组织行为学第七章激励理论及其应用
组织行为学激励的理论和实践
如何应对激励的副作用，如员工疲惫、工作倦怠等
防止过度激励
过度激励可能导致员工疲惫和工 作倦怠，因此应合理设置激励程 度，避免员工对奖励失去兴趣或
感到压力过大。
多元化激励手段
采用多种激励手段，如晋升机会、 培训发展、工作内容丰富化等，以 满足员工不同层次的需求，提高激 励效果。
关注员工心理健康
建立健全的员工心理健康管理机制 ，及时发现和解决员工的心理问题 ，提高员工的工作满意度和幸福感 。
总结词
激励性的薪酬制度
详细描述
某银行的高管薪酬制度设计旨在激励高管们提高业绩和 实现公司目标。该制度将高管的薪酬与业绩挂钩，通过 奖金、股票期权等激励方式，鼓励高管们积极开展业务 、提高经营效率并实现公司的长期发展目标。这种薪酬 制度激发了高管们的工作热情和创造力，提高了公司的 整体业绩和竞争力。
THANKS
组织文化特点
组织文化具有独特性、共享性、稳定性、导 向性等特点，它能够为组织成员提供行为规范和价值导向，塑造组织的形象和品。组织文化对员工激励的影响
提高员工归属感
促进员工自我实现
良好的组织文化能够增强员工的归属 感和忠诚度，使员工更加积极地参与 组织的各项活动，提高工作绩效。
组织文化关注员工的成长和发展，鼓 励员工发挥自己的潜能，实现自我价 值，提高工作满意度。
PART 02
激励理论
REPORTING
内容型激励理论
需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求。满足不同层次的需求可以激发员工的积极性和工 作动力。
双因素理论
该理论认为员工对工作的满足感主要来自于两个方面，即保健因素和激励因素。 保健因素包括薪水、工作条件等，而激励因素则包括晋升机会、工作内容等。只 有激励因素得到满足，员工才会感到满意和受到激励。
组织行为学第七讲激励应用PPT课件
升职机会 个人成长机会 认同感 责任感 成就
7
高 工作不满意
0
工作满意
高
1、激励因素
❖ 赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职 工感到非常满意的因素主要有：
❖ ①工作富有成就感； ❖ ②工作成绩能得到承认； ❖ ③工作本身富有挑战性； ❖ ④职务上的责任感； ❖ ⑤个人发展（成长、晋升）的可能性。
高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者， 关心个人如何做好，不是如何影响他人。
亲和与权力需求与管理者的成功有密切联系
❖最优秀的管理者有高权力和低亲和需求
可通过训练来培养员工的成就需求
16
目标设置理论 Goal-setting Theory
❖ 认知观点，假设一个人的目的引导其行为 ❖ 大量的证据支持该理论
❖
问题：
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败
的原因并提出建议。
40
答案要点
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的， 分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会 有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的 需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主 导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励 做法的失败。
❖ ①公司的政策与行政管理； ❖ ②技术监督系统； ❖ ③人际关系； ❖ ④工资； ❖ ⑤工作环境条件；
10
续 ❖
他认为这些工作
环境和工
作条件不具备时
，
会使职工感到不满意，从而降低职工工作
的积极性和热情。
❖ 如果具备这些条件，就不会降低其工作热 情，换句话说，就能够维持职工已有的现 状，但不会因此而提高其积极性。
组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2） 这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
MBA核心课程组织行为学7
MBA核心课程组织行为学7和大家分享这篇日志，我的看法是：第七讲需要和激励第一节需要及其产生第二节激励的主要理论第三节激励理论的应用第四节员工挫折及其处理引导案例案例1李工辞职事件王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老李的辞职报告。
王经理感到很突然，想想公司对李工不薄，为什么他要辞职呢?李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。
公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好是这方面的人才，为了公司的发展，王经理给予李工特别待遇，高工资外加年终的红包。
李工来公司后提出了一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以在短期内实施这些创意。
虽然如此，王经理还是很器重李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头雾水，百思不得其解…案例2硅谷高科技员工的激励一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。
尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。
这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样渡过的：白天工作12个小时后，晚9点锻炼身体，接着工作到深夜，然后再休息。
这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。
