《组织行为学二》之 专题九 组织变革
组织行为学(组织变革与发展)
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2023 WORK SUMMARY
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REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
组织行为学(组织变革概述)
授课内容 组织变革概述
与老鹰的再生历程一样，组织必须 根据内外部环境变化的要求，把旧的习 惯、旧的传统摒弃，从而获得重新飞翔 的机会。
组织行为学
1
组织变革的含义
3
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
竞争 全球的竞争对手、收购与 兼并；电子商务的成长 社会趋势 在线交易；折扣店及大型 零售店兴起 世界政治 中国市场对外开放；9·11 事件之后的反恐战争
4
组织变革概述
组织行为学
有计划变革的目标
致力于提高组织适应环境变化的能力
变革泛指所有事物的“变 化”、“改变”。 所谓组织变革是指组织管 理人员主动对组织的原有状态 进行改变，以适应外部环境变 化，更好地实现组织目标的活 动。
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
劳动力的特征 文化更为多元化；人口老化； 许多新就业者技术水平不足 技术 电脑速度更快、价格更低 经济冲击 股票市场低迷；创记录的低 利率
致力于改变
组织行为学--组织变革与发展
7-1 如何推动组织变革与发展
三、组织变革的过程 ★科特·勒温的三步分析模型
解冻
移动
重新冻结
解冻：打破现状平衡状态的过程，需要克服 个体阻力和群体的从众压力。
移动：是达到理想状态的过程，这一过程需 要推动者的持续动力。变革要有效，速度要快。
重新冻结：使变革固定在理想状态下。
7-1 如何推动组织变革与发展
• 组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统 的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定 性是相对的，变革对于任何组织则是绝对的。
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力 ★变革的类型(从变革的内容划分)
变革推动者能做些什么？ • 结构变革-重新划分、归类和协调工作任务 • 技术变革-研究或引进新的技术、装备、工
7-1 如何推动组织变革与发展
五、当代管理者面对的变革问题
★技术变革如何影响员工的工作生活?
• 持续过程改进时，意味着员工将不再能够依赖自己先前 获得的成绩和成功了。他们可能会感到工作压力与日俱 增，会给某些员工带来焦躁和压力。
• 流程再造意味着要削减不必要的中层管理层级；新工作 一般需要更广泛的技能；流程再造的实施通常需要 3-5 年，这对员工来说常常是一段非常艰难的过程。员工要 承受新任务带来的不确定性和焦虑感，而且不得不抛弃 长期以来积累的工作经验以及正式的社交网络。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
组织行为学下的组织创新与变革研究
组织行为学下的组织创新与变革研究组织创新与变革研究是组织行为学中一个重要的领域。
随着时代的发展和竞争的加剧，各个行业的组织需要持续创新和变革来提升竞争力和适应环境变化。
因此，学者们对组织创新与变革的研究越来越深入。
本文将从组织创新与变革的概念、动因和影响因素、创新与变革的实践以及组织行为学中的研究方法等方面进行探讨。
一、概念创新和变革是管理领域中的两个关键概念。
创新是指在现有的资源和知识的基础上，引入新的思想、方法或实践，从而创造出新的价值。
变革则是指对组织的结构、流程、文化等方面进行重大的调整。
组织创新和变革需要相互配合，才能取得最好的效果。
二、动因和影响因素组织创新和变革的动因和影响因素主要包括外部环境和内部因素两个方面。
1. 外部环境外部环境包括市场、技术、法律法规、经济等方面的因素。
在激烈的市场竞争中，组织需要不断地创新和变革，以满足消费者的不断变化的需求。
同时，技术的快速发展也给组织带来了更多的机遇和挑战。
法律法规和经济形势的变化也给组织带来了各种各样的问题和挑战。
2. 内部因素内部因素主要包括组织结构、文化、人力资源等方面的因素。
组织结构的创新和变革可以帮助组织更好地适应外部环境的变化，同时也可以提高组织的效率和协作能力。
文化方面的变革则可以帮助组织更好地承担社会责任，增强组织的凝聚力和创新力。
人力资源的创新和变革可以帮助组织更好地拥有优秀的人才，提升组织的绩效和核心竞争力。
三、创新与变革的实践组织如何实现创新和变革呢？实践中需要付出很多的努力，下面介绍几个方面的实践。
1. 创新和变革的领导力组织的领导者需要具备鼓励和支持创新和变革的能力和意愿。
他们需要引领组织尝试新的想法和实践，鼓励员工提出新的想法和意见，同时也需要勇于承担风险和错误。
2. 创新和变革的文化组织需要打造一种鼓励创新和变革的文化氛围。
这需要包括开放的环境、支持员工尝试新事物的机会、认可并支持员工的创新想法以及共享知识和经验等方面。
2021自考《组织行为学》考试大纲：组织变革与组织发展
