管理学基础第七章控制职能
管理学基础-第7章控制PPT课件讲义
第一，计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控 制也就成了无源之水，无本之木。
第二，控制是计划得以实现的必要保证，离开了必 要的控制，计划将流于形式。
第三，计划和控制的效果分别依赖于对方。
5
五、控制系统
(一)组织管理控制系统的被控 对象是整个组织
14
二、预算控制法
(一)预算的作用
1. 帮助管理者掌握全局，控制整体情况 2. 有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动
的开展 3. 有助于对管理者和各部门的工作进行评价 4. 有利于形成勤俭节约、精打细算的工作作风
(二)预算的种类
1. 收入预算 2. 支出预算 3. 现金预算 4. 资金支出预算 5. 实物预算
18
阅读材料
海尔的不漏项监督：“日日清”管理控制 法
19
本章小结
控制是组织在动态的环境中为保证实现既定目标 和任务而采取的检查和调整的活动。
在组织中，由于控制的性质、内容、范围的不同， 控制可分为许多不同的类型。
控制过程是一个循环的系统，其基本的步骤是： 确定控制标准、衡量绩效、分析差异并采取纠偏 措施。
管理中的控制就是对组织活动中的人、财、物、 时间、信息等的控制，其中最基本的是对人员行 为的控制，此外还有预算控制、比率控制、审计 控制等。预算控制是管理控制中使用最广泛的一
20
习题
1. 怎样理解控制工作的重要性？ 2. 简述控制的特点。 3. 简述控制与计划的关系。 4. 简述企业常用的控制标准。 5. 简述管理人员获得控制信息的方法。 6. 简述纠偏工作的主要方法。 7. 你认为控制与组织结构有什么关系？ 8. 零基预算的具体做法有哪些？
13 《管理学》第七章 控制职能
其他情况 组织方面情况
财务审计一般分为外部财务审计和 内部 财务审计。
流动比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越( C )。
A.不相关
B.弱
C.强
D.以上都不是
存货周转率越高，表明存货变现的速度越 ( C )。
A.不相关
B.慢
C.快
D.以上都不是
以下不属于审计形式的是 ( C )。
A.财务审计
B.业务审计
各级政府部门和企事业单位都要编制预算，你如何评价预算的 作用。
有效控制的实施
项目训练
王雷担任某厂厂长一年多了。他刚看到工厂今年实现目标情况的统计资 料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他任厂长后的第一件事 就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如：为了减少浪费、降低成本， 他规定在一年内要把原材料成本降10%～15%，把运输费用降低3%。他把这 些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原 材料的浪费比去年更加严重，浪费率竟占总额的16%；运输费用则根本没有 降低。
A.纠正偏差
B.修订标准
C.维持原状
D.查找原因
( √ )控制的基本过程包括三个步骤，即确定标准、衡量绩效和 采取措施。
( × )标准越高越好。
( √ )控制标准要在一定时间内保持一定的稳定性。
( √ )采取补救措施需达到预期目的。
( √ )衡量绩效的形式有个人观察、统计报告、口头汇报和书面 报告等。
» 1．王雷的控制措施是否存在问题? » 2．怎样才能实现他所提出的目标?
