品供Байду номын сангаас室
城站药房
审
审
审
临
信设信息备息网管药络理师专专
员员

医院绩效管理制度案例

一、背景随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院绩效管理成为医院发展的关键环节。

福建省肿瘤医院为了实现高质量发展，转变传统管理模式，提高医院执行力，于2015年开始探索“指标化管理”模式，取得了显著成效。

二、案例内容1. 构建指标体系福建省肿瘤医院以国考指标为基石，构建核心工作指标体系和分层次学科能力考核指标体系。

具体包括：（1）核心工作指标体系：以国考指标为基础，涵盖医院运营、医疗质量、患者满意度等方面。

（2）分层次学科能力考核指标体系：针对不同学科特点，制定相应考核指标，确保各学科发展均衡。

2. 指标分解与落实将医院发展战略和工作目标分解细化，并落实到具体指标中。

通过层层分解，确保每个部门、每个岗位都明确自身目标，形成全员参与、共同推进的良好氛围。

3. 指标量化与考核将各项指标进行量化，实现指标的可衡量性。

通过定期考核，对各部门、各岗位的绩效进行评估，并根据考核结果进行奖惩，激发员工积极性。

4. 信息化管理利用信息化手段，建立指标中台，实现指标数据的实时监控和分析。

通过数据可视化，为医院决策提供有力支持。

5. 持续改进根据考核结果，对指标体系进行动态调整，确保指标体系的科学性和有效性。

同时，加强对员工的培训，提高其绩效管理水平。

三、案例成效1. 提高医院执行力通过“指标化管理”模式，医院管理逐步由经验管理转为指标化管理，提高了执行力，确保医院发展战略和目标的顺利实现。

2. 促进医院内涵建设“指标化管理”有助于医院精细化管理，提高医疗质量，降低成本，提升患者满意度，促进医院内涵建设。

3. 赋能医院高质量发展“指标化管理”为医院提供了有力的管理工具，有助于医院实现高质量发展，提高市场竞争力。

四、启示1. 医院绩效管理应结合自身特点，构建科学合理的指标体系。

2. 指标分解与落实是绩效管理的关键环节，需确保全员参与。

3. 信息化管理是提高绩效管理水平的重要手段。

4. 持续改进是绩效管理的永恒主题。

总之，福建省肿瘤医院“指标化管理”模式为我国医院绩效管理提供了有益借鉴，有助于推动我国医院高质量发展。

美国医院绩效管理案例

围绕患者、员工、社区三大核心顾客群的需求，明确“以服务达卓越”的使命和价值观
卓越的五个支柱
将医院的使命和价值观细化成指标体系，贯彻落实到日常业务中
卓越五支柱
人员
服务
质量
财务
提供优良运营利润，以提供社区需求进行再投资并获得增长 •医院总毛利 •服务营运毛利率 •净收入 •应收账款天数 •资产和设备平均使用年限 •存货周转率
增长
关键成功因素
让医院以最佳雇主而闻名
被认可为健康中心，成为顾客选择医疗服务的优先选择
通过强调医疗结果和服务卓越实现差异化
发展与医师、社区以及其他组织的合作伙伴关系
月度评审指标
•加班费支出金额 •职位空缺率 •离职率 •生产率
•住院人数 •急诊人数 •门诊人数 •转移时间
•住院时间 •充血性心脏衰竭重新入院率 •用药错误和事故报告 •死亡率 •手术感染率 •组织绩效改进报告
战略目标：降低平均住院时间
组织目标：
年底前将平均住院天数降低到4.5天
院长目标：
实际季度平均住院时间降低目标
新生儿科： 24小时内完成检验
个人目标：及时预约，防低破伤风抗毒素使用
呼吸科：将呼吸机天数降低到 2.5天
个人目标：及时完成评估
案例分享：针对医院服务核心流程的各环节设定考核指标，促进流程中的各部门加强协同
案例分享：美国圣鲁克医院通过搭建绩效管理体系自上而下贯彻战略愿景， 2003年荣获美国鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）
高速增长的业绩：圣鲁克医院（SLH）是Kansas市和Kansas州府地区最大的医院，成立于1882年，医院床位582张，员工 3186名，医师500名。过去6年SLH每年在所有的服务线上都获得了指数级的增长。被认可是促进、保持和重建社区健康的关键社区资源。 2003年SLH荣获美国鲍德里奇国家质量奖，全美仅有五家医疗机构获此殊荣。

华西医院精细化绩效管理

华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。

华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。

2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2007年启动医师的医疗组长负责制；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。

薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。

通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。

据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。

新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。

具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。

下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。

华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。

1.对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。

所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。

医院绩效管理体系

确保评估标准明确、具体、可衡量，并且与医院的战略目标相一致。
针对不同的评估标准，制定相应的权重和评分方法，确保评估的公正性和准确
性。
绩效评估实施
根据设定的评估周期，定期对员工的绩效进行评估。
采用多种评估方式，如自我评估、上级评估、同事评估等，确保评估结果的全面性和公正性。
在评估过程中，为员工提供及时的反馈和指导，帮助他们改进工作表现。
发放奖金
根据员工的工作表现、业绩等发放奖金，以激励员工继续保持优秀的工作状态。
提供福利
提供员工所需的福利，如医疗保险、住房补贴等，以提高员工的生活质量。
非物质激励措施
认可和表扬
对员工的优秀表现进行认可和表扬，可以提高员工的自尊心和自信心，激发他们更努力地工作。
提供发展机会
为员工提供更多的发展机会，如培训、晋升等，可以激发员工的积极性和创造力。
实施流程
医院需建立完善的绩效管理体系，明确各部门的职责和目标，确保KPI得以顺利实施。同时，医院应定期对KPI进行评估和调整，以确保其与医院战略目标保持一致。
KPI的优势与局限性
优势
KPI能够为医院提供明确、具体的绩效目标，有助于提高医院整体运营效率和质量。同时，KPI还可以为医院管理层提供决策支持，帮助其更好地了解和掌握医院业务状况。
局限性
KPI可能存在片面性，过于关注某些方面而忽视其他因素。此外，KPI的制定和实施需要大量时间和资源投入，如果管理不当，可能会对医院运营产生负面影响。
05
绩效管理中的激励措施
激励理论概述
赫茨伯格的双因素理论
该理论认为，满足员工的基本需求（如薪资、工作环境等）只能消除员工的不满，而不能真正激励员工。真正的激励因素包括工作本身、认可、成就等，这些因素才能带来员工的满意感。

