新产品开发管理流程培训共24页

生产与制造一体化PPT课件

PLM 工艺规划
材料计算分析仿真数控编程
生产和采购
物料/BOM/工艺数据… 订单/成本/库存…
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报价成本核算生产准备需求计划采购和库存管理加工和装配服务和备品备件管理
ER P
18
设计生产一体化
一体化变革一：产品设计开发过程重组
19
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设计生产一体化
•
如何控制频繁变更
•
变更信息如何及时反映给生产
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•
如何将客户订单需求传递给研发
•
设计过程无法考虑物料库存和成本
9
PART2
企业信息化策略
Enterprise Informatization Strategy
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企业信息化策略
企业价值链
检验
成本生产
采购
产品设计综合计划
订单错误率-100%
顾客满意度 >90%
工程更改-40%
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废品率和返修率 -20%
20 - 40 %
备件错误发送100%
产品维护停工期 -5205%
设计生产一体化的价值
设计生产一体化效益总结
反应敏捷
-快速完成订单产品设计，满足客户需求 -对客户提出的变更需求，快速调整并实施
持续获利
快速上市
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快速上市
14
PART3
设计生产一体化
The Integrated Of Design And Production
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设计生产一体化
设计生产一体化的任务设计与生产组织协同
设计与生产数据协同设计与生产流程协同

软件产品介绍PPT课件

理念内涵
岗位培训体系是岗位能力素质提升的手段和支撑，包括为提高岗位胜任力所设立的岗位课程体系和岗位进阶通道等内容。通过岗位培训体系的建立，合理确定培训内容，弥补人员在岗位晋升之后的能力差异，系统化地培养人才，为人才的快速成长提供有效途径。
理念支撑
TRP中的岗位培训体系依托于能力素质模型，通过阶梯式的岗位课程设置建立满足各岗位能力素质要求的标准化的岗位课程体系。可配合员工职业生涯发展规划，建立完备的培训发展支撑体系，通过电子化的培训信息管理系统，为每个岗位建立一个完整的职业发展计划图。
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Acceleration Server
Replication Server
Mobile Server
P2P VOD Server
Web Service & XML
TCP&UDP
基础支撑平台
统一安全认证服务统一消息服务统一工作流服务
统一数据访问服务事务处理服务统一文件交换服务
文件存储
数据存储
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理念支撑
TRP中的知识管理体系通过与能力素质模型、岗位培训体系和目标激励体系的有机结合实现对组织知识的管理和分享：岗位知识管理：实现对岗位例行和例外工作的过程知识管理和分享。员工博客管理：促进对员工隐性知识的显性化和分享。共享资料管理：实现对显性知识的管理和分享。互动空间管理：为员工提供知识互动和构想碰撞的空间。
理念支撑
TRP完全采用培训资源计划的思想设计，集成以下子系统和模块： TRP：培训资源计划 KMS：集成知识管理 TMS：传统培训管理 LMS：在线学习管理 MLS：移动学习管理 PMS：积分和激励管理 LIVE：实时培训会议 EXM：在线考试管理

新产品开发流程和基本工艺

一、新产品设计开发分成五个阶段：
项目立项阶段
客户技阶段
1 • 项目立项 2 • 客户技术要求转化及产品初期分析 3 • 产品过程开发阶段 4 • 试生产阶段 5 • 批量生产
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1、1项目立项阶段
整车开发日程灯具A面、效果图、车身钣金产品规范：外观、性能、配光、品质要求、配合尺寸试验要求:环境及试验条件
形成书面文件
间隙高低差
样灯
产出相关文件
装车后产出相关文件
认证报告试验报告装车记录测量系统分析报告 PPK 生产控制计划
5、小批量生产阶段
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度第二季度第三季度第四季度
东部西部北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
系列1 系列2
1 2 3 4 5 6 7
QC小组
技术部
生产部
产出相关文件
OK
✓— ✓—
3、产品过程开发阶段
产品要求
型腔材料模板材料
冷却水路浇口位置
顶出装置模面处理
模穴数
团队
① 评估供应商的质量系统质量部
② 评估供应商的技术力量、检测能力、环境条件、生产能力
技术部 ② 评估供应商的服务态度
采购部
团队
外协件开发技术协议
工装夹具制作
产出相关文件
1 产品特性清单
1、2新产品分析
材料
性能
外观
尺寸
模具生产技术设备开发周期
公司技术部全体成员:

