战略国际人力资源管理概述.pptx
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国际人力资源策略管理课件
制定培训计划，包括 培训课程、时间、地 点等安排，确保培训 的有效实施。
培训方式选择
选择合适的培训方式 ，如内部培训、外部 培训、在线培训等， 以满足不同员工的培 训需求。
培训效果评估
对培训效果进行评估 ，包括员工满意度、 知识技能提升等方面 ，以便持续改进培训 计划。
绩效管理
制定绩效标准
根据岗位职责和工作要求，制定 明确的绩效标准，为员工提供明 确的努力方向。
05
04
选拔标准
制定选拔标准，包括专业技能、沟通 能力、团队协作等方面，确保选拔出 的人才符合企业需求。
培训与发展
总结词
培训与发展是提升员 工能力、促进个人成 长的重要手段，有助 于提高企业的整体竞 争力。
培训需求分析
根据企业战略和员工 发展需求，进行培训 需求分析，确定培训 内容和目标。
培训计划制定
人才招聘与选拔是国际人力资源策略 管理的核心环节，旨在吸引和选拔具 备潜力的优秀人才。
面试流程
设计合理的面试流程，包括初试、复 试等环节，以便全面了解候选人的能 力和潜力。
01
02
制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需求，制定 招聘计划，明确招聘岗位、人数和要 求。
03
招聘渠道
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、 猎头公司、高校合作等，以便高效地 吸引人才。
人力资源管理与国家发展
人力资源管理与国家发展是指人力资源管理应与国家发展 战略相契合，为国家发展提供有力的人才保障。
人力资源管理与国家发展相互促进，一方面国家发展为人 力资源管理提供良好的外部环境，另一方面人力资源管理 为国家发展提供人才支持。
03
国际人力资源策略的制定 与实施
人才招聘与选拔
培训方式选择
选择合适的培训方式 ，如内部培训、外部 培训、在线培训等， 以满足不同员工的培 训需求。
培训效果评估
对培训效果进行评估 ，包括员工满意度、 知识技能提升等方面 ，以便持续改进培训 计划。
绩效管理
制定绩效标准
根据岗位职责和工作要求，制定 明确的绩效标准，为员工提供明 确的努力方向。
05
04
选拔标准
制定选拔标准，包括专业技能、沟通 能力、团队协作等方面，确保选拔出 的人才符合企业需求。
培训与发展
总结词
培训与发展是提升员 工能力、促进个人成 长的重要手段，有助 于提高企业的整体竞 争力。
培训需求分析
根据企业战略和员工 发展需求，进行培训 需求分析，确定培训 内容和目标。
培训计划制定
人才招聘与选拔是国际人力资源策略 管理的核心环节，旨在吸引和选拔具 备潜力的优秀人才。
面试流程
设计合理的面试流程，包括初试、复 试等环节，以便全面了解候选人的能 力和潜力。
01
02
制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需求，制定 招聘计划，明确招聘岗位、人数和要 求。
03
招聘渠道
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、 猎头公司、高校合作等，以便高效地 吸引人才。
人力资源管理与国家发展
人力资源管理与国家发展是指人力资源管理应与国家发展 战略相契合，为国家发展提供有力的人才保障。
人力资源管理与国家发展相互促进，一方面国家发展为人 力资源管理提供良好的外部环境，另一方面人力资源管理 为国家发展提供人才支持。
03
国际人力资源策略的制定 与实施
人才招聘与选拔
《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
国际人力资源策略管理PPT资料54页
• 企業的未來領導者，必須是全球適任者 – 能適應全球環境 – 了解並善用不同文化 爭性質之含意
• 當競爭的定義是以獨特方式為顧客創造價值時， 企業必須找出全新而獨特的方式來服務顧客
• 因應挑戰，企業應該著重於組織能力，如速度、 反應能力、關係、敏捷度、學習、及員工專業能 力
• 新競爭現實的競爭優勢來自於創造出能夠不斷來領導者之意義
• 企業的致勝途徑
– 充分掌控財務績效表現
– 創造新的製造方法
– 建立顧客關係
– 建立比競爭對手更快速變革、學習、反應及行動的組織
– 將人力資源實務視為競爭優勢之來源
• 未來的成功領導者
獎懲和激勵
母公司具高權限， 子公司權限低。
因公司不同變化幅 度相當大，有些子 公司具高度權限， 有的則低。
以區域目標之達成 程度來衡量，通常 在該區域內有較高 權限。
對於達成企業之全 球目標或該國特有 之目標，均予以獎 賞。
溝通管道
由母公司提供子公 司大量的命令、指 示。
母公司和子公司間， 母公司總部和子公 及子公司彼此間少 司間接觸少，但地 有溝通之需求。 區總部和該區子公
國際企業目標：
1.競爭力 2.效率 amp; Dowling（2019）
3
多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法
企業之各層面 組織的複雜度 授權和決策權
考評和控制
母國中心型
母公司複雜 子公司單純 母公司總部最高。
母公司之標準適用 於所有人員。
企業的新思考方式 • 全球化思考，在地化挑戰--企業競爭 力的價值鏈及人力資源服務
過去 HR實務
內部員工
價值網絡（供應鏈）
現在
顧客
HR實挑戰— 透過成本降低與營收成長創造獲利
• 當競爭的定義是以獨特方式為顧客創造價值時， 企業必須找出全新而獨特的方式來服務顧客
• 因應挑戰，企業應該著重於組織能力，如速度、 反應能力、關係、敏捷度、學習、及員工專業能 力
• 新競爭現實的競爭優勢來自於創造出能夠不斷來領導者之意義
• 企業的致勝途徑
– 充分掌控財務績效表現