绩效管理推动医院高质量发展以上海市第一人民医院为例

‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2022.29.06.16*基金项目:上海申康医院发展中心管理研究项目(2019S KM R-16)江一峰李文进袁筱祺夏葳* 通信作者:夏葳上海市第一人民医院上海 200080绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例*江一峰李文进袁筱祺夏葳*ʌ摘要ɔ 根据国家绩效考核要求,上海市第一人民医院完善了绩效管理模式,在医疗安全质量㊁疑难危重症诊治㊁大型复杂手术开展和日间手术激励等多个维度强化考核,使绩效管理制度化和动态化,绩效分配更为科学合理㊂同时进行持续优化,包括发展优势病种,持续跟踪质量,优化资源配置,创新服务流程,夯实信息化基础,落实成本管控等措施㊂实践后,门急诊人次㊁住院人次和手术量显著增加,三四级手术率呈升高趋势㊂认为绩效管理提升了医院的医疗水平和服务质量,有效推动了医院高质量发展㊂ʌ关键词ɔ 医院;绩效管理;高质量发展中图分类号:R 197.322 文献标识码:BP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n tP r o m o t i n g H i g h Q u a l i t y D e v e l o p m e n to f H o s p i t a l s :A C a s eS t u d y o fS h a n g h a iG e n e r a lH o s p i t a l /J I A N G Y i f e n g ,L IW e n j i n ,Y U A NX i a o q i ,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2022,29(6):63-65,73A b s t r a c t A c c o r d i n g t o t h e r e q u i r e m e n t s of n a t i o n a l p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ,S h a ngh a iG e n e r a lH o s pi t a l h a d i m -p r o v e d i t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e a n d s t r e n g t h e n e d i t f r o m m u l t i p l e d i m e n s i o n s s u c h a sm e d i c a l s a f e t ya n d q u a l i -t y a s s e s s m e n t ,d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t o f d i f f i c u l t a n d c r i t i c a l c a s e s ,i m p l e m e n t a t i o no f l a r g e c o m p l e x s u r g e r i e s a n d i n -c e n t i v e o f a mb u l a t o r y s u r g e r i e s ,s oa s t o i n s t i t u t i o n a l i z e a n dd y n a m ic p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm a k e p e r f o r m a n c e a l l o c a t i o nm o r e a c c u r a t e .F u r t h e r m o r e ,c o n t i n u o u s o p t i m i z a t i o n s h o u l db e c a r r i e do u t ,i n c l ud i n g t he d e v e l o p m e n t of s u -p e r i o r d i s e a s e s ,c o n t i n u o u s q u a l i t y t r a c k i ng ,o pt i m i z a t i o n o f r e s o u r c e a l l o c a t i o n ,i n n o v a t i o n o f s e r v i c e p r o c e s s ,c o n s o l i d a -t i o n o f i n f o r m a t i o n c o n s t r u c t i o n ,i m p l e m e n t a t i o n o f c o s t c o n t r o l a n d o t h e rm e a s u r e s .A f t e r p r a c t i c e ,o u t p a t i e n t a n d e m e r -g e n c y v i s i t s ,i n p a t i e n t v i s i t s a n d o p e r a t i o n s i n c r e a s e d s i g n i f i c a n t l y ,a n d t h e r a t e o f t h i r d -g r a d e a n d f o u r t h -g r a d e o p e r a -t i o n s s h o w e d a n i n c r e a s i n g t r e n d .I tw a s c o n c l u d e d t h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p r o v e d t h em e d i c a l l e v e l a n d s e r v i c e q u a l i t y o f t h e h o s p i t a l ,a n d e f f e c t i v e l yp r o m o t e d t h e h i g h -q u a l i t y d e v e l o p m e n t o f t h e h o s pi t a l .K e y w o r d s H o s p i t a l ;P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t ;H i g h -Q u a l i t y D e v e l o pm e n t F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s S h a n g h a i G e n e r a lH o s p i t a l ,S