产品研发管理流程-产品项目管理(PDF 29页)

产品研发管理流程目录1. 概述 (2)1.1本流程目的 (2)1.2术语、定义和缩略语 (2)2. 角色和职责 (2)3. 过程定义 (4)3.1总流程 (4)3.1.1产品生命周期示意图 (4)3.1.2产品项目生命周期示意图 (5)3.1.3 产品研发管理总流程 (5)3.2具体流程及要点说明 (6)3.2.1产品创意 (6)3.2.2产品版本规划 (9)3.2.3 产品项目管理 (12)3.2.4新需求收集 (24)3.2.5 产品项目跟踪与监控 (24)1. 概述1.1 本流程目的描述公司产品研发的管理流程。

通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。

1.2 术语、定义和缩略语1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。

我公司的产品，主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。

2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。

3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性的努力；4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。

产品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段；2. 角色和职责1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。

与产品项目相关的主要职责包括：1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点；2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务；3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布；4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。

2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。

在产品项目生命周期中，向产品经理负责。

主要职责包括：1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排；2)组织产品实现，确保产品满足规划；3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。

新产品开发管理流程考试题(总4页)

新产品开发管理流程考试题(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除部门：姓名：得分：一、填空题（每空2分，共56分）1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。

2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。

3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。

4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。

5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。

6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务部，便于准确核算标准成本。

7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。

8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。

9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。

10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。

二、选择题（共13题，每题2分，共26分）1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。

新产品开发案例分析PPT课件

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优势
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产品的基本信息及概念介
绍
成分：脉动以“天然果味”“微酸”“维生素群组合”为
市场需求。含有四种维生素：维生素C，维生素B3，维生
素B6及维生素B12，可补充身体每日所需养分。（即将出
青苹果，香蕉，西瓜三种口味）
脉动由其广告Slogan：“行动你的脉动” 可见，其针对的
市场不可能是老年群体，也不可能是中年群体。其目标市
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一．新产品的竞争优势矿物质饮料
矿物质饮料，尤其是含抗
疲劳成分的快物质饮料，只
定
适合容易疲劳的成人，儿童
位
不宜
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一．新产品的竞争优势运动平衡饮料
降低消耗恢复活力适宜人
群：体力消耗后的各类人群
定
，儿童不宜，血压高病人慎
位
用。
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一．新产品的竞争优势
场定位在15-30岁左右的学生、年轻人、时尚运动爱好者、
白领。而“脉动动茶”以冰红茶、绿茶与经典“脉动”互
补，如果说，经典脉动是给爱好时尚而运动的男性群体设
计，那“动茶”无疑更突出了休闲、安逸的女性气息。
“脉动”的价格在“康师傅”、“统一”之上。但也并不
高出多少。
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市场环境分析
21）茶碳饮酸料气市饮场料，市目场前垄国断内严重：世界饮料巨头可口可乐、
站稳市场后的一个战略转移。
没有选择以“动茶”为主打，
是一个英明的举措。
康师傅、统一、哇哈哈
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市场环境分析
3）矿泉水市场进入的可能很大，但有几个严重制约：第一，要有良好的水源地。第二，运输成本导致利润很低。是的，国内瓶装矿泉水龙头企业“农夫山泉”营销经理曾经分析，把矿泉水水源地与市场间的运输等成本考虑进去，每瓶水的利润只有几分钱。而国内桶装水更是每个地区都有自己的品牌，市场占有量和普及度已经很高，进入后的盈利变得困难重重。 4）功能性饮料在健力宝、红牛之前，国内是一个空白。而健力宝的定位更多的是专业运动员；