讨论
实践训练
• 1．根据分组讨论情况，结合本章及第四章的相关知识 内容，每组撰写一份报告，字数在800字左右。
• 2．教师对每份报告进行点评。
《控制职能》课件
内部审计和外部审 计的比较
介绍内部审计和外部审计的 不同，并讨论它们在控制职 能中的作用。
案例分析
通过实际案例分析，了解控 制职能在组织中的应用和效 果。
总结
通过本课程，您应该对控制职能的作用与意义有了更深入的理解。我们希望 您能将所学知识应用到实际工作中，并不断探索控制职能的未来发展方向。
优点
控制职能有助于提高工作效率、减少资源浪费，并确保组织的可持续发展。
控制职能的类型
1 预算控制
通过制定预算并监督实际支出情况来控制组织的财务活动。
2 内部控制
采取措施确保组织内部的流程、制度和资产得到有效管理和保护。
3 外部控制
通过监管机构对组织的监督和审计来确保其合规性和透明度。
控制职能的流程
1
规划
设定可量化的目标和标准，制定控制策略和计划。
2
执行
按照计划执行控制活动，监督和指导员工的工作。
3
检查
评估和检查实际结果与预期目标的差距，确定是否需要调整控符合预期的活动或结果。
控制职能的实践
企业内控制度的建 立
通过建立规范和流程，确保 内部控制机制的有效运作。
《控制职能》PPT课件
控制职能是管理中的重要一环，本课程旨在介绍控制职能的定义、作用、类 型、流程，以及实际应用。通过本课程，您将深入了解控制职能的重要性和 实践价值。
引言
控制职能是管理过程中的一项关键职责。在本节中，我们将介绍控制职能的定义以及其在组织中的重要 性。
控制职能的作用及优点
作用
控制职能帮助管理者监督和指导工作的进展，确保组织达到预期目标。
第七章管理的控制职能(新)
7.1.2 控制的类型
• 控制工作的类型，根据控制工作的需要，
可按照不同的划分标准分为许多类别。 • 按照控制过程中控制措施的作用环节可以 分为前馈控制、同期控制和反馈控制。
7.1.2 控制的类型
• 前 馈 控 制 (Feed forward control) ： 在 工
作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行 预测和估计并采取防范措施，是将可能的偏 差消除于产生之前的一种控制方法，称为控 制原因的控制。也叫事前控制或预先控制。
第七章 管理的控制职能
有效的管理者应该始终监督他人，以保证 应该采取的行动事实上已经在进行，保证他 人应该达到的目标事实上已经达到。 ----斯蒂芬.罗宾斯
本章主要内容
控制概述 控制过程 控制方法
§7-1 控制概述
原因： 尽管计划可以制定出来，组织结
构可以调整得非常有效，员工的积极性 也可以调动起来，但是这仍然不能保证 所有的行动都按计划执行，不能保证管 理者追求的目标一定能达到。
数字计划为控制提供依据。
非预算性控制： 更多依靠观察、报告等传统
手段进行控制。
7.3.2 控制的方法
预算控制：
预算是以数字化的计划，授权于各部门而不
致失去控制。 预算在形式上是一整套预计的报表和其他附 表。
预算的分类
收支预算：有关收益及其来源和各种费用支出的预算 实物预算：以实物为计量单位的预算 投资预算：固定资产以及其他方面的投资预算 现金预算：根据收支预算确定的现金收支预算 综合预算：考虑各种因素后的多项内容的预算
7.1.1 控制定义、原则与必要性
控制的原则(2)：
行动原则 ----控制必须对已发生的偏差采 取措施 例外原则----关注于突发或意外事件 控制关键点原则 ----集中精力于主要影响 因素
黑龙江统招专升本管理学第七章控制职能
黑龙江统招专升本管理学第七章控制职能一、思维导图二、本章重点名词解释1、控制职能：是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
2、控制系统：是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。
控制系统包括两大子系统：一是管理对象即受控系统；二是控制主体或施控系统；3、全面质量管理：是由管理学者菲根鲍姆首先提出来的。
这是一种对产品或服务乃至工作质量实行全面管理与控制的科学管理方法。
所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
4、社群控制：是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种控制方式。
5、目标管理：目标管理是美国管理学者彼得·德鲁克于1954年首先提出来的。
目标管理既是一种计划方法，更是一种控制手段。
所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
三、本章重点大题（一）PDCA管理循环（2017年原题）1.定义：PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。
即计划一执行一检查一处理。
这是美国统计学家戴明发明的，因此也称之为戴明循环。
2、PDCA的内容：四大阶段、八个步骤。
（1）第一阶段：计划阶段①找出存在的问题。
②找出存在问题的原因。
③找出各种原因中最关键的原因。