凯西是某公司娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作100小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。
硅谷高科技员工的激励(续)什么可以激励人们过这样一种生活呢?在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励力量。
在这里，一种普遍的激励因素是金钱。
在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1/12。
因此，在高科技公司中，短时间内暴富是完全可能的。
而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。
例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2·7万美元。
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论激励理论是组织行为学中一个非常重要的概念。
它关注的是如何通过激励机制来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
本文将介绍几种常见的激励理论，并探讨它们在实际工作中的应用。
第一种激励理论是马斯洛的需求层次理论。
根据这一理论，人们有一系列的需求，可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
只有当一个层次的需求得到满足后，才会进一步追求更高层次的需求。
在工作环境中，组织可以通过提供良好的工作条件、提供培训和晋升机会等方式来满足员工的需求，从而激发员工的工作动力。
第二种激励理论是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格认为工作满意度主要来自两个因素：满意感和不满意感。
满意感来自于工作内容的挑战性、成就感和晋升机会等，而不满意感则来源于工作条件的不完善以及工资待遇的不合理等。
根据这一理论，组织应该注重提升工作内容的挑战性和员工的成就感，同时改善工作条件和提高工资待遇，以提高员工的工作满意度。
第三种激励理论是期望理论。
根据这一理论，员工的工作动力取决于他们对于工作绩效和奖励之间的期望关系。
如果员工认为他们的努力可以带来良好的绩效和奖励，他们就会更加努力地工作。
组织可以通过设定明确的绩效目标和奖励制度，以激发员工的期望，从而提高他们的工作动力。
第四种激励理论是公平理论。
根据这一理论，员工的工作动力和满意度与他们对于公平的感知关系密切相关。
如果员工认为他们的努力和奉献得到了公正的回报，他们就会更加满意和积极地工作。
组织可以通过建立公平的绩效评价和奖励分配机制，以确保员工对于公正感有真实的体验。
综上所述，激励理论是组织行为学中一门重要的学科。
在实际工作中，组织可以运用不同的激励理论来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
然而，不同的理论适用于不同的情境和组织文化，组织应该根据自身的情况选择最适合的激励机制，并进行适当的调整和改进。
除了上述提到的激励理论外，还有其他一些相关的激励概念和理论，例如团队激励、内在激励和外在激励等。
组织行为学——第7章-激励：从概念到应用课件
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论组织行为学激励理论是基于人类动机和行为分析的一个理论，主要目的是驱动员工的工作效率，激励员工为公司的目标而努力工作。
这篇文章将详细介绍组织行为学激励理论，以及在实践中如何应用它来提高员工的工作表现。
首先，我们来了解一下激励理论中的两个重要概念：内在激励和外在激励。
内在激励是一种动力，来自于员工自己对工作的热情和自我实现的需求。
内在激励通过给员工提供成就感、自我价值感、自我控制感、生长和发展等渠道来激发员工的工作热情。
内在激励可以帮助员工更自愿地去完成一项工作以达到某种高一级成就。
外在激励是指来自于公司对员工的激励，例如薪酬奖金、晋升机会、福利待遇等等。
外在激励可以促使员工更加热情地去工作，也可以影响员工的工作表现甚至决定是否继续留在公司工作。
了解了这些基本概念后，我们再来看几种常用的组织行为学激励理论。
1. 马斯洛需求层次理论这个理论衍生自亚伯拉罕·马斯洛的人类需求理论，主要分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需求和自我实现需求。
根据这个理论，当员工的基本需求得到满足时，他们会寻求更高层次的需求以获得满足。
如果公司能够满足员工的需求，从而让员工感到被重视、有价值、能够自我实现，员工就会得到更高的激励，从而提高员工的工作表现。
2. 基督森动机理论基督森动机理论认为，员工的动机来自于他们对工作的期望、希望和信念。
如果员工相信自己的工作能够带来积极的结果和回报，他们就会努力工作以实现这些期望。
如果公司能够帮助员工增强信念和期望，那么员工就会更加热情地去工作，从而提高工作表现。
3. 绩效激励理论绩效激励理论认为，员工的工作表现受到他们的绩效激励的影响。
如果员工的工作表现和绩效能够被有效地展示和奖励，他们就会更加热情地去工作，从而提高工作表现。
4. 期望理论期望理论认为，员工对特定工作完成的期望是直接影响他们工作表现的因素之一。
如果员工相信自己有能力完成一项工作，他们就会更有动力去实现这个目标。
组织行为学第七章激励理论及其应用
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ 2.期望理论对管理者的启发
¨ 激发员工的工作动机,调动员工积极性 要正确处理以下三种关系:
¨ (1).努力与绩效的关系。 ¨ (2).绩效与奖励的关系。 ¨ (3).奖励与满足个人需要的关系。
组织行为学第七章激励 理论及其应用
2020/11/30
组织行为学第七章激励理论及其应用
第一节 内容型激励理论
着重研究激发人们行为动机的各种因素.