因为一件小事和朋友闹翻的作文你说，朋友之间吵架，真是让人伤心又烦心。
前几天，我和小刘就因为一件小事闹得不可开交，真是觉得像个笑话一样。
事情是这样的，我和小刘一直是好朋友，我们俩的关系好得像亲兄弟一样。
每次一有空，我们俩就会约出来喝茶聊天，或者一起去逛街，反正怎么都能玩得开开心心的。
可是，就因为一件小事，这友谊差点就被撕破了，真是让人哭笑不得。
那天，我俩像往常一样在茶馆里聚会，小刘这家伙，点了好多菜，说是要让我尝尝她的新发现。
结果，等到菜上齐了，我才发现她点的那些菜，都是我特别不喜欢的那种。
比如说，什么辣椒炒豆角、鱼香肉丝，咳，这些我真是觉得一点味儿都没有，光辣得我嘴巴都肿了。
我告诉她，我说：“哎，小刘，我其实不太能吃这些辣的，你能不能点点别的？”她当时就有点不高兴了，瞪了我一眼说：“你每次都这样，别挑剔嘛，都是好吃的！”我当时心里有点不高兴，但也没说什么，觉得朋友嘛，就算是小事，也应该忍一忍。
结果，没过一会儿，我那酸辣的胃痛得厉害，真的是难受极了。
于是我鼓起勇气跟她说：“哎呀，我真的吃不下了，你看能不能换点别的？”这下，小刘更不乐意了，她甚至说：“你这也太挑剔了，朋友之间就该随意一点，非得那么讲究干啥！”听她这么一说，我真的是火冒三丈。
心想：“我挑剔？你是根本不懂我啊！”于是我俩的争执就这么开始了，一来二去的，吵得不可开交，茶馆里的其他顾客都瞪大了眼睛看我们。
我这个人，最看不得别人指指点点的样子，特别是朋友之间争吵时，那种感觉就像是被人用针扎一样难受。
最后，我真的是忍不住了，拍了一下桌子，跟小刘说：“你就这么不顾及我的感受吗？真是没法说了！”小刘也是气得脸色通红，怼了我一句：“那你要怎样？我都尽量照顾你了，你还不满意！”说实话，当时我俩都觉得自己像个刺猬似的，互相顶撞，谁也不肯让步。
争吵完了以后，我跟她冷静了一下，突然觉得这件事真的是有点儿荒谬。
就因为一顿饭的菜不合胃口，就闹得不可开交，这不就像是鸡毛蒜皮的小事吗？我赶紧给她发了条信息，跟她道了个歉，意思是说：“嘿，别生气了，咱们不就是为了开心吗？别让这小事搞坏了咱们的关系。
某高校组织行为学课程之第9章组织变革与创新学习课件
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六 学习型组织
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学习型组织
学习型组织（Learning Organization）： 不断开发适应与变革能力的组织 单环学习和双环学习 企业的理念：不断改进、不断变革、不断创新 企业文化
鼓励批评，冲突，竞争，创新
组织结构重构：动态、灵活、扁平
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学习型组织的特征
有一个共同的构想 摒弃旧的思维方式和常规程序 组织成员对所有的组织过程、活动、功能和与 环境的相互关系进行系统思考 人们之间坦率地沟通，不必担心批评和惩罚 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的 共同构想而协作
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实践：学习型组织
鼓励管理者和员工发现自身的学习需要 鼓励员工为自己制定具有挑战性的学习目标 定期检查，检查员工的表现和学习情况 对员工表现和学习成果及时提供反馈 检查管理者表现，以帮助他们带领他人发展 帮助员工在工作中发现学习机会 提供新的经历，体验，使人们可以从中学习 提供或协助在职培训
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第九讲 组织变革与发展
1
本章的主要内容
组织变革和组织发展 组织变革动因 组织变革内容 组织变革阻力 组织变革过程与方式 企业流程再造 学习型组织
2
一 组织变革
3
组织变革和发展
组织管理中的核心问题：变动和稳定 例如：改组、战略调整、重组、改制、 减人增效、等 涉及到组织行为学的各个方面：人员、 组织结构、领导、沟通、冲突、激励等
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变革方式
量变式和质变式 正式关系式、非正式关系式和人员式 主动思变式和被动应变式 突变式和分段发展式 强制式、民主式和参与式 自上而下式、自上而下式和上下结合式
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变革方式
Greiner的“权力分配连续带”变革理论 单方权力型： 命令式的变革方式
组织行为学--组织变革与发展
人力资源变化
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
Байду номын сангаас
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 如果一个社会普遍存在求稳的 心理，这必然会对组织的变革带来 很大的阻力。而如果整个社会崇尚 创新，那么，在这样的社会中生存 的组织必然对变革习以为常。
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 各国的企业都面临着前所 未有的全球竞争，对于大部分 的企业 产品来说，都存在一 个全球市场。为了在国际市场 中有效竞争，企业必须转变其 文化、结构和运作方式。