– 創造新的製造方法
– 建立顧客關係
– 建立比競爭對手更快速變革、學習、反應及行動的組織
– 將人力資源實務視為競爭優勢之來源
• 未來的成功領導者
獎懲和激勵
母公司具高權限， 子公司權限低。
因公司不同變化幅 度相當大，有些子 公司具高度權限， 有的則低。
以區域目標之達成 程度來衡量，通常 在該區域內有較高 權限。
對於達成企業之全 球目標或該國特有 之目標，均予以獎 賞。
溝通管道
由母公司提供子公 司大量的命令、指 示。
母公司和子公司間， 母公司總部和子公 及子公司彼此間少 司間接觸少，但地 有溝通之需求。 區總部和該區子公
國際企業目標：
1.競爭力 2.效率 amp; Dowling（2019）
3
多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法
企業之各層面 組織的複雜度 授權和決策權
考評和控制
母國中心型
母公司複雜 子公司單純 母公司總部最高。
母公司之標準適用 於所有人員。
企業的新思考方式 • 全球化思考，在地化挑戰--企業競爭 力的價值鏈及人力資源服務
過去 HR實務
內部員工
價值網絡（供應鏈）
現在
顧客
HR實挑戰— 透過成本降低與營收成長創造獲利
《人力资源管理》课件第十章国际人力资源管理
跨文化培训与开发
跨文化培训
国际人力资源管理需要进行跨文化培训，帮助员工了解不同 国家和地区的文化背景、语言习惯和商业礼仪等，以促进跨 文化沟通和合作。
员工发展
制定员工发展计划，提供相应的培训和晋升机会，以激发员 工的潜力和创造力，促进员工的个人成长和职业发展。
CHAPTER 03
国际人力资源管理的环境因素
劳动法规的差异
不同国家和地区的劳动法规可能存在差异，例如劳动合同、工作时间、工资待遇、劳动安 全等方面的规定，需要国际人力资源管理者了解并遵守当地法规。
跨国公司的合规性要求
跨国公司在国际人力资源管理中需要遵守全球统一的合规性要求，以确保在不同国家和地 区的子公司遵循相同的标准和程序。
经济因素
经济因素对国际人力资源管理的影响
跨国公司的人才本土化战略
为了更好地适应当地市场和文化，跨国公司通常 会实施人才本土化战略，培养当地人才以替代外 派员工。
国际人力资源管理中的合规问题
企业在跨国经营过程中需要遵守不同国家和地区 的劳动法律法规，否则可能面临法律风险和合规 问题。
THANKS
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跨国公司国际人力资源管理的挑战
文化冲突与融合
跨国公司面临不同国家和文化的员工，如何处理文化差异和冲突，促 进文化交流与融合是国际人力资源管理的一大挑战。
法律合规风险
各国劳动法律法规存在差异，跨国公司需确保在全球范围内的合规性 ，避免法律风险和纠纷。
人才流动与留任
跨国公司需在全球范围内吸引和留住优秀人才，如何提供具有竞争力 的薪酬福利和职业发展机会是国际人力资源管理的另一大挑战。
企业需要积极吸引和培养来自不同国 家和地区的多元化人才，以增强企业 的全球竞争力。
《国际人力资源管理》课件
详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
国际人力资源策略管理PPT培训课件
立跨文化沟通和合作机制。
组织发展
通过国际人力资源策略管理，企 业可以更好地发掘和培养国际化
人才，促进组织的长期发展。
与国内人力资源管理的区别
地域范围
国际人力资源管理涉及全球范围， 而国内人力资源管理主要集中于 单一国家或地区。
文化多样性
国际人力资源管理需要应对不同国 家和地区的文化差异，而国内人力 资源管理相对较少涉及跨文化因素。
理的成本和复杂性。
全球化的趋势
1 2
跨国公司扩张与国际业务拓展
随着全球化进程加速，企业需要制定适应不同国 家和文化的国际人力资源策略。
劳动力流动与人才竞争
国际人才市场竞争日益激烈，企业需要建立吸引 和留住顶尖人才的机制。
3
跨文化沟通与团队建设
加强跨文化沟通和团队建设，以促进国际团队的 合作与协同。
设计培训计划
培训需求分析
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工在专业技能、语言能力、企业文化等方面的培训 需求。
培训课程设计
根据培训需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括内训课程、外训课程、在线课 程等。同时，要注重培训课程的实用性和有效性。
04 国际人力资源的实施与监 控
招聘流程优化
01
02
法律与政策差异
遵守法律法规
国际人力资源管理需要遵守不同国家和地区的法律法规，包括劳动法、社会保 险法等。企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免法律风险和纠纷。
政策差异
不同国家和地区的政策差异也会给国际人力资源管理带来挑战。例如，薪酬政 策、福利政策、工作时间安排等可能存在差异，企业需要了解并适应这些差异， 以确保合规性和员工的满意度。
培训与发展
培训需求
由于不同国家和地区的文化背景、教 育体系和工作习惯存在差异，企业需 要根据员工的实际情况和需求制定相 应的培训计划和课程，以满足员工的 发展需求。
组织发展
通过国际人力资源策略管理，企 业可以更好地发掘和培养国际化
人才，促进组织的长期发展。
与国内人力资源管理的区别
地域范围
国际人力资源管理涉及全球范围， 而国内人力资源管理主要集中于 单一国家或地区。
文化多样性
国际人力资源管理需要应对不同国 家和地区的文化差异，而国内人力 资源管理相对较少涉及跨文化因素。
理的成本和复杂性。
全球化的趋势
1 2
跨国公司扩张与国际业务拓展
随着全球化进程加速，企业需要制定适应不同国 家和文化的国际人力资源策略。
劳动力流动与人才竞争
国际人才市场竞争日益激烈，企业需要建立吸引 和留住顶尖人才的机制。