④制定计划和措施。
（2）第二阶段：⑤执行计划和措施（3）第三阶段：⑥检查效果（4）第四阶段：⑦对实施结果总结分析，把效果好的标准化，失败的提出防止再发生的意见；⑧遗留的问题转入下一循环解决。
3、PDCA循环管理法的特点（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈（2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，大循环套小循环，互相促进，整体提高。
（3）阶梯式上升，循环前进。
（二）预算的步骤1、高层管理人员提出组织一定时期的发展战略、计划与目标。
管理学基础与应用 项目七 控制职能
和许多观察项目无法进行……
返回
让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是 完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了 一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片。具体原因是， 在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置 好。校正装置上的 1.3 毫米的误差 导致镜片研磨、抛光 成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的 是，与其他许多NSSA项目所不同的是，这一次并没有时间 上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛 光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后 望远镜又在地上待了两年。
管理启示：
• 控制有事前控制、事中控制、事后控制；事后控制
不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多
数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的
决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使
请来了名气很大的"空降兵"，结果于事无补。
课堂小测试
• 2003年5月，SARS疫情还未解除时，我国政府颁布了《突 发公共卫生事件应急条例》，这对以后的公共卫生事件管
B
案例：自我检讨
案例：红绿灯
案例：钓鱼
二、控制原则
1.反馈计划要求原则
2.控制关键点原则
3.控制趋势原则
4.例外性原则
课堂小测试
• 南方某厂制定了严格的上、下班制度并一直遵照执行。一 天深夜突降大雪，给交通带来极大不便，次日早晨便有许 多同志上班迟到，厂长决定对此日的迟到者免于惩罚。对 此，企业内部职工议论纷纷。在下列议论中，你认为哪种 说法最有道理? • A．厂长滥用职权 B．厂长执行管理制度应征询大部分职工的意见 • C．治厂制度又不是厂长一人制定的，厂长无权随便变动 D．规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理
企业管理chapter7 控制职能
2010-6-18
chapter7
11
第一节 控制活动
4.要能够及时准确地发现,分析和解决组织 活动中的问题. 5.要考虑控制工作的经济合理性. 6.要注重采用先进适用的控制方法和手段.
2010-6-18
chapter7
12
第一节 控制活动
三,控制的基本类型 (一)控制的分类 一 控制的分类 (1)按照控制点及控制信息的性质划分,控制 有:现场控制,反馈控制和前馈控制,这 是组织中最常用到的控制类型.
(二)控制类型 二 控制类型 1.反馈控制 . 亦称成果或事后控制,是指在一个时期的 生产经营活动已经结束以后,对本期的资 源利用状况及其结果进行总结. 反馈控制主要包括财务分析,成本分析, 质量分析及职工成绩评定等内容.
2010-6-18 chapter7 16
第一节 控制活动
2.前馈控制 . 是指对未来可能出现的结果进行的预防性 控制,即主管人员运用所能得到的最新信 息,包括上一控制循环中所产生的经验教 训,对可能出现的结果进行预测,然后, 将其同计划要求进行比较,从而在必要时 调整计划或控制影响因素,以确保目标的 实现.
2010-6-18
chapter7
29
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第三节 控制过程
(一)衡量工作成效的目的 一 衡量工作成效的目的 (二)衡量工作成效应注意的问题 二 衡量工作成效应注意的问题 1.通过衡量成效,确定适宜的衡量频度 2.通过衡量成效,检验标准的客观性和有效 性 3.通过衡量成效,建立信息管理系统
2010-6-18
2010-6-18
chapter7
26
第三节 控制过程
2.确定控制对象 . 经营活动的成果是需要控制的重点对象. 需要分析影响企业经营结果的各种因素, 并把它们列为需要控制的对象:(1)资源投 入;(2)组织的活动;(3)关于环境特点及其 发展趋势的假设.