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 政 局 、 政 策 的 稳 定 会 给组 织 一个稳定的变革、成长环境；如果 政局不稳，则会给组织带来极大的 生存威胁。
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 人口的多寡和人口素质的高低 极大地影响着组织的生存和发展。
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习组织行为学是研究组织内成员之间及其与组织之间的相互作用的科学。
它包括对组织结构、组织文化、组织变革以及组织学习等方面的研究。
组织文化、组织变革和组织学习是组织行为学中不可忽视的重要内容。
首先，组织文化是组织的核心价值观和信念的体现，它是组织成员共同创造和分享的一种心理状态。
组织文化对组织的运行和发展起到重要的影响作用。
一个良好的组织文化可以提高组织的凝聚力和员工的归属感，促进员工的工作态度和绩效的提升。
同时，组织文化还有助于组织的目标的实现和适应外部环境的变化。
一个积极向上、开放包容的组织文化将有助于组织的长期发展。
其次，组织变革是组织在面对外部或内部环境变化时所做出的调整和应对。
组织变革是一个动态的过程，它包括组织结构的调整、流程的优化、技术的更新等方面的变化。
组织变革的目的是使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的竞争力和适应性。
然而，组织变革往往会面临许多挑战，如组织成员的抵制、文化冲突、员工的不适应等。
因此，组织在进行变革时，需要充分了解组织的特点和员工的需求，通过有效的沟通和参与，提高组织变革的成功率。
最后，组织学习是组织中成员通过获取知识、经验的过程。
组织学习可以帮助组织将外界不断变化的知识和信息转化为组织的核心竞争力。
组织学习有助于提高组织的创新能力和学习能力，使组织能够更好地适应新的挑战和变化。
组织学习不仅包括员工个人的学习，还包括组织层面的学习和团队学习。
组织应该建设一个支持学习的环境，鼓励员工的学习和创新，促进组织的学习能力的提升。
综上所述，组织行为学中的组织文化、组织变革和组织学习是相互关联、相互影响的。
组织应该通过不断优化组织文化，促进组织变革和组织学习，提高组织成员的工作积极性和组织的竞争力。
只有不断适应和变革的组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
在组织行为学中，组织文化、组织变革和组织学习是紧密相连的。
组织文化是组织的核心，它塑造了组织的独特性和特点。
组织行为学名词解释组织变革
组织行为学名词解释组织变革
嘿，咱来说说组织行为学里的组织变革是啥玩意儿。
就拿我之前上班的那个公司来说吧。
一开始，公司的工作方式老一套，大家按部就班，效率不咋高。
领导一看这不行啊，得变变。
这组织变革呢，就是公司觉得现在的做法不太行了，得做出一些改变。
就像咱穿衣服，穿久了觉得不好看了，就得换一件新的。
公司也是这样，发现问题了，就得想办法解决。
我们公司先是调整了工作流程。
以前大家做事东一榔头西一棒槌的，现在规定好了先干啥后干啥，一下子就有条理多了。
然后呢，还搞了一些培训，让大家学习新的技能。
就像给汽车加油一样，让我们更有动力去工作。
还有啊，公司的氛围也变了。
以前大家都闷头干活，不怎么交流。
现在经常搞一些团队活动，大家的关系也更融洽了。
组织变革可不是一件容易的事，就像给一辆正在行驶的汽车换轮胎，得小心谨慎。
但要是成功了，那可就不一样了。
我们公司经过这一番变革，效率提高了，业绩也上去了。
所以啊，组织变革就是公司为了变得更好而做出的努力。
就像人要不断进步一样，公司也得跟上时代的步伐，不断调整自己，才能走得更远。
组织行为学-组织变革
潜层次--组织文化的核心和主体，是广大 员工共同而潜在的意识形态，包 括管理哲
学、敬业精神、人本主义的价值观念、道 德观念等等。
文化层次分析实例---海尔企业文化
海尔的文化长廊 英雄人物
海尔的规章制度
海尔的企业精神、 核心价值观
水平线
❖ 海尔理念——海尔只有创业没有守业。
❖ 海尔精神——敬业报国，追求卓越。
勒温认为成功的组织变革应遵 循三个步骤：
解冻现状，移动到新状态，重 新冻结新变革使之持久。
解冻
变革
再冻结
二、组织变革的程序
三、组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全；
利益上的影响
c. 利益因素；
d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
三、组织变革的阻力及其管理
压力的来源
压力的后果
压力与绩效的关系
压力的应对策略
四、组织冲突及其管理
（一）组织冲突的影响
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是 导致冲突的原因之一。
❖ 三、从技术上：由常规性技术走向充分发挥个人的专 业知识，进行技术创新。
❖ 四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的 组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