h a n g h a i ,200080,C h i n a 绩效管理是提升医疗管理水平的有效方法,已成为现代医院管理制度的重要组成部分[1-4]㊂上海市第一人民医院自2014年起探索建立医院绩效管理体系,并结合医院发展目标不断改进,于2016年形成了精细化的绩效管理模式㊂为实现三级公立医院向质量效益型发展,2019年1月国务院办公厅下发了‘关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见“,进一步促进公立医院质量效率最大化[5-8]㊂在国家绩效考核(以下简称国考 )要求下,该院在原精细化绩效管理基础上,探索精准化的医院绩效管理模式,以期实现公立医院高质量发展㊂1 绩效管理实践1.1 搭建组织架构该院搭建了绩效管理三级架构(图1)㊂(1)管理核心小组㊂负责绩效考核的计划㊁培训㊁跟踪和沟通协调㊂(2)考核工作小组㊂由责任部绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例江一峰李文进袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月门组成,部门负责人为第一责任人,分别落实任务分工,全面负责绩效考核工作㊂(3)科室专职联络员㊂对接管理核心小组,负责日常跟踪与管理,通过发现问题㊁督促整改和沟通协调,对绩效考核体系的运作形成正向反馈㊂为实现三级架构之间的有效沟通,该院建立了绩效考核会议制度,包括定期的管理核心小组和考核工作小组月度例会㊁绩效管理全员季度例会,以及不定期的绩效联络员工作推进会议等,通过常态化跟踪实现持续改进㊂1.2营造氛围该院通过不同系列㊁不同岗位人员之间的沟通,营造全员参与氛围㊂(1)加强分类培训㊂管理核心小组开展按系列㊁按科室的分类培训,进行专科分类手术操作㊁疾病诊断编码培训㊂(2)注重病案质量㊂一是完善病案部门内部管理,加强编码员专业知识培训;二是完善对病案首页的质量监管,通过点对点专人对接,确保手术编码的正确使用㊂(3)建立分析机制㊂通过对国考关键指标的季度分析,全部指标的年度分析,为医院优化管理策略提供量化依据㊂1.3完善考核体系1.3.1强化医疗安全质量考核力度医疗安全质量指标是国考指标的重要组成部分[9]㊂该院建立医疗安全质量单项考核机制,将抗菌药物使用强度 I类切口手术部位感染率等指标纳入绩效考核指标体系,并将感控数据作为附加指标;同时,将医疗安全质量考核结果作为单独反馈单元,与绩效激励直接挂钩,引导科室高度重视医疗安全质量的持续改进㊂1.3.2提升疑难危重症诊治能力结合国考相关指标和单病种质控指标,梳理专科优势病种,根据病种特点细化每个病种的数据分析,促进专科疑难危重症诊治数量和质量提升㊂1.3.3提高大型复杂手术数量和质量基于国考四级手术目录,开展各专科大型手术尤其是四级手术能力评价,通过四级手术例数占比四级手术例数同期比增幅占本专科手术比例等指标,与科室共同分析大型复杂手术完成情况㊁提升空间和发展瓶颈等问题,同时将四级手术相关绩效考核指标与月度分配和年度考核直接挂钩,促进四级手术数量和质量提升㊂1.3.4加强日间手术激励按照国考日间手术相关计算方法,通过信息化平台进一步夯实嵌入式日间手术的数据基础,结合日间手术短㊁平㊁快的特点建立阶梯式绩效激励机制,并在不改变工作流程的基础上逐步扩大日间手术病种范围,提升日间手术开展例数和占比㊂1.4绩效管理精细化1.4.1绩效管理制度化将绩效管理与医院发展规划和年度重点任务紧密衔接,根据医院规划任务对绩效分配管理制度进行修订,将绩效管理以制度形式贯彻于医院发展进程中㊂1.4.2绩效管理动态化开展医院绩效和成本运行分析,持续跟踪关键绩效指标运行情况,对照标杆医院寻找差距;编制季度㊁半年度医院绩效和成本分析简报;坚持考核反馈机制,定期或不定期与科室进行沟通互动㊂1.4.3绩效分配精准化通过落实三个环节形成以医疗组考核为核心的精准化绩效分配制度:一是基础环节,制定相关规定,将医院战略导向㊁科室工作目标传达给医疗组;二是审核环节,开展二次分配和二次审核,做到层层把关㊁级级审核,确保医疗组绩效考核结果的公平分配;三是运行环节,通过多途径反馈,及时评价医疗组绩效,形成医院科室医疗组三点一线㊁目标一致的常态化绩效管理,绩效导向清晰明确㊂1.5发展优势病种1.5.1凝练专科特色优势病种根据各专科和亚专科特色及发展要求梳理重点病种目录,制定年度目标,设置考核指标,开展定期分析;梳理大型手术和高难度手术病种,尤其是四级手术和微创手术,进行重点管理;积极开展重点病种相关新技术,根据新技术成本㊁难度和贡献不断修订绩效指标;加强多学科诊疗,保障重点病种和手术的质量与安全㊂1.5.2全程管理一是事前管理,通过例会㊁专项培训等分析医疗质量安全的难点,强化医务人员对医疗安全质量的认识;二是事中管理,对个案进行跟踪管理,开展案例根因分析,及时改进;三是事后管理,加强日常监测,通过医疗质量安全周报和月度医疗质量讲评会开展专题分析,包括不同院区间比较㊁临床科室间比较㊁医疗组间比较,以持续改进,杜绝相关问题再次发生㊂1.6优化资源配置,改进服务流程1.6.1优化临床资源配置分类设置大型手术㊁日间手术㊁门诊手术目录及准入门槛,强化激励作用,形成大手术在病房㊁小手术入日间㊁微手术到门诊的资源优化链,合理分布各类手术;公示每日手术量和空床位数,加强科室运行效率管理,引导科主任树立运营思维;以专科工作量㊁工作质量㊁工作效率等指标为依据,进行全院床位资源的再分配,向效率高㊁病种难度高㊁手术操绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例江一峰李文进袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月图1 医院绩效管理三级架构作复杂的专科和亚专科倾斜㊂1.6.2 改进医疗服务流程设立患者体验处,并在全市率先开展再少跑1次等系列主题项目㊂以改善患者就医体验为抓手,以信息化建设为手段,以提升服务效率和质量为目标,设计并推行急诊先诊疗后付费㊁诊间支付㊁自助出入院和大病医保自助服务模式等多项服务㊂1.7 夯实信息化基础,落实成本管控1.7.1 加强信息化建设在信息化平台上展示病种相关指标的变化趋势,使相关数据能够及时㊁准确地反馈到相关科室,在不同院区间㊁临床科室间㊁医疗组间进行比较,强化科室的管理意识㊂1.7.2 纳入费用成本考核指标将次均费用㊁万元医疗收入材料支出等相关指标纳入考核体系,科学评价专科费用管控态势,增强控制意识㊂1.7.3 实施科室成本跟踪监测为切实落实预算目标要求,引导科室强化成本意识,不断挖掘降低医疗服务成本的潜力;定期编制科室成本情况反馈表,及时反馈问题,形成从制度到跟踪,从考评到分配的动态监管工作链㊂2 实践效果自2017年起,该院全面实施精细化绩效管理模式㊂2014年 2019年相关统计数据显示,医院持续优化绩效管理后,门急诊人次㊁住院人次和手术量3项医疗业务量指标相较于优化前显著增加;三四级手术率总体也有升高趋势,见表1㊂3 讨论国家三级公立医院绩效考核导向的不断深化,对医院绩效管理提出了更高要求㊂在既要立足国家政策,又要凸显自身发展的要求下,该院绩效管理正逐步从精细化走向精准化㊂3.1 