3
跨文化沟通与团队建设
加强跨文化沟通和团队建设，以促进国际团队的 合作与协同。
设计培训计划
培训需求分析
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工在专业技能、语言能力、企业文化等方面的培训 需求。
培训课程设计
根据培训需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括内训课程、外训课程、在线课 程等。同时，要注重培训课程的实用性和有效性。
04 国际人力资源的实施与监 控
招聘流程优化
01
02
法律与政策差异
遵守法律法规
国际人力资源管理需要遵守不同国家和地区的法律法规，包括劳动法、社会保 险法等。企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免法律风险和纠纷。
政策差异
不同国家和地区的政策差异也会给国际人力资源管理带来挑战。例如，薪酬政 策、福利政策、工作时间安排等可能存在差异，企业需要了解并适应这些差异， 以确保合规性和员工的满意度。
培训与发展
培训需求
由于不同国家和地区的文化背景、教 育体系和工作习惯存在差异，企业需 要根据员工的实际情况和需求制定相 应的培训计划和课程，以满足员工的 发展需求。
《国际人力资源管理》PPT课件
• 此外，摩托罗拉公司还注重在国内各著名高校挑选人才， 并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还 特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的 在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司1的1 企 业文化，全方位为自己开发本地人才。
一、国际人力资源管理的涵义与特点
• 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。 摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资 源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人 力资源的招募、配置和使用有关。
3
本章重点
一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择
4
5
联想集团：国际化HRM
走进 HRM
• 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到 今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购IBM全球P C业务，成为世界第三大PC公司。2005年5月1日，新联 想正式成立，并由此开始了真正意义上的国际化进程。 这期间，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市 场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006年6月27日， 新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊 荣，其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是6 受 到各界人士的广泛关注。
走进
联想集团：国际化HRM（续） HRM
• 2.人力资源管理的三个变化
• 与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。
• 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融 合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如 经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位——现在有哪些人，一年 以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。
一、国际人力资源管理的涵义与特点
• 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。 摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资 源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人 力资源的招募、配置和使用有关。
3
本章重点
一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择
4
5
联想集团：国际化HRM
走进 HRM
• 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到 今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购IBM全球P C业务，成为世界第三大PC公司。2005年5月1日，新联 想正式成立，并由此开始了真正意义上的国际化进程。 这期间，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市 场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006年6月27日， 新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊 荣，其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是6 受 到各界人士的广泛关注。