改革后的GE(1994年底)
与81年相比
❖ 管理层次 ❖ 销售收入 ❖ 净收益 ❖ 总资产 ❖ 员工总数
12层 提高2.21倍： 提高2.93倍： 提高9.3倍： 降低0.5倍：
组织行为学：组织结构与变革
二、组织机构概述
3、简单应用 1、机械式组织结构与有机式组织结构的 对比分析
3、简单应用
1、机械式组织结构与有机式组织结构的对比分析
03 三、组织变革
三、组织变革
1、识记 2、领会 3、简单应用 4、综合应用
三、组织变革
1、识记 1、组织变革的原因？ 2、组织变革的变量？ 3、组织变革方式？ 4、压力的概念
01
理解员工的心理和个人问题，要意识到解决了
员工本质的问题，对企业本身的帮助至关重要。
02
2、应该看到心理学和心理学专家在解决员工 压力和心理问题方面所起的重要作用。
3、最后，通过持续对话，增加主管与员工之
03
间的沟通，使员工明白企业的战略和双方的期 望：准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，
使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。
织动
3、有机式结构
1、有机式结构的特点是复杂化及正式化程度低，资讯网路通畅，允许较多员工参与决策。
2、特点
1、组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的 2、组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调整，从管理结构到管理方法都是柔性的 3、专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大 4、管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作
1、识记
1、组织有汇聚和放 大力量的作用
A
2、高效的组织能提 高效率
B
3、组织能满足人民 的某种需求
C
3、组织的功用
一、组织概述
2、领会 1、古典组织理论分析 2、近代组织理论分析 3、现代组织理论分析
组织行为学组织变革名词解释
组织行为学组织变革名词解释嘿，咱今儿来聊聊组织行为学里的组织变革这个有意思的事儿哈！你想啊，一个组织就跟咱人似的，时间长了，总会有些习惯呀、模式呀啥的。
可这世界变得快呀，要是组织一直守着老一套，那不就跟那跟不上潮流的人一样啦，会落后的哟！组织变革呢，就像是给组织来一次大变身，让它能更好地适应新环境。
比如说吧，有个公司一直用着老掉牙的生产方式，效率低得要命。
这时候来一场变革，引进新的技术和流程，那生产效率不就蹭蹭往上涨啦！这就好比你一直穿着旧棉袄，突然换了一身时尚又暖和的新衣服，那感觉能一样嘛！组织变革可不是件容易的事儿呀！这就跟你要改掉自己的一个坏习惯似的，难着呢！得让大家都意识到变革的必要性，不然谁愿意折腾呀。
而且还得有个好的领导带着，就像船长一样，指引着大家往正确的方向走。
要是船长都迷迷糊糊的，那这船还不得撞冰山呀！再想想，要是组织里的人都不愿意接受新事物，那变革能成功吗？肯定不行呀！所以还得让大家从心里接受变革，积极参与进来。
这就好比让一群习惯了走老路的人，突然去走一条从没走过的新路，一开始肯定会不适应，但走多了不也就习惯了嘛。
组织变革也不是一下子就能完成的，这是个长期的过程呢。
就像你减肥，哪能一天就瘦下来呀，得慢慢来，一点一点地改变。
有时候可能会遇到挫折，这时候可不能轻易放弃呀，得咬咬牙坚持下去。
而且呀，变革之后还得看看效果怎么样。
要是不好，那得赶紧调整，可不能一条道走到黑哟！这就像你买了双新鞋，穿着不舒服还硬要穿，那不是自找苦吃嘛。
总之呢，组织变革是个很重要的事儿，关系到组织能不能继续发展壮大。
咱可不能小瞧了它，得认真对待。
大家都得积极参与进来，一起让组织变得更好更强！这不是咱都希望看到的嘛！咱可不能让组织一直原地踏步，得让它跟着时代的步伐一起前进呀！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
组织变革的措施_组织行为学_[共5页]
![组织变革的措施_组织行为学_[共5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/1724c67dd1f34693dbef3ea4.png)
第七章 组织结构与组织变革 217 5．社会认知模式社会认知（social cognition ）模式所关注的是组织中的学习，并且将变革与学习直接相连。
社会认知模式认为组织变革源于组织成员对认知失调（cognitive dissonance ）的反应。
具体而言，当组织成员认识到组织中某些价值与行动之间存在冲突或者认为某些东西过时了，他们就会决定变革。
而这个变革除了组织结构等方面的改变外，还包括组织成员在知识结构、思维范式、心智模式、世界观和行动等方面的改变。
社会认知模式认为在组织领导塑造变革过程的同时，组织的每一个成员在变革过程中都会对变革加以自己的解释并且做出相应的反应。
在这个模式中，变革被认为只能由个体理解并做出反应，因此这种模式认为组织中没有共享的组织实在（reality ）或组织文化。