突出绩效政策导向近年来,医药卫生领域改革坚持以提高质量和效益为中心,坚持以推进供给侧结构性改革为主线[10-13]㊂供给侧结构性改革的核心是推动医药卫生事业向高质量㊁高效率㊁公平㊁可持续方向发展㊂医院绩效管理的发展必须着眼于坚持公益性[14-15]㊂建议从优化供给结构,提升供给质量,加快供给效率,完善供给配置,增强服务供给等方面,定向施策,精准发力,以顺应国家改革发展新导向,符合医疗体制改革新要求,促进医院自我转型,不断满足人民群众对医疗服务的新需求㊂3.2 精确实施绩效管理制度医院绩效管理是一个渐进㊁持续和动态的过程,其精确实施必须紧密关联医院发展的外部和内部环境㊂在外部环境方面,绩效管理应积极关联医疗改革的关键举措,立足于绩效评价方向的引导,通过有效整合绩效评价办法,有效体现评价结果的激励作用;在内部环境方面,绩效管理应紧密对接医疗服务的创新模式,将临床路径㊁多学科综合诊疗㊁病种管理㊁互联网医院和智慧医疗等服务内容逐步引入绩效考核体系,并根据开展情况不断优化指标权重㊂3.3 有效传递绩效评价结果绩效管理的有效推进需要对各种信息尤其是评价结果进行多渠道㊁多层次㊁多方位的传递㊂首先,要建立纵横双向㊁脉络清晰的绩效评价分析反馈机制,及时向各绩效单元传递评价结果,从沟通形式㊁对接周期㊁反馈方式等方面进行细化,形成多环节紧密相扣的工作链;其次,要强化管理部门对科室绩效运行的专业化指导,通过设立绩效分析专门岗位,引进经济㊁信息等与绩效管理密切相关的专业人员,建立专业化绩效管理队伍,培育多全面融合的管理团队㊂在未来建设发展过程中,该院将不断探索从精细化到精准化,从精准化到精益化的绩效管理模式,形成绩效动力,促进员工提升执行力,保障医院发展战略的有序推进㊂参考文献[1] 刘世蒙,谢士钰,刘静,等.我(下转第73页)提高医保结算清单质量的探索与思考余臻峥马永刚‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月单,确保准确完整上报;病案部门进行质量监管,既要保证结算清单无缺填漏报,又要保证填报客观真实;医保部门应承担培训和监管主体责任,确保医生掌握规范并填报合理,保障清单上传质量㊂建议管理流程如下:临床医生填报结算清单后,由病案部门审核清单诊断㊁操作与病历一致性及入组准确性,医保部门审核基本信息及费用情况,在H I S系统嵌入自动化质控审核模块,审核完成的清单由信息部门准确及时上传,形成结算清单闭环管理㊂具体实施方案有待后续进一步研究㊂4.2应用信息化治理,提高编码准确性依照规定填报疾病诊断和手术操作信息,是获得合理的D R G分组和支付的前提[4]㊂无论采集式还是填报式模式,都存在病组高编风险㊂治理病组高编,一方面要制定有效监管机制,另一方面要充分利用信息化手段[5]㊂医院应建立院内D R G管理系统,将电子病历㊁费用明细与医保结算清单智慧关联㊂通过费用分析,剔除无资源消耗相关诊断,鉴别正确主要诊断,合理入组,避免高编㊂同时,在费用基础上,结合电子病历,对疑似漏报项目进行预警,规避低编损失㊂保证结算清单更接近临床过程和实际资源消耗,以提高医保基金使用效率㊂4.3细化考核指标,加强审核监管医保结算清单是医院结算医保费用的关键,也是医保行政部门进行监管的重要依据㊂医保办应联合医疗部㊁病案室加强专项考核和监管定期抽取D R G付费病案,按照清单填报要求㊁疾病治疗原则和临床路径管理要求,重点审核歧异病例㊁低权重病例㊁极值病例等异常病例,指导临床质控分析,督促整改,以提高医保结算清单质量㊂随着医改进程的不断深化,D R G支付体系应用范围将逐渐扩大,成为我国医疗保险主要支付方式[4]㊂对于医保结算清单形成的D R G分组和支付结果,医保㊁医疗㊁财务等部门均要进行运营分析和质量分析,进而推进医院的可持续发展以及医保D R G付费改革的进一步深化㊂参考文献[1]国务院办公厅.关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见:国办发 2017 55号[Z].2017-06-20.[2]国家医疗保障局.国家医疗保障疾病诊断相关分组(C H S-D R G)分组与付费技术规范[S].2019.[3]焦建军.填写医保结算清单避开这些坑 [N].健康报.2020-06-22(07).[4]徐喜卿,段聪哲.D R G评价指标在某三甲医院绩效管理中的应用[J].中国病案,2020,21(6):27-30.[5]孟朝琳,蔡源益,吴华章.D R G实施效果评价研究与思考[J].中国卫生质量管理,2021,28(2):35-38.163收稿日期:2021-09-22修回日期:2021-12-16责任编辑:黄海凤(上接第65页)国三级公立医院绩效考核主要问题及对策分析[J].中华医院管理杂志,2020,36(10): 793-797.[2]杨娟,张丽华.发达国家经验对我国公立医院绩效评价的启示与思考[J].中国卫生质量管理,2019,26(2):110-112.[3]谢世堂,王虎峰.绩效管理如何驱动公立医院管理能力跨越发展:基于D R G s 的案例分析[J].中国卫生政策研究,2020, 13(8):23-30.[4]谢世堂.公立医院绩效评价对医院内部绩效管理变革的影响研究:基于京沪案例比较[J].中国卫生政策研究,2018,11 (6):8-13.[5]国务院办公厅.国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见[J].中华人民共和国国务院公报,2019(5):22-30.[6]陈晔,董四平.我国三级公立医院绩效考核指标体系解读与评析[J].中国卫生政策研究,2020,13(2):19-25.[7]张永勤,郭群英,杨玥.2019版三级公立医院绩效考核指标分析及其对医院管理的影响[J].中华医院管理杂志,2019,35(9):774-777.[8]魏伟,罗莉,殷佳,等.以国家公立医院绩效考核为抓手推进医联体建设[J].中国卫生质量管理,2021,28(9):38-41.[9]刘静,陈英耀,柯雄,等.三级公立医院绩效考核指标权重及评分办法制定的思考[J].中国医院管理,2020,40(12):53-56.[10]高强.医药卫生供给侧改革重在补短板[J].中国卫生,2017(3):60-61.[11]马进.积极推进公立医院改革的关键举措:‘"十二五"期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案“评述[J].中国医院管理,2012,32(5):1-2.[12]赵云.基本医药卫生服务提供模式比较及其政策演变[J].中国卫生事业管理,2018,35(11):801-803,826.[13]张艳丽,王吉善,邵明邦,等.‘三级医院评审标准“新旧版本比较分析及建议[J].中国卫生质量管理,2021,28(5):19-22.[14]董军,张连俊,周亚春,等.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理,2014,21(5):85-88.[15]周明华,谭红,何思长,等.公益性和积极性视角下我国公立医院绩效考核政策分析[J].中国卫生质量管理,2020,27(6):107-110.2010收稿日期:2021-09-16修回日期:2022-03-09责任编辑:黄海凤。