一.马斯洛的需要层次论
人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年 在其<<人类动机理论>>一书中提出了这一理 论。
1.马斯洛的需要层次论的基本观点
¨ 4.对成就理论的评价
¨ 道德与享受的悖论
组织行为学第七章激励理论及其应用
第二节 过程型激励理论
¨ 一. 期望理论模式
¨ 1.弗鲁姆的期望理论的公式 ¨ 1964年<<工作与激励>>。 ¨ F=VE
¨ (1)动机激发力量(motivational force:F)是指 个人所受激励的程度。
¨ (2)效价(valence:V)是指个人对某种结果效 用价值的判断。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ （２）、赫茨伯格的满意与不满意观点
传统观点:
满意
赫氏观点:
满意 没有不满意
不满意
没有满意 不满意
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨(3) 内在激励与外在激励
¨ 双因素论实际上是说明了对员工的 激励,可分为内在激励和外在激励。
¨ 内在激励是从工作本身得到的某种 满足,如对工作的爱好,兴趣,责任感, 成就感等等。
激励理论的现代应用
激励与组织文化的匹配问题
要点一
总结词
要点二
详细描述
激励措施需要与组织文化相匹配，才能更好地发挥激励作 用。
组织文化是组织内部共同遵循的价值观念和行为准则，对 员工的行为和态度有着重要的影响。为了使激励措施更好 地发挥作用，组织需要将激励措施与组织文化相匹配，使 员工在接受激励的同时，也感受到组织的价值观和文化氛 围。例如，如果组织文化强调团队合作和共享，那么激励 措施应该侧重于团队奖励而非个人奖励。
激励过度与不足的问题
总结词
激励过度或不足都可能导致员工的工作积极性和效率下降，因此需要合理设置激 励措施。
详细描述
激励过度可能导致员工产生骄傲自满、不思进取的情绪，而激励不足则可能使员 工感到失望和不满，缺乏工作动力。为了解决这一问题，组织需要制定合理的激 励计划，根据员工的实际表现和需求进行有针对性的奖励或惩罚。
05
未来展望
激励理论的发展趋势
多元化激励
随着员工需求日益多样化，未来 的激励理论将更加注重多元化激
励，以满足不同员工的需求。
长期激励
为了鼓励员工长期投入工作，未来 激励理论将更加注重长期激励，如 股权激励等。
绩效与能力相结合
未来激励理论将更加注重绩效与能 力的结合，以激发员工的潜力。
现代应用的创新方向
企业管理
01
02
03
员工激励
运用激励理论激发员工的 工作积极性和创造力，提 高工作效率和绩效。
团队建设
通过激励理论指导团队建 设，增强团队凝聚力和合 作精神。
组织变革
运用激励理论引导组织变 革，推动企业创新和发展。
教育领域
学生激励
运用激励理论激发学生的 学习动力和兴趣，提高学 习效果。
组织行为学7章激励
四、激励—保健理论即“双因素论”
激励—保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。
基本内容
激励因素即内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，这些特征总是与工作满意有关。
保健因素（hygiene factors）：赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样因素称为保健因素。这些因素与工作不满意有关。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
一、什么是激励？
二、激励过程（书上的内容） （一）行为和行为的共同特征 综合心理学家研究的结果，人类行为至少有以下5个共同点： 1．自发的。就总的讲，人类的行为是自动自发非被动的。但有时个体或群体的行为也是被迫的。 2．有原因的。任何一种行为的产生都是有其起因的。 3．有目的的。人类的行为不是盲目的，它不但有起因而且有目标。 4．持久性的。行为指向目标，目标没有达成或未改变之前，行为是不会终止的。 5．可改变的。人类为了达到自己的目标，不但可以变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。
阅读下面四组描述文字,依据你感觉它们适合评价你的程度分别进行评分.感觉最合适的:4分;第二,3分;第三,2分;最不合适的,1分。 1.我喜欢 a.—挑战性的工作 b.----合作的同事 c.-----熟练掌握我的工作 d. ----施加影响 2.我喜欢 a.----具体的反馈 b.----社会交往 c.----富有创造力 d.----具有影响效果 3.我喜欢 a.----承担中等水平的风险 b.----与他人共同工作 c.----从事高质量的工作 d.----运用权力 4.我喜欢 a.----获得对我个人的赞扬 b.----个人友谊 c.----受到他人尊重 d.----引入变革
组织行为学 激励理论的应用
扩大化与丰富化的区别在于，工作丰富化集中于满足工人更 高层次的需要上，而工作扩大化集中于加入额外的任务，而使 工人的工作更具多样化。甚至两种方法可以混合使用，在扩大 工作数量的同时，加入更多的激励，从而在两方面尝试改善工 作生活质量。
弹性工作制
弹性工作时间
公司只规定每天工作总的时间数，但员工上下班的时间 可以自己掌握。通常来说公司会规定一段必须在班的共 同时间，以避免员工之间没有机会沟通。弹性工作时间 可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，给员工私 人生活提供方便。
董事会代表 员工代表进入董事会并代表整 个公司中员工的利益。
员工参与计划实例（续）
质量圈 由员工组成的工作小组长，小组成员定期会面讨 论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议， 并实话纠正措施。
员工参与计划与激励理论间的联系
Y理论 (认为员工愿意 参与)
员工参与计划
双因素理论
(内部动机)
ERG理论 (员工需要)