社会认知模式让我们对组织变革中组织成员方面的改变有了更加清楚的了解，并且将我们对变革的注意力由组织结构扩展到了组织成员的认知层面。
然而这个模式也忽视了环境的因素，而且它将组织成员视为孤立存在的个体，因而无法考察作为群体一部分的组织成员所共享的那些东西。
6．文化模式文化（cultural ）模式与社会认知模式在很多方面一致，但其认为组织中存在着集体和共享的文化。
这种文化存在于组织的各个方面，例如组织的任务、个人的信念乃至潜意识、组织中的各种仪式，以及组织的历史和传统。
它们都会对组织的变革产生影响，而且那些基本的文化并不容易发生改变，所以组织中发生的急剧变革离不开组织内部那些共享的基本观念的改变。
文化模式弥补了社会认知模式的一个不足，但也有学者认为，文化远比这个模式所设想的复杂，它对文化的认识过于简单化了。
二、组织变革的措施“我们生活在一个不连续的时代”，当代组织行为的环境背景已经与过去完全不同了。
随着经济时代的发展，信息技术、经济全球化、劳动力多元化、智力资本竞争、伦理道德等迫使组织不断开发、不断创新、不断发展。
《组织行为学二》之-专题九-组织变革
专题九组织变革Array第一节变革的本质1．组织变革:是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。
企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。
2．变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革.这些变化的环境可以概括为(1)政治环境（2)经济环境（3）社会文化环境(4）技术环境等方面。
3．政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着企业的行为动向。
经济环境：是指国民经济发展水平国家经济政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。
经济环境的变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。
4．经济环境变化分为：(1）经济全球化(2）发展生态化5．经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。
6．发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式.7．社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。
在社会文化环境中最引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念.8．技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。
9．技术环境变化分为：（1）信息网络化（2）技术自动化10．信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。
11．技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势. 12．变革的动机（动力）：(1）劳动力性质的变化(2)技术水平的不断提高(3）经济冲击（4）竞争的加剧。
13．变革推动者：把起到催化剂作用的、并承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。
14．纳德勒和图曼斯的组织权变模型--————-—开放系统理论：该模型以全变管理思想为基础,把企业看成是“开放的系统”，一个受外界影响而又对外界施加影响的系统。
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专题九组织变革共四页第一节变革的本质1．组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。
企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。
2． 变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。
这些变化的环境可以概括为（1）政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境（4）技术环境等方面.3．政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着企业的行为动向。
经济环境：是指国民经济发展水平国家经济政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。
经济环境的变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。
4．经济环境变化分为：（1）经济全球化（2）发展生态化5．经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。
6．发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。
7．社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。