医院绩效管理案例

案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。

“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。

”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。

刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。

万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。

王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。

作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。

万仁医院是家大型现代化三级综合医院。

拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。

随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。

如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。

绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。

首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。

医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院

求是创新
导入优势
环境组织关系分析药师职业发展与定位
顾客与市场以患者为中心实施计划
五位一体，以人为本的过程管理
使命
愿景
核心价值
思维
转变
P
战略规划路径，学科发展目标
A D
C
行动
搭建员工成才机
制，打造学习型落实
组织
测量分析改进六维度绩效指标评价
结果
求是创新
环境、关系与挑战
临床药学：一门新兴而又年轻的学科！
实现组织战略目标
通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆学科管理体系并实施推进，积极提升我院药学部综合竞争力，关注战略、社会责任和经营绩效等
目的
03
04
树立标杆临床学科
运用质量管理奖标准进行自我评价，促进组织改进与学习，通过可持续科学发展观、名牌战略、诚信体系相结合，树立全国临床药学学科标杆。
《中国最佳医院综合排行榜》
Ø2016年11月13日，复旦版《2015年度中国最佳医院综合排行榜》正式发布，我院名列前茅： • 医院综合排名全国第14位； • 科研学术排名全国第4位； • 六大专科进入全国排名前十
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
求是创新
组织概况
浙江大学医学院附属第一医院（浙大一院）临床药学专科是集临床药学实践、教育、研究为一体的综合性学科
挑战外界环境
为了适应医院药学所面临的挑战及医改政策，引导我院药学部积极应对外界环境，重视临床药学服务质量，不断改进，提高学科管理水平。
01
02
更新管理理念
“创”新观念、新思路、新方法。探索卓越绩效管理模式与其他质量管理方法之间的关系，将其有机整合，重视药学服务模式开拓、技术创新，从符合性上升到追求学科卓越的高度。