走进
联想集团：国际化HRM（续） HRM
• 2.人力资源管理的三个变化
• 与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。
• 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融 合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如 经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位——现在有哪些人，一年 以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。
国际人力资源管理PPT课件讲义
• 在跨国企业对东道国员工绩效评估时，通常是在分公 司在符合总公司绩效管理系统的要求下，为东道国员 工建立企业一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估 系统符合当地有关工作行为的评价规范
23
三、绩效评估的反馈
• 有效的绩效管理系统中一个重要的组成部分就 是对绩效评估结果的反馈。对于那些外派人员 来说，如果评价是由母国总公司的管理人员进 行的，结果的反馈显得尤为重要，这被外派人 员认为是影响其整个职业生涯发展的重要因素。 对于子公司的员工不断改进和提高工作绩效有 重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效 手段。
6
二、国际人力资源管理的特征
1. 管理的复杂性 2. 雇佣不同国籍员工，尤其是实现人才本土化的必要
性
7
管理的复杂性
• 组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要 有更强的管理灵活性。
• 员工来源、培训文化的适应与融合性、有效的配置培 训资源
• 文化差异与文化冲突问题 • 沟通与协调成为企业有效管理的必要条件 • 更多地关心员工个人生活 • 东道国的历史背景、政治背景和法律背景等
• 摩尔根（Morgan）国际人力资源管理的模型：国际人 力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经 营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都 与人力资源的招募、配置和使用有关。在这个模型中 有三个重要概念：
– 人力资源管理活动。包括人力资源的获取、分配与使用 – 国家类型。国家类型分为东道国、母国和第三国 – 员工类型。东道国员工、母国员工、第三国员工
人力资源管理教学课件
1
第十三章 国际人力资源管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
国际人力资源管理概述 跨国企业员工的招募与甄选 跨国企业员工的培训 跨国企业的员工绩效评估 跨国企业员工的薪酬 跨文化人力资源管理
23
三、绩效评估的反馈
• 有效的绩效管理系统中一个重要的组成部分就 是对绩效评估结果的反馈。对于那些外派人员 来说，如果评价是由母国总公司的管理人员进 行的，结果的反馈显得尤为重要，这被外派人 员认为是影响其整个职业生涯发展的重要因素。 对于子公司的员工不断改进和提高工作绩效有 重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效 手段。
6
二、国际人力资源管理的特征
1. 管理的复杂性 2. 雇佣不同国籍员工，尤其是实现人才本土化的必要
性
7
管理的复杂性
• 组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要 有更强的管理灵活性。
• 员工来源、培训文化的适应与融合性、有效的配置培 训资源
• 文化差异与文化冲突问题 • 沟通与协调成为企业有效管理的必要条件 • 更多地关心员工个人生活 • 东道国的历史背景、政治背景和法律背景等
• 摩尔根（Morgan）国际人力资源管理的模型：国际人 力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经 营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都 与人力资源的招募、配置和使用有关。在这个模型中 有三个重要概念：
– 人力资源管理活动。包括人力资源的获取、分配与使用 – 国家类型。国家类型分为东道国、母国和第三国 – 员工类型。东道国员工、母国员工、第三国员工
人力资源管理教学课件
1
第十三章 国际人力资源管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
国际人力资源管理概述 跨国企业员工的招募与甄选 跨国企业员工的培训 跨国企业的员工绩效评估 跨国企业员工的薪酬 跨文化人力资源管理
战略国际人力资源管理概述
战略国际人力资源管理概述战略国际人力资源管理概述引言在今天全球化的背景下，国际人力资源管理成为了企业竞争力的重要保障。
随着科技的快速发展和信息的流动，企业面临着跨国业务拓展、跨文化管理、全球人力资源配置等各种挑战。
战略国际人力资源管理的出现，为企业在全球化时代中合理配置、激励和管理其全球人力资源提供了新的思路和方法。
一、概念与目标战略国际人力资源管理是指企业在国际化过程中，从战略层面上规划、组织和运营其全球人力资源，以实现企业的战略目标。
其目标在于提供一个有效的人力资源管理系统，使企业能够利用全球人力资源实现核心竞争力。
二、特点与挑战1. 跨国文化管理：企业在海外市场经营时，必须面对来自不同文化背景的员工、客户和合作伙伴，如何合理管理和融合不同文化背景的人才成为了关键问题。