在社会文化环境中最引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。
8．技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。
9．技术环境变化分为：（1）信息网络化（2）技术自动化10．信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。
11．技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。
12．变革的动机（动力）：（1）劳动力性质的变化（2）技术水平的不断提高（3）经济冲击（4）竞争的加剧。
13．变革推动者：把起到催化剂作用的、并承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。
14．纳德勒和图曼斯的组织权变模型-------- 开放系统理论：该模型以全变管理思想为基础，把企业看成是“开放的系统”，一个受外界影响而又对外界施加影响的系统。
基本观点：（1）组织是一个开放的系统（2）组织自身是一个由分系统组成的系统（3）有两类组织模式供采用：A采用稳定的、机械式的组织模式B采用灵活、有机式的组织模式。
15．变革的类型：按内容不同分为：（1）结构变革。
涉及A权力关系B协调机制C工作的再设计D其他类似的结构变量的改变；（2）技术变革。
包括对工作过程、方法以及所用设备的调整（3）工作环境变革。
包括对工作场所的位置和布局安排的改变；（4）人员变革。
涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。
16．变革的方式：按照变革的力度和时限不同变革分为三种：（1）改良式变革又称“风平浪静”的变革方式，特点：注重日常小改革，不进行大改革。
（2）激进式变革又称“急流险滩”的变革方式，特点：风险大，往往因考虑不周全而使员工丧失安全感。
（3）计划式变革。
特点：对改革方案进行全面调查和系统研究后，制定全面的变革计划。
17． 组织变革理论主要有：（1）库尔特。
卢因的组织变革理论（2）卡斯特的组织变革学说（3）沙恩的适应循环学说（4）唐纳利的组织变革模式（5）利兰。
布雷德福的敏感性训练（6）威廉。
大内的Z理论。
18． 卢因的组织变革理论：该理论认为：组织变革主要包括：现状的解冻、转变到新情况和冻结新的状况三个阶段。
19． 卡斯特的组织变革学说：分为六个步骤：（1）对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，以便为变革做好准备（2）认识进行组织变革的重要性（3）找出现有状况和所希望状态之间的差距（4）确认变革的方法（5）实行变革（6）检查变革成果，反馈。
20．变革过程：1对所需要的业务变革进行精确界定 2明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的 3识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的 4对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明 5测量当前人们对变革所持的态度。
21．沙恩的适应循环学说：提出了组织变革的6个步骤，和卡斯特的六步大同小异，更重视信息传递过程，并提出了每步可解决的方法。
22．唐纳利等人的组织变革模式：提出了组织变革的8个步骤，（1）认清变革的力量，即要求进行变革的压力（2）认识变革的需要（3）分析判断问题，弄清变革的目的和内容（4）制定组织发展的战略和方法（5）认清影响变革成败的限制条件（6）悬着战略和方法（7）实施计划（8）评价计划。
23．布雷德福等人的名感性训练：主要目的在于通过受训者在团体学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪。
24．工作和生活质量学说：主要内容：满足职工参与管理方面的要求，使员工从事富有意义的工作和有机会接受教育，使工作时间有弹性，满足人们在社会娱乐方面的要求等。
25．变革过程的构成要素：1确认问题 2识别原因 3形成变革动机 4进行变革 5管理变革过渡阶段 6支持和评价变革。
26．识别原因的具体做法：（1）组织结构调查（反应组织结构的主要资料有：A职位说明书B组织体系图C管理业务流程图）（2）组织结构分析（组织结构主要分析包括三方面：A职能分析B决策分析C关系分析）（3）形成变革动机（4）进行变革（5）管理变革过渡阶段（6）支持和评价变革第二节与变革有关的管理和组织1. 变革战略方案的选择：（1）技术工艺变革（2）组织结构变革（3）任务变革（4）人员变革。
2. 组织变革应当注意的问题：（1）态度积极（2）充分酝酿（3）逐步推广（4）配套改革。
3. 管理变革的战略内容：（1）涉及人员变革（涉及：A调任B终止C培训）（2）工作变革（涉及：A工作进度表B任务特征：常规和非常规C泰罗的科学管理理论）（3）技术变革（4）工作环境变革.（5）非正式群体变革。
非正式群体关系变革的主要内容：①组织发展。
组织发展：这一词汇，虽然有时也用以泛指各类变革，但通常是指改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。
②调查反馈。