产品设计开发管制程序

1目的：
对工程塑胶和其他塑胶材料及其制品的设计、开发的全过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。
2适用范围：
适用于公司工程塑胶和其他塑胶材料及其制品的设计和开发全过程，包括引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等。
3职责：
3．1总经理/常务副总批准开发项目。
3．2技术部负责设计和开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、组织接口、输入、输出、验证、评审、更改和确认等。
5．1 .1设计和开发项目的来源
a.)销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议。
b.)生产部根据生产实际情况提出技术革新需求。
c.)市场的需求和上级下达任务。
5.1.2技术经理根据上述项目来源，确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发务书》。书包括：
a.)设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容。
5.1.4.1对于组别之间重要的设计开发信息沟通,由设计组负责人组织相关组别进行沟通。
5．2设计和开发的输入
5.2.1设计开发输入应包括以下内容:
a.)产品主要功能、性能要求。这些要求主要来自顾客或市场的需求与期望，一般应包含在合同、《设计开发任务书》中；
b.)适用的法律、法规要求及其他特殊要求（如ROHS指令等）；
c.)以前类似设计提供的适用信息；
d.)对确定产品的安全性和适用性致关重要的特性要求，包括安全、包装、运输、储存、维护及环境等。
5.2.2技术部组织有关设计开发人员和相关部门对设计开发输入进行评审，对其中不完善、含糊矛盾的要求作出澄清和解决，确保设计开发的输入满足任务书的要求。
5.3设计和开发的输出
5.3.3根据产品特点规定对安全和正常使用至关重要的产品特性，包括安装、使用、搬运、维护及处置的要求。

DFM 文件

5)新产品开发及验证的基础。无适当 DFM 规范控制的产品，在产品开发的后期，甚至常常在大批量生产阶段才会发现这样那样的瑕疵，此时指望更改设计来修正缺陷，无疑会增加开发成本并延长产品推向市场的时间，失去主动权。
6)迎合 PCB／SMT 技术日趋复杂的挑战。
二、启动 DFM
2.1 DFM 的开始
自我教育，与他人共享知识。内部推广 DFM 的其它方法包括，把有关 DFM 的研究提交给关键人物或邀请顾问与公司领导讨论 DFM。至少需要工程和制造两方面的领导确信 DFM 的必要之后，再去组织其他人员来协力支持。
开始 DFM 时，首先要坚持产品功能第一的原则，在不影响产品功能的前提下需要考虑的内容包括贴装、主板测试、整机装配、测试、检验和返修，减少整个产品的制造成本(元器件和制造工艺)、减化工艺流程；选择高通过率的工艺、选择标准元器件和工艺；减少治具及工具的复杂性和成本。
1)有利于制程的标准化。DFM 规范在企业内外部起到了一个良好的桥梁作用，它把设计和制造及产品部门有机地联系起来；另外，也可以达到生产测试设备的标准化。
2)有利于技术转移，简化产品转移流程。当前外包趋势使得 OEM(电子原始制造商)和 EMS／CM 公司(电子制造承包商)之间的有效沟通成为必要，具有良好可制造性的产品可在 OEM 与 EMS，CM 间实现平滑的技术转移和过渡，快速地组织生产；设计与制造的通用性，有助于企业实施全球化策略。
1.3 DFX 文化
启动 DFX 项目，坚持 DFX 理念不是一件容易的事情 ——它需要时间和付出，不过它能够带来的成果是值得我们为之努力的。在项目开始之前，应该清楚自己的想法和期望。推荐引用下列战略原则：
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027002产品开发控制程序

QP/JMGE 027002-A/0-2007南昌江铃汽车集团发动机有限责任公司发布产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-2007前言本程序根据GB/T19001、ISO/TS16949和GJB9001A-2001相关要求制定。