华西医院绩效分配细节

华西医院绩效分配细节说到医院绩效改革，四川大学华西医院（下称华西医院）是典型样板。

早在2006年，华西医院率全国医院之先，启动新一轮绩效分配改革。

至今，华西医院历经四次人事薪酬分配制度改革，破除传统的收减支的结余分配模式，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。

2015年起，华西医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的绩效分配制度。

图片摘自《华西医院绩效改革实务》，程永忠，四川大学华西临床医学院/华西医院党委副书记。

/以医师系列的薪酬分配模式为例。

首先是绩效考核模式。

外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）为标准进行考核；内科则引入DRGs，根据疾病严重程度，对医生工作量进行考核。

其次，分配方式上，从院科两级分配到医院直接核发到个人（85%的绩效由医院根据医生的工作考核直接发到个人，15%由科室进行统筹）。

华西医院的医师绩效分配和考核自成一体，形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值，也兼具激励和引领作用的体系。

同样，在护理人员绩效考核方面，华西医院也是不断创新，其绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。

护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。

除此之外，医技人员绩效方面，华西医院采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。

行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。

附属医院门诊药房绩效考核分配方案

附属医院门诊药房绩效考核分配方案一、案例说明大型综合性“三甲”医院,日门诊患者8000-10000人次,门诊药房日平均处方3000多张。

门诊药房主要负责门诊及儿科处方的调配、发药,共开设3个发药窗口、1个儿科专用窗口、1个药物咨询窗口;共有16名工作人员,具有人员多、班次多、岗位多等特点。

二、绩效方案2.1岗位设置及岗位职责门诊药房过去由于分工未细化、岗位职责不明确,因此在奖金分配上未实施差异化,间接导致部分工作人员工作意识淡薄。

为此,我院根据实际情况,设置岗位及制订岗位职责,其中除管理岗和麻醉(简称“麻”)药品、第一类精神(简称“精一”)药品管理岗外,其他各岗滚动轮换,儿科夜班人员与门诊窗口人员原则上每月轮换1次;质量管理员每3个月轮换1次;门诊不同窗口及儿科白班窗口、不同班次按日轮换。