2. 全球人力资源配置：企业需要在全球范围内配置、管理和激励其人力资源，以避免资源浪费和重复投入。
同时，还需确保跨国团队的协同工作和知识分享。
3. 跨国人才发展：企业需要培养和发展具备全球背景和全球视野的管理人才，以适应企业跨国经营的需要。
4. 国际劳动力法规：企业在跨国经营中需要遵守各国劳动力法规，合理处理员工权益与企业利益之间的关系。
三、战略国际人力资源管理的原理1. 全球化的战略规划：企业需要制定适应全球化业务的战略规划，包括市场拓展、人力资源配置和跨国文化管理等方面。
2. 跨文化素质培养：企业应注重培养员工的跨文化素质，提高员工的语言能力、文化认知和国际合作能力。
3. 跨国团队建设：企业需要建立跨国团队，有效管理团队成员之间的沟通与协作，实现知识共享和协同创新。
4. 管理者培训与发展：企业应注重培养管理人员的国际视野和全球化背景，提高其跨国管理和领导能力。
5. 社会责任与员工福利：企业在国际经营中应遵守各国劳动力法规，同时关注员工的福利与权益，提高员工满意度和组织认同。
四、战略国际人力资源管理的实施步骤1. 战略规划与目标设定：企业需要根据自身定位和发展需要制定战略规划，并明确国际人力资源管理的目标与重点。
战略人源管理第10章战略国际人力资源管理
• 2. 道林等人修正的战略国际人力资源管理模型
外生因素 产业特征 国家、地区特
征
内生因素 跨国公司结构
国家公司结构 组织内部网络 协调机制 组织与产业生命 周期 国际进入方式 跨国公司战略
战略性IHRM IHRM 战略 IHRM 实践
跨国公司目标
竞争力 效率
全球一体化与本地回 应
第10章 战略国际人力资源 管理
战略人力资源管理
Strategic Human Resource Management
10.1 战略国际人力资源管理概述
10.1.1 战略国际人力资源管理的内涵
1. 什么是国际人力资源管理 • 在全球范围内的经营环境下，考虑不同文化背景及不同国家人力
资源管理理论与实践，将国际化与本土化人力资源实践相结合， 对跨国的子公司中人力资源实施的管理 2. 什么是战略国际人力资源管理 • 主要议题就是将人力资源策略与国际经营复杂环境相协调
3. 有效的跨文化人力资源协调方法 （1）识别和理解文化差异 （2）进行跨文化培训
4. 跨国企业的跨文化适应和变革 （1）面对多元文化并存的情况，经营者首先考虑的是如何适应当 地文化的问题
（2）要考虑到东道国对文化变革的容忍程度和抗拒程度 （3）适当考虑推进“本土化”人力资源管理 （4）应对东道国文化变化的方向、过程与速度有清晰、明智的认 识
10.1.2 战略国际人力资源管理的模式
1. 舒乐战略国际人力资源管理模型 • 战略人力资源管理（SIHRM）主要受到单位间连接与内部运作的
影响 • （1）单位件连接 • （2）内部运作 • （3）SIHRM 议题 • （4）SIHRM 功能 • （5）SIHRM 政策与实践 • （6）跨国公司利害关系和目标
《国际人力资源管理》课件
跨文化管理的挑战
1 语言和沟通障碍
2 文化差异
跨文化团队中可能存在语言和沟通障碍， 需要解决这些障碍以有效团队合作。
不同文化之间存在差异，人力资源管理需 要理解并尊重不同文化的习俗和价值观。
3 管理风格
4 时间和地理分布
不同国家和地区有不同的管理风格，人力 资源管理需要适应不同的管理风格和工作 文化。
全球化使得团队可能分布在不同的地理位 置和时区，人力资源管理需要解决时间和 地理分布带来的问题。
国际人力资源管理的最佳实践
多元化团队
构建多元化团队，通过不同文化背景的人才， 带来创新和竞争优势。
全球培训
提供全球培训计划，帮助员工适应不同文化和 工作环境，提升跨文化团队合作能力。
道德商业实践
倡导道德商业实践，建立诚信和可持续的人力 资源管理体系。
全球化对国际人力资源管理的影响
1Байду номын сангаас
跨文化团队管理
全球化使得跨文化团队越来越常见，国际人力资源管理需要处理不同文化背景下 的团队合作挑战。
2
全球招聘和培训
全球化带来了招聘和培训的机遇和挑战，人力资源管理需要适应不同国家和地区 的需求。
3
多样化的法规和政策
不同国家的法规和政策对于人力资源管理产生了影响，需要了解和遵守不同法规 和政策。
专业视角
教材由国际人力资源管理领域的专家编写， 提供了深入洞察和最新研究成果。
实用工具
教材中包含了实用的工具和模型，帮助您在 实际工作中应用所学知识。
案例研究
教材通过案例研究，将理论与实践相结合， 帮助您更好地理解和应用知识。
国际人力资源管理的定义
国际人力资源管理是指在跨国企业和全球化背景下，有效管理和发展组织的人力资源，以实现组织的国 际化战略目标。
第七章国际人力资源管理ppt课件
社会/文化 变化
归国问题
•
•
•
外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
（二）外派人员选择标准
Text
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
Text
能否东道国 员工担任吗？ 否 在母国或第三国 招聘外派员工
适应期
文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高
生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴
福利政策
国际薪酬的计算方法之一——现行费率法
特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。
国际人力资源管理教材(PPT 48页)
vs.Nurturing oriented) • 长期导向vs短期导向.(Long-term vs. short-