本程序在制订时，结合了公司2006年对产品开发工作的实施情况，本着持续改进、理顺和规范过程的理念，对公司有关工作程序作了相应的整合和修订，以更好地规范和控制公司的产品开发工作。

本程序由公司经营发展部提出。

本程序由产品开发部起草。

本程序适用于产品开发部、匹配标定部、动力传动部（三部门在下文中统称为“技术部门”）。

本程序由公司经营发展部归口管理。

本程序起草人：曾繁友。

本程序审核人：高勇（产品开发部）、黄翔（动力传动部）、张恒斌（匹配标定部）。

本程序审定人：万春泉。

本程序批准人：王士葆。

产品开发控制程序QP/JMGE 027002-A/0-20071 范围本程序规定了对产品设计开发及工艺制造开发的过程管理要求，包括产品项目从项目批准到投产各个阶段的活动及内容，如：产品设计开发和验证、制造过程开发和确认等，以保证产品及制造开发质量及其有效性满足规定的要求。

本程序适用于本公司产品设计开发及制造开发输出满足输入要求的控制（对于产品设计开发中时间节点和绩效的控制管理见QP/JMGE03-JY-0003《项目管理制度》）。

2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注明日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注明日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

QP/JMGE 027001《产品开发策划控制程序》QP/JMGE027005《PPAP批准程序》QP/JMGE027008《制造过程控制程序》QP/JMGE 027016《设计更改程序》QP/JMGE027018《设备管理程序》QP/JMGE 027019《工装管理控制程序》QP/JMGE027022《工艺开发控制程序》QP/JMGE028007《进货检验控制程序》QP/JMGE 03-CP-0001 《图样及技术文件入库、归档、复制、发放、回收管理办法》QP/JMGE03-JY-0003《项目管理制度》《产品质量先期策划》手册3 定义3.1 TDWP ——项目开发工作计划3.2 PL ——产品信函（产品设计任务书）3.3 DV状态——指在设计确认阶段(Design Verification)，通过了初步设计方案评审，由设计部门(/项目组)移交给信息部的工程图样和相关技术文件，在产品开发工作设计确认阶段有效。

APQP培训

ver3.0
第25页，共77页。
1.13管理者支持 • 该阶段策划结束时，项目经理应评审本阶段工作，将最新情况报告给管理者，
以保持其兴趣、承诺和支持； • 项目小组可以通过下列内容来保持管理者的支持： —所有策划要求已经满足，并文件化；
—关注的问题列入解决计划。
• 管理者参加质量策划会议对确保项目成功至关重要。
Supplier Selection
ver3.0
ME
APQP
第1页，共77页。
APQP的定义
用来定义和规定为提供满足顾客期望和需要的产品和服务的目标、任务、步骤、计划，并确保达到预期要求的活动。
ver3.0
第2页，共77页。
APQP的过程是不断采取防错措施，不断降低产品风
险的过程，这是APQP的核心；
•项目小组根据顾客的业务计划和营销策略设定产品质量计划的框架。
•业务计划包括时间安排、成本、投资、产品定位、研究与开发资源等。
•营销策略确定目标顾客、主要的销售网点和主要竞争者。
ver3.0
第15页，共77页。
1.3产品/过程基准数据 • 确定本企业在行业中地位，了解目前状况与基准之间差距 • 基准确定是一种识别比较标准的系统方法，它研究和确定研究对象可度量的
关键特性
S
过程特殊特性专用术语符号过程特殊特性专用术语符号
ver3.0
指这种过程特性直接形成产品安全特性和对形成产品安全特性起作用的特性。
关键过程 A
指这种过程特性直接形成产品重要特性和对形成产品重要特性起作用的过程。
重要过程 B
第24页，共77页。
1.12产品保证计划
•项目小组有关人员要制定将设计目标转化为设计的具体要求的保证计划； •产品保证计划的工作量取决于顾客的需要、期望和要求； •产品保证计划可以包括：概述项目要求；确定可靠性、耐久性目标和要求及其分配的确定；新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务和制造要求或其它会给大纲带来风险的因素的评定；进行FMEA（失效模式分析；制定初始工程标准。