岗位设置及其职责见表1。

药师调配与发药为一对一组合(调配、核发同一张处方工作量相等),上岗时药师凭本人工号及密码登陆计算机,系统自动统计工作量。

2.2量化指标及考核细则我院绩效考核以计分制计算工作量,量化指标如下:(1)配发药品,每张处方调配与核发药者各加2分。

(2)审核1张处方加1分。

(3)每周领药搬药者,按照平均处方量的1.2倍进行加分。

(4)每周库房补药,参与收药及药品上架者,按照平均处方量的0.3倍进行加分。

(5)咨询窗口人员按照平均处方量的0.5倍进行加分。

(6)“麻”及“精一”药品的管理者每管理1个品种加50分,每调配与核发1张“麻、精”药品处方加3分。

绩效考核由部门负责人负责,工作人员相互监督。

根据我院目前的实际情况,制订奖惩考核细则如下:(1)收集合格的不良反应报告单加xx分(并签字核对)。

(2)国家法定假日(除周六、日)值班者,每人每天加xx分。

(3)在核心期刊发表1篇论文加xx分。

(4)迟到、早退10分钟以上,每人每次扣xx分,迟到2小时按缺勤处理,无故旷工按医院规定处理。

(5)每周对自己所管辖的药架盘点1次,1个月至少3次,缺1次扣xx分。

私立医院绩效管理方案

私立医院绩效管理方案一、前言。

咱私立医院想要发展得好，得把绩效管理整明白。

这就像是一场游戏，每个员工都是玩家，绩效就是他们的得分，得分高的肯定玩得好，也得有更多奖励，这样大家才有劲儿，医院也能越办越红火。

二、目标设定。

1. 总体目标。

咱们医院的目标就是要在医疗服务、患者满意度、医疗技术水平、财务状况等方面都表现得超棒。

就像一个全能选手，哪方面都不能拉胯。

医疗服务方面，要让患者从进门到出院都感觉像在自己家一样舒服，而且还特别高效。

医疗技术水平呢，得跟上甚至超过同行，新的技术和治疗方法要能及时引进和开展。

2. 部门目标。

临床科室。

还要看每个医生的门诊量和住院患者数量，毕竟病人多了，说明大家信任咱们嘛。

护理部门。

基础护理合格率得是100%，像给患者翻身、保持病房整洁这些基础的工作绝不能马虎。

行政部门。

医院内部的行政流程得顺畅高效，办事效率提高30%。

比如说以前办个手续要三天，现在得一天搞定。

后勤部门。

三、绩效评估指标。

1. 定量指标。

工作量指标。

临床医生就看门诊人次、住院患者收治人数、手术台数等。

比如一个外科医生，一个月做了多少台手术，这很直观。

护士看护理患者的床日数、静脉穿刺次数等。

行政人员可以看处理文件的数量、组织会议的次数等。

后勤人员就看维修设备的数量、供应物资的批次等。

质量指标。

前面提到的治愈率、好转率、护理满意度、行政流程效率等这些都是质量指标。

2. 定性指标。

员工的职业道德。

咱可不能有收红包、态度恶劣这些坏毛病。

这就得靠平时的观察和患者的反馈了。

团队合作精神。

在医院里，各个部门都得互相配合，像一场精彩的足球比赛，前锋、中场、后卫都得默契。

比如临床科室和检验科室之间的协作，如果配合得好，患者的诊断和治疗就能更及时准确。

创新能力。

鼓励员工提出新的治疗方案、管理方法或者服务模式。

如果有人能想出个特别棒的点子，让医院省钱又提高效率，那必须加分。

四、绩效评估周期。

1. 短期评估。

每个月进行一次小评估。

从年终考核到绩效管理——山东省千佛山医院绩效工资改革纪实

行政后勤人员未执行绩效考核分配
为规范、人满意度等进行科学量化、病综合考核、全面评价，确定优劣奖惩。
人费用，高病人满意度，院美誉度不提医断提升，社会影响力逐渐加强。
方案，绩效管理在今后的工作中要加以
需在医院内逐渐推广同工同酬、加大绩
护士长统计每位病人的满意度，并请病人选出前四位最满意护士，月底与护士奖金挂钩。医技类质量控制：以工作质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每
践，并尝试提出引发思考的问题，同探讨如何抓住机遇。效地实施和改善绩效管共有
理工作。一
文◎黄鹤妹
医院绩效考核怎么搞？考评分配方案如何制定？山东省干佛山医院探索实
施绩效工资改革两年多，取得了可资借鉴的经验。
科研教学综合目标控制体系（教科部）；
律打破正式职工与合同制职工的身份区别，照岗位、工作职责、职称、工作质按量、意度来分配奖金，夜班多的合同满值
制护士奖金多过护士长。
科）；
３职工积极性创新意识得到提升．
医师、理人员不断创新工作，有护具
国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的

DIP支付下病案质控对绩效管理影响案例分析

DIP支付下病案质控对绩效管理影响案例分析病案是医院医疗质量管理的重要内容之一，能够反映出医院管理水平以及医务人员的专业素质。

为加强病案质量管理，提高医疗质量安全，近日，清华大学第一附属医院病案管理科召集全院各科病案质控医师召开主题培训会。

副院长刘芳强调，病案质量管理是医院质量管理的重要环节，病案内容来自于临床医疗实践，能够反映医疗活动过程，体现学术思想水平，一份具有真实性、准确性、科学性、逻辑性的优质病案，是临床、教学、科研的宝贵资料，也是医院管理的重要信息来源。

病案首页信息填写的准确性、完整性及规范性，关系着医院统计的准确性，关系着医疗管理的重要决策。

同时对医院病案首页质量提出了前所未有的高标准和严要求。

本文深入探讨DIP与住院病案首页的内在联系；DIP付费下，病案首页在院内管理的重要性，以及病案质控对绩效考核影响。

DIP与病案首页基于“大数据优势”的按病种分值付费（DIP）究其根本就是一种利用大数据的技术进行病种分组的方法。

DIP对病种进行分组的具体方法是采用疾病诊断分类及代码（ICD-10）前四位亚码对病例进行疾病诊断组合，然后对每个疾病诊断组合按使用的手术操作分类与编码（ICD-9-CM-3）技术进行分类，当同一病案中有多个手术操作分类与编码时，可将各编码叠加作为新的分类，最终通过对临床疾病中“疾病诊断”与“治疗方式”的随机组合，穷举形成DIP病种组合。

疾病和手术分类编码是DIP分组的的重要依据，是DIP医保支付开展的依托要素。

随着医保支付改革的不断深入，病案首页填写质量将成为医院经济运行的重要支撑，院内病案质控工作的重要性日益凸显。

DIP付费下，病案首页在院内管理的重要性病案首页质量影响着医保基金支付从付费基础逻辑上来说，DIP付费是医保经办机构以基金总额控制为基础，通过对不同病种（以出院主要诊断为条件）、不同的治疗方式（手术与非手术等）进行病种组合，每一组合方式被赋予不同的分值，以所有出院患者累计分值与医院进行费用结算的一种付费方式。