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
战略国际人力资源管理概述
n 子公司层次
n 基于资源基础论的观点，当子公司内部具有企业 家精神的管理者时，跨国公司子公司透过当地、 区域或全球的层级，能为跨国公司带来能力的开 发与知识的共享，并创造出整体的竞争优势。
n 三、EPRG战略国际人力资源管理模型
n Perlmutter等学者将国际人力资源管理的一 般模式分为四种最具有代表性的模式：民族 中心模式、多元中心模式、地理中心模式及 混合中心模式，即EPRG模型。
n 国家层次
n 国家层次指在一个特定国家经济、文化、社会环 境下所产生的母公司资源，这样的资源无法在国 内公司区分出来，但当竞争来自母国之外时，它 们能给予跨国公司竞争优势。
n 母公司层次
n 在母公司内的潜在竞争优势是经过跨国公司长时 间发展而成的，并表现出独特资产和能力，是公 司透过其独特的历史所聚集的不同的有形与无形 资产。在国家层面和公司层面的资源也就是所谓 的管理遗产。
n Schuler等人提出的战略国际人力资源管理模 型如图9.1所示。他们认为，战略国际人力 资源管理主要受到单位间连接与内部运作影 响。另外，战略国际人力资源管理除与跨国 公司战略性要素相关以外，还受到许多外部 因素与内部因素影响。
n （一）单位间连接
n 成功的跨国公司往往在多个国家经营，必须考虑如 何管理不同的经营单位，特别是这些单位不同的经 营状况以及如何进行整合。
n （三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。 n （四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变
化而转变重点。 n （五）参与国际任务包含可能的个人危险。
n （六）更多的外部影响。 n （七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性
，需要有更强的管理灵活性。 n （八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。 n （九）妥善处理文化冲突。 n （十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。 n （十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活
第十章国际人力资源管理 - POWERPOINT PRESENTATION
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风 光 好
官 方 官 方 共 和 国
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即 空将尽快 可 间尽快尽
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美国企业
日本企业
德国企业
以职位分析为基础 能力主义、强力表现 ；快速评价、迅速晋 升；现实回报、无情 淘汰
年功序列 福利型管理 重视能力、资历和适 应性三者平衡 缓慢晋升
小幅度定期提薪、晋 升、调换工作 公平竞争的择优机制
二、影响分公司绩效目标制定的因素
（一）局部与整体的关系 （二）国际环境的复杂多变 （三）时间与空间的距离 （四）不同的发展阶段
（二）多中心法
多中心法的人员配备政策是招聘东道国人员管 理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
（三）地区中心法
该方法是地区中心政策，多国基础上的功 能合理化组合。具体组合随公司业务和产品战 略性质而变化，但对跨国企业来说，方法之一 是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间 流动。
（四）全球中心法
一、国际人力资源管理的含义 二、国际人力资源管理的特点 三、国际人力资源管理的影响因素
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内生因素： 国际化经营结构 总部国际化倾向 竞争战略 国际化经营经验SIHRM 问题： 各子来自司间联结—控制/多样化
子公司内的运作 —当地敏感性 —战略适应性
SIHRM 职能倾向资源 倾向 资源 当地化
SIHRM 政策与实施 雇佣 评估 薪酬 发展
跨国公司的目标 竞争力 效率 当地反应力 弹性 学习和转移
二、Taylor战略国际人力资源管理模型
建立在资源基础理论上，Taylor、Beechlor 和Napior认为，人力资源系统是维持公司持 久竞争力的来源，是企业有形与无形的资源 。他们在此基础上将战略国际人力资源管理 模型分成国家、母公司与子公司三个层次， 如图9.3所示。
公司 SIHRM 母公司国际战略 SIHRM 定位 高层管理理念
战略国际人力资源管理 国际人力资源职能战略 国际人力资源管理实践
跨国公司焦点和目标 竞争 效率 全球化和当地化平衡 弹性
图 9.2Dowling 等人的战略国际人力资源管理框架
Dowling等人修正的战略国际人力资源模型 在Schuler等人提出的模型基础上前进了一步 ，二者主要差别体现在三个方面：
子公司 HRM
母公司文化差异
母公司法律差异
员工群体 HRM 员工群体的决定
母子公司 HRM 系统类似性程度
HRM 在特定员工群体的类似性
子公司战略角色
子公司设立方式
图 9.3 Taylor 战略国际人力资源管理模型
国家层次
第二节 战略国际人力资源管理 模型
发展战略国际人力资源管理模型，有助 于指导国际人力资源管理的决策
战略国际人力资源管理强调内部因素与 外部因素的共同作用。在大多数战略国 际人力资源管理模型中，研究者都采用 从宏观视角来整合人力资源战略与跨国 经营。