需求和技术解决方案PPT课件

➢需求跟踪矩阵：是需求跟踪链的具体化，能够反映需求文档和后续工作成果（包括概要设计文档、测试需求等）的对应关系。
➢需求跟踪矩阵分为：纵向跟踪矩阵，包括：需求之间的派生关系（客户需求到产品需求）、实现与验证关系（需求到设计，需求到测试需求等）、需求的责任分配关系（需求
第24页/共54页
RM在标准过程体系中的实现
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需求开发的核心原则
为获得项目的成功，干系人和项目成员须就下述三个要素达成清晰的理解和共识：
需要解决的问题
项目在成本、进度、资源、政策上的约束
解决方案的约束
关键实践：
识别你的听众
问题和解决方案的分离
创建业务领域的共享理解
使用场景和用例来捕获需求
建立和维护需求优先级列表
使取舍价值最大化
案、测试需求输出：需求跟踪矩阵
关键点：如何平衡收入和产出？
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需求工程
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回顾
以上我们介绍了： ➢CMMI中需求管理过程域的SG ➢标准过程体系中需求管理过程所含任务
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课程内容
➢ 需求开发（RD） ➢ 需求管理（REQM） ➢ 技术解决方案（TS） ➢ 产品集成（PI） ➢ 验证（VER） ➢ 确认（VAL） ➢ 体系其他过程
使用已经确立的标准设计产品组件接口
➢SP 2.4开展自制、外购或重用分析
根据已经确立的标准评估产品组件是自行开发、外购还是重用
第33页/共54页
SG3 - 实施产品设计
➢SP 3.1 实施设计
实施产品组件的设计
➢SP 3.2 开发产品支持文档
开发并维护最终用户手册
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软件项目开发和管理规范V1

版本 V1.0项目编号记录号[2022]-公文001 号总页数24 页正文22 页编制2022 年 1 月15 日文件编号文件版本附录审核GLGF-RJ-ZZTXV1.0密级机秘年月日1. 软件项目管理概述 (3)2. 软件项目管理过程 (3)3. 软件项目管理内容 (5)3.1. 需求阶段管理 (5)3.2. 设计阶段管理 (7)3.3. 开辟阶段管理 (7)3.4. 测试阶段管理 (8)3.5. 维护阶段管理 (8)3.6. 工具管理 (8)3.7. 软件项目估算与进度管理 (9)3.7.1. 软件项目估算 (9)3.7.2. 进度安排 (10)软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开辟所必须的知识、技术及工具。

根据美国项目管理协会PMI 对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开辟人员的个人开辟能力转化成企业的开辟能力，企业的软件开辟能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。

软件生存周期包括可行性分析与项目开辟计划、需求分析、设计 (概要设计和详细设计)、编码、测试、维护等活动，所有这些活动都必须进行管理，在每个阶段都存在着权限角色控制、文档管理、版本控制、管理工具等，软件项目管理贯通于软件生命的演化过程之中。

为保证软件项目获得成功，必须对软件开辟项目的工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等做到心中有数。

软件项目的管理工作开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续进行，最后终止于软件开辟工作结束。