【管理学】控制职能
第八章控制职能第一节控制的概念一、控制的作用和目的控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
二、控制与计划在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
管理的控制职能概述
管理的控制职能概述控制是管理的四大职能之一，其作用是确保组织目标的实现，同时可以检测和纠正不符合预期结果的行为和决策。
控制职能是管理者用来确定组织是否朝着预定方向前进的方式，通过对员工、流程和系统的评估来确保组织目标的实现。
本文将对控制职能进行概述，并探讨控制职能在组织中的重要性和实施方法。
1. 控制职能的定义控制是指管理者通过监督和评估员工、流程和系统来确保组织目标的实现。
控制包括对组织绩效的度量和评估，以及对组织行为的调整和纠正。
控制不仅仅是对财务绩效的监督，还包括对员工行为、流程效率和组织氛围的评估和调整。
2. 控制职能的重要性控制职能是管理的四大职能之一，对于组织的成功和可持续发展至关重要。
其重要性主要体现在以下几个方面：（1）确保目标的实现。
通过控制职能，管理者可以及时发现并纠正组织中出现的偏差，确保组织朝着预期目标前进。
（2）提高流程效率。
通过对流程的评估和调整，管理者可以提高流程的效率和效益，提升组织整体绩效。
（3）提高员工绩效。
控制职能可以对员工的行为和绩效进行评估，及时纠正不当行为，提高员工的工作质量和绩效。
（4）降低风险。
通过控制职能，管理者可以及时发现和解决组织中的问题，降低组织面临的风险。
3. 控制职能的实施方法在实施控制职能时，管理者可以采用多种方法和工具，以确保组织的目标得以实现。
以下是一些常用的控制方法：（1）制定标准。
制定标准是控制的第一步，准确的标准可以作为评估行为和绩效的依据。
标准可以是组织目标，也可以是一些具体的绩效指标。
（2）绩效评估。
通过对组织绩效的评估，管理者可以及时发现绩效偏差，并制定相应的纠正措施。
绩效评估可以通过定期的报告和指标来进行。
（3）行为控制。
行为控制是对员工行为的监督和调整，通过建立明确的行为规范和奖惩机制，管理者可以确保员工的行为符合组织目标。
（4）流程控制。
流程控制是对组织流程的评估和调整，通过对流程的分析和改进，管理者可以提高流程的效率和效益。
管理的控制职能是指什么
管理的控制职能是指什么管理的控制职能是指在组织中对工作进行监督、评估和调整的一种职责。
它是管理过程中的一个重要环节，通过控制职能，管理者可以确保组织的目标得以实现，同时也有助于提高组织的效率和效益。
控制职能的定义控制职能是指管理者通过设立标准、衡量绩效、比较实际情况和标准的差异，并采取相应的纠正措施，来确保组织运行的过程符合既定的标准和目标。
控制职能的核心是对组织的运行过程进行监督和调整，以确保所制定的计划能够得以实施。
控制职能的重要性控制职能对于组织的发展和运营至关重要。
以下是控制职能的几个重要作用：1.保证目标的实现：通过控制职能，管理者可以持续监督组织的运行情况，及时调整并纠正工作中出现的偏差，确保组织的目标能够按计划顺利实现。
2.提高工作效率：通过对工作过程的监督和调整，可以发现工作中的问题和瓶颈，并及时采取措施进行改进和优化，从而提高工作的效率和效益。
3.资源优化：控制职能使管理者能够对组织的资源进行细致的分配和调整，确保资源能够最大限度地发挥作用，避免资源的浪费和不合理使用。
4.促进沟通与协调：通过控制职能，管理者与下属之间的沟通得以加强，各个部门之间的协调也能够得到改善。
通过共同监督和评估工作情况，各个部门能够更好地协同合作，推动组织整体的发展。
控制职能的步骤控制职能通常包含以下几个步骤：1.设立标准：首先，管理者需要设立一系列符合组织目标和要求的标准，以作为衡量工作的基准。
2.测量实际情况：通过定期监测和测量，管理者可以了解组织的实际运行情况，包括绩效、成本、质量等方面。
3.比较标准与实际情况：将标准与实际情况进行比较，找出差异和偏差，分析产生偏差的原因。
4.纠正措施：根据分析结果，制定相应的纠正措施，并采取行动进行调整和改进。
5.再次评估和监控：对纠正措施的实施效果进行评估和监控，确保问题得到解决，工作能够按照标准进行。
控制职能的实施方法控制职能可以通过多种方法进行实施，以下是一些常用的方法：1.预算控制：通过制定预算，对组织的财务和资源进行控制和分配，以确保资源的有效利用和成本的控制。
7 控制职能
现场控制（或过程控制）
含义：在某项活动或工作过程中进行的控制。
内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监
督，以保证活动按规定的程序和方法进行。 目的：及时纠正工作中发生的偏差。
优点
1、具有指导的职能；
2、有助于提高工作人员的工作能力和自控能力；
3、及时性、适时性。
缺点
1、受到管理时间、精力、业务水平的制约；
3）通过衡量成绩，检验标准的客 观性和有效性
找出是否有标准本身的问题。
第三步 纠正偏差
鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题：
找出偏差产生的主要原因 确定矫正措施实施的对象 选择适当的矫正措施 坚持有效控制的原则
1、找出偏差产生的主要原因