一、Schuler战略国际人力资源管理模型
Taylor战略国际人力资源管理模型 EPRG战略国际人力资源管理模型
第一节 战略国际人力资源管理概 述
一、国际人力资源管理的复杂性
（一）考虑更多的人力资源因素，需要针对不 同地区建立多个人力资源系统。
（二）更广大的业务范围，需要一种更广阔的 视野。
（三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。 （四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变
（三）SIHRM议题
SIHRM议题主要是跨国公司为了应对其单位间与单 位内部需要与挑战而产生的。
（四）SIHRM功能
明确跨国公司的人力资源导向，安排跨国公司投入到 总部和各子公司运营人力资源上的时间、精力和财务 资源，决定人力资源组织和资源在跨国公司总部和各 子公司的配置。
（五）SIHRM政策和实践
Schuler等人提出的战略国际人力资源管理模 型如图9.1所示。他们认为，战略国际人力 资源管理主要受到单位间连接与内部运作影 响。另外，战略国际人力资源管理除与跨国 公司战略性要素相关以外，还受到许多外部 因素与内部因素影响。
外生因素 产业特点 国家/地区特点
跨国公司战略构件： 子公司间的联结 子公司内的运作
化而转变重点。 （五）参与国际任务包含可能的个人危险。
（六）更多的外部影响。 （七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性
，需要有更强的管理灵活性。 （八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。 （九）妥善处理文化冲突。 （十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。 （十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活
三、战略国际人力资源管理的界定
战略国际人力资源管理的主要议题就是讲人 力资源策略与国际经营复杂环境相协调。
可以界定战略国际人力资源管理是跨国公司 为了实现国际战略目标，对国际人力资源进 行有效开发、合理配置、充分利用和科学管 理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于跨 国公司国际人力资源管理的整个过程，以保 证跨国公司获得竞争优势和实现最优绩效。
更多关心。 （十二）劳动关系敏感。
二、国际和国内人力资源管理的差异
在人员配备方面，国际人力资源管理首先关注 关键管理岗位的人员配备，
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心 由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面 向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，
在评估和薪酬管理领域，制度设计要易于理解 、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人 员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报 酬。
战略人力资源管理
第九章 战略国际人力资源管 理
学习目标
了解：国际人力资源管理的复杂性 国际和国内人力资源管理的差异 战略国际人力资源管理面临的主要问题
理解：战略国际人力资源管理的界定
战略国际人力资源管理的跨文化策略 战略国际人力资源管理的具体措施 外派人员的管理
掌握：Schuler战略国际人力资源管理模型
图 9.1Schuler 等人提出的战略国际人力资源管理模型
（一）单位间连接
成功的跨国公司往往在多个国家经营，必须考虑如 何管理不同的经营单位，特别是这些单位不同的经 营状况以及如何进行整合。
（二）内部运作
除了单位间连接，跨国公司也关心组织内单位的内 部运作，每个单位必须在东道国当地的法律、政治 、文化、经济与社会环境下运作，跨国公司应关注 其内部单位的竞争战略运作是否有效。
1.与Schuler等人将子公司间的关系链接及内部运 作单独作为跨国公司的战略因素不同，Dowling 等人则将其列为影响战略国际人力资源的外生和 内生变量，
2.对模型中各组成部分的相互影响关系认识不同 ，战略人力资源管理与跨国公司经营目标之间是 相互影响而不是因果关系。
3.模型补充了组织和产业生命周期因素。
任用、评估、薪酬、培训和开发等方面，在配合 SIHRM上，每个子公司的人力资源管理有多大程度上 反映当地社会文化环境。
（六）跨国公司利害关系和目标
竞争、效率、当地回应、灵活性、学习和迁移。
外部因素 产业特征 国家/地区特征 组织间网络关系
内部因素 跨国公司结构 国际运作结构 组织内网络 协调机制 组织和产业生命周期 跨国公司战略 总公司层次战略 子公司层次战略 总部国际化倾向 国际管理经营经验
子公司内的运作 —当地敏感性 —战略适应性
SIHRM 职能倾向资源 倾向 资源 当地化
SIHRM 政策与实施 雇佣 评估 薪酬 发展
跨国公司的目标 竞争力 效率 当地反应力 弹性 学习和转移
二、Taylor战略国际人力资源管理模型
建立在资源基础理论上，Taylor、Beechlor 和Napior认为，人力资源系统是维持公司持 久竞争力的来源，是企业有形与无形的资源 。他们在此基础上将战略国际人力资源管理 模型分成国家、母公司与子公司三个层次， 如图9.3所示。
公司 SIHRM 母公司国际战略 SIHRM 定位 高层管理理念
战略国际人力资源管理 国际人力资源职能战略 国际人力资源管理实践
跨国公司焦点和目标 竞争 效率 全球化和当地化平衡 弹性