根据公司的实际情况，结合软件工程及软件过程标准等，特制定我公司软件项目管理流程如下：注：带书名号《》的为项目开辟过程中需提交的文档。

一汽大众产品开发过程

可能的分值
批量成熟实现 2TP准备 2TP验收
1)
根据计算出的成熟度(评价分数）得出项目评价。
红灯
＜ 8.5
要求未得到满足, 威胁项目目标
黄灯
≥ 8.5 < 9.5
要求未得到完全的满足，必须实施相应的措施要求绝大部分得到了满足，目前没有问题
绿灯
≥ 9.5
QPN培训
8、QPN-提问表简介（A阶段：4个）
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
QPN培训
产 5、QPN-设共同工作阶段-用户<->实施人员<->供应商品计方案，任务书，材料方案样件检验试制开发认可过程能力认可流产程品产过品程认能可力认可流程产品认可产品过程能力认可流程产品认可供应商评价生产伴随
QPN培训
8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）
D1-产品开发计划中哪些观点得以实现； D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划； D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认； D4-如何保证尺寸/材料认可工作； D5-哪些批量生产能力得到满足； D6-产品、过程中的特殊提问？
可不列入项目小组，负责具体工作的实施，向上级负责人汇报
检测
QPN培训
1、QPN-什么是QPN
QPN： Qualifizierungs Programm Neuteile 新零件质量提高计划是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。

PMC管理培训PPT课件

付等） 7. 部属管理与考核
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B.岗位职责——生管专员（PC专员）
1. 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） 2. 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 3. 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 4. 计划差异协调并向上反馈 5. 制造中半成品、成品品质跟踪 6. 各车间及主工序数据采集与初步分析
节)
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三.主要内容(1)
1. 生产运营分析（知己）
生产运营的根本目标与实现途径分解、规划和落实分析生产组织形式对公司运营的影响制造过程及控制的效果 (生产周期、库存比率、资源占用)
2. 销售需求把握（知彼）
销售及生产规律分析（销售走势、投产提前期分析）确定性需求的管理（预订式投产新品、特殊订制货品）非确定性需求管理（常规货品销售预测管理）
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三. PMC详细规程——物料控制（MC）
A. 物料申购：
1. MC专员依据BOM单（物料清单）及《生产月计划》，制作《物料需求明细及收发记录表》；
2. MC专员依据库存与需求的差异，按月向采购部提出时间序的《物料需求计划表》；
3. 依据生产进度及物料库存情况，于每周五向采购部提出《物料不足一览表》。
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三.主要内容(2)
3. 时段生产计划（运筹）
年度产能设计（设备、人员、生产组织）月度生产计划（MPS）、周生产计划（制令）物料需求计划（MRP）
4. 生产过程控制（执行）
计划与实际控制的衔接制令与车间排程、派工单拟定各车间、主工序数据的收集与分析
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三.主要内容(3)
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第一部分.PMC简介

eTOM教学讲义(流程)

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• 运营商运营业务的流程（总结）：
– 面向客户的市场开发、营销策略、客户服务。面向客户的市场开发、营销策略、客户服务。 – 满足市场需求的业务开发、配置和运营满足市场需求的业务开发、 – 满足业务要求的资源建设、配置及维护满足业务要求的资源建设、 – 与第三方的业务提供商和伙伴的开发、运行与第三方的业务提供商和伙伴的开发、
地描述了客户层计费的功能。地描述了客户层计费的功能。
• eTOM为FAB提供了统一的客户接口管理，客户接口管理描述了任何类型的接触方式：电话、Email、面对面等， eTOM期待这些不同的接口类型之间能够进行集成和协调。 eTOM还强调了客户自我管理的需要，并且鼓励企业内部使用的系统的接口和客户使用系统的接口是一致的。
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• OPS水平过程分组包括：
– 客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)、 – 业务管理和运作(Service Management & Operations，简称SM&O)、 – 资源管理和运作（Resource Management & Operations ，简称RM&O)、 – 供应商和合作伙伴关系管理(Supplier/Partner Relationship Management，简称S/PRM)。
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• 生命周期管理（ILM和PLM）：生命周期管理（）：生命周期管和）：理过程分为两个部分：基础设施生命周期管理（ILM）、产品生命周期管理（PLM）。它主要负责对基础设施和产品的性能进行评估，并确定新的基础设施或新产品引进的开发和部署，从而为运营过程（OPS）提供支持以满足市场和客户的要求。因此，生命周期过程对客户的保持和提高企业的竞争力具有重要的意义。