首先要判断偏差的严重程度： 看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是 否值得分析原因并采取矫正措施； 找出偏差产生的主要原因： 不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现
四、控制的基本类型
根据控制信息获取的方式与时点不同将管理控制
划分为事前控制、现场控制和反馈控制。
控制的基本类型
输入
转换过程
输出
事前控制 预防可能出现的问题
现场控制 及时纠正工作中出现的问题
反馈控制 纠正已经出现的问题
事前控制 （或前馈控制、预先控制）
含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。
确定适宜的衡量方式
③衡量的频度：
即衡量实绩的次数或频率，适宜的频度取决于被
控制活动的性质、控制活动的要求。 ④衡量的主体： 谁来衡量？
2）建立有效的信息反馈系统
对信息的要求：
①信息的及时性：
Ⅰ)信息收集要求及时； Ⅱ)信息的加工、检索和传递工作需要及时；
管理学基础习题答案 第七章
同步测验答案
一、名词解释
1.控制：是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。
它是为了保证企业计划与实际动态适应的管理职能。
2.反馈控制：反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束后，通过对已取得的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者在内外环境条件已经发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划。
3.绩效考核：根据计划的要求来设定衡量工作绩效的标准，然后把实际工作的结果与预期的标准进行比较，从而确定组织活动中的偏差，并采取恰当的纠偏措施，确保组织资源的有效利用以及组织总体目标的实现。
二、单项选择
1、D
2、C
3、D
三、多项选择
1、ACD
2、ACDE
3、BCD
四、简答
1、按控制信息获取的时间：前馈、现场、反馈
按控制使用的手段：直接、间接
按控制结构的不同：分散、集中、分层
2、预算控制法、非预算控制法
3、简明扼要、通俗易懂；有利于组织目标的实现；可行性；灵活性；前瞻性
五、案例分析
1、前馈控制
2、控制是为了保证企业计划与实际动态适应的管理职能。
通过控制来确保实际与计划的动态适应。
当然实际与计划的动态适应即包括企业按照既定的计划标准衡量和纠正计划执行中的偏差，也包括在必要时修改计划标准，以使计划更加适应现实的需要。
所以，通常计划与控制是不可分割的统一体。
没有计划，控制就没有实施的基础，因为控制必须把业绩和制定好的标准进行比较；没有控制，计划就难以落到实处，因为计划的制定本身不能保证所有的行动都按照计划执行。
3、同一等级的咖啡要求符合同一标准。
7第七章 控制职能
• (3)具有行之有效的行动措施。
工商管理学院
经管系
School of Business Administration, Department of Economics & Management
电力企业管理 Electric Enterprise Management
第四节 控制的类型及方法
一、负馈控制与正馈控制 二、外在控制与内在控制
工商管理学院
经管系
School of Business Administration, Department of Economics & Management
工商管理学院 经管系
School of Business Administration, Department of Economics & Management
电力企业管理 Electric Enterprise Management
二、控制概念及其完整涵义
• 所谓控制，从其传统的意义方面来说，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的 偏差，以确保计划目标的实现。 • 但从广义的角度来理解，控制工作实际上应包括纠正偏 差和修改标准这两方面内容。
电力企业管理 Electric Enterprise Management
标准 控 制 项 目
纠偏后 实绩
原订标准 控 制 项 目
修正后的标准
实绩 预测 实际 时间 过去 控制时间 将来
实绩 预测 实际 时间 过去
•
控制时间
将来
•
图7-2 控制的“纠偏”作用示意图
图7-3 控制的“调适”作用示意图
工商管理学院
经管系
School of Business Administration, Department of Economics & Management
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
初露锋芒
控制要领
实行例外控制
基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才 应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制定的 有关管理规范去解决。 具体要求。 （1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是 在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中 的； （2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应 该由领导者处理； （3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差 的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有 效、独立地解决那些例行问题； （4）管理部门应对调整标准做好准备。