调查反馈：是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。
③团队建设。
团队建设：是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。
通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。
④敏感性训练。
敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。
⑤过程咨询。
过程咨询：是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件提高认知能力、理解能力和行动能力的活动的总称。
⑥组际发展。
组际发展试图改变不同工作小组成员之间相互看法、认知和成见的活动。
（6）正式组织结构变革。
涉及工作专门化、控制跨度和组织设计。
4. 成功变革的条件：变革的压力、清晰的和共同的变革的目标与前进方向、有关变革人员之间的有效联络与信任、进行变革的决心和力量、人们有充分的资源进行变革适宜的奖赏与责任、在有力的法律支撑下的第一步变革、组织的学习与适应能力。
5. 试诉力场分析和库尔特。
卢因的著作: 库尔特。
卢因提出了力场分析理论。
该理论认为，组织的变革需要推动力，同时也遇到阻力。
在实践中变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和相互影响，形成了一个错综复杂的力场，并不断保持动态平衡。
该理论认为，每一种行为都是一种驱动力和维持力相互作用达到平衡的结果。
驱动力和维持力的作用方向正好相反，两种力量相互作用产生相互的结果。
增强驱动力可以提高效益，但同时也可能增强了相应的维持力。
一种阻力经常会抵消变革的动力。
为了确保变革的顺利进行，管理者必须采取措施调整力量的平衡。
要做到这一点，管理者就必须了解当前变革所面临的环境，必须明确动力和阻力的来源及其强弱；同时还应当知道哪些因素是可以改变的，哪些是不可以改变的。
根据以上情况，管理者可以采取相应的对策以克服阻力，确保变革的顺利进行。
6. 大卫。
格雷彻的著作和埃克尔斯的著作：（1）大卫。
格雷彻提出了一个变革公式：K*D*V>C 。
K表示在进行第一步变革的时候所拥有的知识。
D表示对现状不满的程度V表示未来前景的吸引力C进行变革所付出的物质和精神上的代价。
（2）埃克尔斯--- 成功变革的八个前提条件：A变革的压力B清晰的和共同的变革目标与前进方向C有关变革人员之间的有效联络与信任E进行变革的决心和力量F人们有充分的资源进行变革G适宜的奖赏与责任H在有力的法律支撑下的第一步变革I组织的学习与适应的能力。
7. 伯纳德。
泰勒的成功变革的八大战略：1目标具体化 2未来景象 3精益组织 4新文化 5世界级 6绩效管理 7全面创新 8伙伴关系与业务网络。
8. 进行文化变革的要点：（1）抓住变革的时机（A大规模危机出现时B领导职位易人时C组织新而小时D组织文化弱时）（2）把握文化变革的途径。
第三章变革的阻力1. 变革阻力的类型：1）个人方面的阻力（习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。
）（2）组织方面的阻力（相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。
）2. 变革阻力的表现形式：（1）公开和直接的阻力（2）潜在或延后的阻力3. 抵御组织变革的四方面共性原因：（1）狭隘的个人利益（2）误解与缺少信任（3）自相矛盾的评价（4）较低的变革容忍度4. 利益相关者的阻力分析：（1）企业的利益相关者（2）变革应当满足不同利益相关者的目标的要求。
5. 卢因变革的三个步骤：解冻、变革与重新冻结。
6. 科特和斯拉森格的克服变革阻力的策略：（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵和收买（6）强制7. 利益相关者：是指与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体，变革的阻力往往来自诸多方面而利益相关者可能是一个重要的阻力源。
8. 人力资源计划的内容：（1）对不同级别的劳动力周转率进行估计并审查较高或者较低的周转率对组织绩效的影响（2）对改变工作任务和工时后所产生的结构进行分析（3）对未来劳动力的短缺情况进行预测（4）设计出应对劳动力短缺和劳动力过剩问题的方案（5）制订提前退休和其他自然减员方面的程序（6）对雇员的潜力、能力、经验、教育背景和操作技能等加以分析。
9. 学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织，正如人要学习一样组织也要学习所有的组织都在学习不管它们是否有意识这么做这是它们维持生存的基本条件。
10. 学习型组织的特征：（1）有一个人人赞同的共同构想（2）在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序（3）作为相互关系系统的一部分成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考（4）人们之间坦率地相互沟通，不必担心有受到批评或惩罚（5）人们摒弃个人利益和部门利益为实现组织的共同构想一起工作。