E X H I B I T 7–1
Computing a Motivating Potential Score
激励潜能方面得分高的工作，在体验到工作有意义的三 项因素中至少有一项必须得分高，而且自主性和反馈性 两项也应得分高。如果某项工作在激励潜能上得分高， 那么这一模型就可以预测到，员工的工作动机、工作绩 效和工作满意度都会受到积极影响，同时缺勤率和离职 率也可能会下降。
Chapter
SEVEN
Motivation: From Concepts to Applications 激励理论的应用
工作特征模型
任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们是： 1）技能的多样性（skill Variety）：指一项工作中要求 员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度 2）任务的一致性（task Identity）：指一项工作中要求 完成一件完整的和可辨识的任务的程度。 3）任务的重要性（task Significance）：指一项工作对 他人的生活或工作的实际影响程度。 4）自主性（Autonomy）：指一项工作给任职者在安排 工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、 独立性及自主权。 5）反馈性（Feedback）：指员工在完成任务的过程中， 在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信 息。
激励理论的主要内容及运用
概述：激励是人力资源管理中的重要问题，从词义上看，是激发鼓励的意思。组织行为学中的激励的含义是激发人的内驱力，使人有一股内在的动力，让个体朝着所期待的目标努力的心理活动过程，也是调动积极性的过程。激励的作用主要是吸引优秀的人才到企业来，开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧，留住人才和早就良好的竞争环境。
4.成就需要理论。包括成就需要、权力需要、亲和需要三种动机或需要。
二、过程型激励理论。重点是解释激励过程，有期望理论、公平理论、目标设置理论。
1.期望理论。期望的公式M=V×E，M指激励力量，即调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度；V指目标效价，即达成目标后对满足个人需求的价值和重要性；E指期望值，即能达成目标的概率。要使M达到比较大的值，在管理中要注意设定员工所关心的、所需要的奖励因素，并且目标有实现的可能性。
激励实务：
1.经营层激励实务：报酬激励、股票期权、管理层收购、经营者持股、虚拟股票、业绩股票。
2.操作层激励实务：员工持股计划、股票增值、目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励、情感激励、组织文化激励。
（三）改造型激励理论。重点是改造和转变人的消极行为，有挫折理论、强化理论。
1.挫折理论。主要揭示人的动机行为受阻而未能满需要
时的心理状态，并由此而导致的行为表现。
挫折对人的影响具有两面性：一种是建设性
的反应，一种是消极性的破坏性行为。因此
运用挫折激励必须注意适度和适量，在被激
励者遇到困难退缩时要鼓励他，从而使他重
2.双因素激励理论。双因素中的因素包含了保健因素和激励因素两种因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素。
激励理论在组织中的应用
浅析组织行为学中激励理论的应用信息管理与信息系统系班2009年10 月26 日激励理论在组织中的应用摘要：针对激励理论在组织管理中的重要性，分析了组织管理中应注意的问题，并采取了积极的、有针对性的措施，指出只有适时更新和完善组织激励政策，才能使员工在实现组织目标的同时实现自身的价值，进而保障其积极性和创造性。
关键词：激励理论，激励方式，组织，应用。
1．激励的概念激励是以能够满足个体的某些需要为前提，采取相应的管理措施来调动员工的积极性、主动性和创造性，实现组织目标的过程。
换句话说，激励就是促动他人去做你想让他做的某些事情，并能成为他的意愿。
激励之所以不容易，就在于要给他人一个想去做的理由，完成了则能实现他的愿望。
这就要求你必须是适应他的愿望，而不是你个人的愿望。
在组织当中，激励就是将组织目标转化为个人目标的过程。
个体的目标是建立在需要的基础之上，需要的满足就是个人的愿望。
个体对于实现自己的目标，满足自己的需要的活动更有兴趣，热情度更高。
而管理职能就是实现组织目标，这一职能又必须由员工来完成。
因此，管理者的任务就是给员工一个想去实现组织目标的理由。
这个理由就是让员工认识到组织目标实现的同时，也是在实现他个人的目标，这样才能够调动他的主动性和积极性。
2．激励的类型了解激励的类型，管理者就可以根据员工的实际情况采取对策。
(1)根据激励的影响力，分为外激励和内激励。
外激励是组织的激励措施意在通过改善员工的外部环境来调动其工作积极性。
例如，改善福利制度、提高薪水、奖励等，内激励是组织通过改变个体的内在综合素质水平来激发其工作行为。
例如，提供有目的、有计划的培训；培养员工对组织、工作的责任感和成就感，以此来缩短个人目标与组织日标的距离。
外激励见效快，不稳定；内激励见效慢，但一经形成，有较强的持续性。
在管理中应注意两者的结合。
(2)根据激励的内容不同，分为物质激励和精神激励。
物质激励就是实物式的激励，运用可见的金钱、物质作为激励手段来激发员工的热情度。
组织行为学-激励理论和应用(西工大)
自我效能理论
个体是否相信自己能从事一项任务
自我效能感较高的儿童和成人更有韧性，较少焦虑和抑 郁。生活得更健康，并且有更高的学业成就。
提高自我效能：
•技巧熟练 •替代模仿 •言辞说服 •精神激励
斯戴西· 亚当斯的公平理论
本人（A) 他人（A)
输出（O)
工资 福利 表扬 晋升 奖励 地位
输出（O)
工成就导向（ACH）分级定义