图 9.2Dowling 等人的战略国际人力资源管理框架
Dowling等人修正的战略国际人力资源模型 在Schuler等人提出的模型基础上前进了一步 ，二者主要差别体现在三个方面：
子公司 HRM
母公司文化差异
母公司法律差异
员工群体 HRM 员工群体的决定
母子公司 HRM 系统类似性程度
HRM 在特定员工群体的类似性
子公司战略角色
子公司设立方式
图 9.3 Taylor 战略国际人力资源管理模型
国家层次
第二节 战略国际人力资源管理 模型
发展战略国际人力资源管理模型，有助 于指导国际人力资源管理的决策
战略国际人力资源管理强调内部因素与 外部因素的共同作用。在大多数战略国 际人力资源管理模型中，研究者都采用 从宏观视角来整合人力资源战略与跨国 经营。
一、Schuler战略国际人力资源管理模型
Taylor战略国际人力资源管理模型 EPRG战略国际人力资源管理模型
第一节 战略国际人力资源管理概 述
一、国际人力资源管理的复杂性
（一）考虑更多的人力资源因素，需要针对不 同地区建立多个人力资源系统。
（二）更广大的业务范围，需要一种更广阔的 视野。
（三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。 （四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变
（三）SIHRM议题
SIHRM议题主要是跨国公司为了应对其单位间与单 位内部需要与挑战而产生的。
（四）SIHRM功能
明确跨国公司的人力资源导向，安排跨国公司投入到 总部和各子公司运营人力资源上的时间、精力和财务 资源，决定人力资源组织和资源在跨国公司总部和各 子公司的配置。
（五）SIHRM政策和实践
Schuler等人提出的战略国际人力资源管理模 型如图9.1所示。他们认为，战略国际人力 资源管理主要受到单位间连接与内部运作影 响。另外，战略国际人力资源管理除与跨国 公司战略性要素相关以外，还受到许多外部 因素与内部因素影响。
外生因素 产业特点 国家/地区特点
跨国公司战略构件： 子公司间的联结 子公司内的运作
化而转变重点。 （五）参与国际任务包含可能的个人危险。
（六）更多的外部影响。 （七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性
，需要有更强的管理灵活性。 （八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。 （九）妥善处理文化冲突。 （十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。 （十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活
三、战略国际人力资源管理的界定
战略国际人力资源管理的主要议题就是讲人 力资源策略与国际经营复杂环境相协调。
可以界定战略国际人力资源管理是跨国公司 为了实现国际战略目标，对国际人力资源进 行有效开发、合理配置、充分利用和科学管 理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于跨 国公司国际人力资源管理的整个过程，以保 证跨国公司获得竞争优势和实现最优绩效。
更多关心。 （十二）劳动关系敏感。
二、国际和国内人力资源管理的差异
在人员配备方面，国际人力资源管理首先关注 关键管理岗位的人员配备，
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心 由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面 向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，
在评估和薪酬管理领域，制度设计要易于理解 、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人 员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报 酬。
战略人力资源管理
第九章 战略国际人力资源管 理
学习目标
了解：国际人力资源管理的复杂性 国际和国内人力资源管理的差异 战略国际人力资源管理面临的主要问题
理解：战略国际人力资源管理的界定
战略国际人力资源管理的跨文化策略 战略国际人力资源管理的具体措施 外派人员的管理
掌握：Schuler战略国际人力资源管理模型
图 9.1Schuler 等人提出的战略国际人力资源管理模型
（一）单位间连接
成功的跨国公司往往在多个国家经营，必须考虑如 何管理不同的经营单位，特别是这些单位不同的经 营状况以及如何进行整合。
（二）内部运作
除了单位间连接，跨国公司也关心组织内单位的内 部运作，每个单位必须在东道国当地的法律、政治 、文化、经济与社会环境下运作，跨国公司应关注 其内部单位的竞争战略运作是否有效。
1.与Schuler等人将子公司间的关系链接及内部运 作单独作为跨国公司的战略因素不同，Dowling 等人则将其列为影响战略国际人力资源的外生和 内生变量，
2.对模型中各组成部分的相互影响关系认识不同 ，战略人力资源管理与跨国公司经营目标之间是 相互影响而不是因果关系。
3.模型补充了组织和产业生命周期因素。
任用、评估、薪酬、培训和开发等方面，在配合 SIHRM上，每个子公司的人力资源管理有多大程度上 反映当地社会文化环境。
（六）跨国公司利害关系和目标
竞争、效率、当地回应、灵活性、学习和迁移。
外部因素 产业特征 国家/地区特征 组织间网络关系
内部因素 跨国公司结构 国际运作结构 组织内网络 协调机制 组织和产业生命周期 跨国公司战略 总公司层次战略 子公司层次战略 总部国际化倾向 国际管理经营经验