控制过程中的行为反应与管理 技能训练
初露锋芒
有缺陷的绩效考核方案 腾达公司业务部派尤贵到一个下属单位了 解绩效情况。单位的负责人向尤贵介绍了本单 位业绩考核情况。可是，当尤贵深入群众了解 情况时，发现考核结果与实际出入很大，而且， 员工对部门领导的考核与监督控制很反感。尤 贵也感到现行考核方案有明显缺陷。他经过大 量调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向 这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建 议。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1. 标准：能运用控制的有关理论与方法进
行指导与纠正，并能取得较好效果。
2. 评估：
（1）对出现偏差群体设计的偏差问题典型
性与复杂性进行评估；
（2）对指导者运用理论情况与实际指导效
果进行评估。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
1. 培养搜集与处理信息的能力；
图7.7 考核方法的要求
偏差分析。就是对偏离计划的行动，即应用标准 同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。
控制过程
纠正行动 是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏 差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨 道保证目标实现的行为。 纠正方式（见图7.8）。
图7.8 纠正方式
纠正的时效。措施必须果断，行动必须迅速。
图7.10 预算的种类
控制方法与技术
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；
②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本
模式为：制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
控制方法与技术
行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系 统的方法。主要包括以下六种（见图7.12）。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准；
（2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
绩效的考核、评价与改进
绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序（见图7.14）。
图7.14 绩效评价与考核的基本程序
绩效的考核、评价与改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸 收考核对象参与，平等协商，共同评估，不但使 考核评价客观真实，还会有效地激励员工。 评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、 衡量与判断的方法、综合评价与总结的方法等。 现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲 自辨别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利 于缩短管理者与被管理者的心理距离。 工作总结。肯定成绩、找出差距，综合评价， 并发挥反馈控制的作用，总结经验教训，指导下 一个管理周期的工作。
1. 培养对下级有效指导的能力；
2. 培养科学纠正偏差的能力。
训练项目6.3.1 角色扮演：指导与纠正
1.角色：（1）出现偏差群体；（2）指导者。 2.有某个或某些公司或个人扮演出现偏差群体或 个人，即负责设定管理中可能出现的偏差，现 场提出或预先提出。 3.指定公司或人员扮演指导者，现场进行指导或 纠正。 4. 其他公司及其成员负责现场观察与评估，对角 色扮演双方进行观察与现场打分。
图7.4 控制关键因素
控制要领
有计划地控制 基本含义。有效的控制不是在行动当时 随机产生的，必须是预先安排、按计划行事 的。 要提高控制的预先性。
思考与质疑
请以你了解的管理系统 或工作为例，解释说明 上述控制要领的应用。
控制过程
控制过程与控制条件 控制过程。实施管理控制职能的三个基本 阶段（见图7.5）。
2. 培养总结与评价的能力。
训练项目6.3.2 模拟管理：模拟公司的综合评价
模拟公司的综合评价分两个阶段进行： 1. 第一阶段为自评阶段： 经过一段时间的实践，由模拟公司的各个部门经 理按工作性质的不同，写出自我评估报告；在此基础 上，由总经理写出公司全面工作总结。 模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同 给总经理评分；总经理要给每位成员评分。 2. 第二阶段为互评和总评阶段： 召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍 本公司的绩效与经验；并开展各公司之间的互评；教 师进行总结。
1. 培养初步的部门总体控制能力； 2. 培养绩效考核、评价与改进能力； 3. 培养运用现代控制方法的能力。
控制职能概述
控制及其作用（学生自学） 控制的含义。管理中的控制职能是指管理者为保 证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一 切行动。 控制的作用。
（1）控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作； （2）控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运 作，以增强组织活动的有效性； （3）控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效 减轻环境的不确定性对组织活动的影响； （4）控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的 损失。
绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
第七章 控制职能
单元一 总体控制能力 单元二 绩效评价与行为 管理能力 单元三 运用现代控制技 术方法的能力
1.了解控制职能的涵义，理解管理控制的基 本类型；
2. 掌握控制的要领、过程与方法；
3. 掌握绩效的考核评价与改进；
4. 掌握绩效的考核评价与改进；
5. 掌握控制中的行为反应与管理；
4. 掌握现代控制方法。
控制过程
图 7.9 表明偏差迅速被纠正（即限于标准偏差率 或允许偏差范围之内）与偏差未被及时纠正两种情况 的比较关系。
图7.9 纠正偏差时误的比较
适度控制。一般所谓的有效控制，是指实际轨道 围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
控制方法与技术
预算控制 预算的含义。是根据计划目标和实施方案具体筹划 与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字 化形式。 预算的种类（见图7.10）。
控制职能概述
管理控制的三种基本类型 在管理控制中，通常根据控制活动的重点 把控制分成三种类型（见图7.2）。
图7.2 管理控制的三种基本类型
控制职能概述
三种控制类型的比较（见图7.3）。
图7.3 三种控制类型的比较
单元一 总体控制能力
初露锋芒
知识研修 控制要领 控制过程 控制方法与技术 技能训练
（1）有利于全面客观地反映组织与个人的工作状况与成果； （2）发现工作与管理过程中存在的问题，总结经验教训，以 利改进与提高绩效； （3）评价结果可作为奖酬发放、使用干部等依据。
绩效评价基础
绩效评价的基础 制定工作要项。制定工作要项要由上级与 下级共同协商确定，使下级认可，并在工作过 程中有充分的准备与运作时间。 确定绩效标准。绩效标准是指衡量与判断 工作是否达到目标要求的标准。
控制过程中的行为反应与管理
群体对控制的抵制。这一过程可表述为
团体抵制的发展模式（见图7.15）。
图7.15 团体抵制的发展模式
控制过程中的行为反应与管理
产生抵制的原因 标准太严；
测定不准确；
厌恶纠正措施； 管理者施控的态度。
控制过程中的行为反应与管理
控制过程中的行为管理 管理者要树立正确的态度； 下放控制权，提倡实行自我控制；
初露锋芒
（1）你认为应怎样进行绩效的考核、评价
与改进？ （2）对于在控制过程中员工的抵制情绪应
如何处理？
绩效评价基础
绩效评价及其作用 绩效及其评价。绩效是指社会组织及其部门与人员 的工作成绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人 的工作实际达到目标的程度与管理者管理行为的有效程 度。 绩效评价的作用。
案例7.1.1 案例分析：西湖公司的控制方法1
1. 标准：能运用总体控制的要领与控制过 程、控制方法进行分析，并能提出有价值的意 见或建议。 2. 评估： （1）每个人的发言提纲可作为一次作业， 评定成绩； （2）根据班级讨论中的表现评定成绩。
单元二 绩效评价与行为管理能力
初露锋芒 知识研修 绩效评价基础 绩效的考核、评价与改进
案例7.1.1 案例分析：西湖公司的控制方法1
1.阅读如下案例，并分析下列问题：（1）雷先 生在西湖公司里采用了哪些控制方法？（2） 假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先 生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人 员会有什么反应？（3）就西湖公司的目前状 况而言，怎样健全控制系统？ 2.先由个人阅读并分析案例，并写出发言提纲。 3.再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。