A.-1 A.0 A.1 A.2 A.3 A.4 没有绩优标准，工作马虎，不关 注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制 定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准， 但还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进 绩效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标 准。
Y理论
•员工视工作如同休息、娱乐那样自然； •如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制； •通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任； •人们普遍具有做出创造性决策的努能力，并不仅仅是管理者才 具备这种能力 麦格雷戈充满信心地声称Y理论把个人目标和组织目标很好地结 合在一起了，认为它能使组织的成员在努力实现组织的目标时 ，最好地实现了自己的个人目标。
A. 8
目标。 坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。
示例：成就导向（ACH）分级定义（2）
B .影响的范围，(要求目标的设定在A3以上) 级别 B .1 B .2 行为描述
影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。 影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。 影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一 个中等规模的研讨会 影响一个部门的绩效。 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。 影响一个大型组织的绩效 影响某一产业的效益。
组织行为学-激励的理论和实践
3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要 层次
6
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去
满足它及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
7
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5) 分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动
19
12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目 标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲
2) M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值
第三部分
激励的理论和实践
1
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目 标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某 些需要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→ 目标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强 化动机；使动机持久
2
二、激励的理论
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1. X理论（实利人）
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11. 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元→1500元 相对剥夺：甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元
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11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉…… I 投入：时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被 参 照 者 （性别、任职期、地位、受教育程度 ）
激励理论及其应用
• 3.5 亚当斯的公平理论
• 公平理论有两个假设条件： • 1)个体会评估他的社会关系。
• 2)个体并不是无中生有地评估公平，而是把 自己的境况与他人进行比较，以此来判断 自己的状况是否公平。
• 1.横向公平 • 当个体的投入和收益之比与他人的投入和
收益之比相等时，他就会觉得达到了公平 状态。这种状态可以用下面的公式来表示：
Opp/Ipp = Opl/Ipl
• 式中：Opp表示对自己目前所获得收益的感 觉；
• Ipp表示对自己目前投入的感觉； • Opl表示对自己过去所获得收益的感觉； • Ipl表示对自己过去投入的感觉；
• Opp/Ipp表示自己目前的产出/投入之比； • Opl/Ipl表示自己过去的产出/投入之比。 • 只有当上面两个比率相等时，才达到公平
Op/Ip = OO/IO
• 式中：Op表示对自己所获得收益的感觉； • Ip表示对自己投入的感觉； • OO表示对他人所获得收益的感觉； • IO表示对他人投入的感觉； • Op/Ip表示自己的产出/投入之比； • OO/IO表示他人的产出/投入之比。 • 当两个比率不相等时，就被认为是处于不
公平的状态：
• 期望值和效价决定了激励的强度。如果效 价和期望值都等于0，则激励水平也等于0。 如果效价高而期望值低或效价低而期望值 高或两者均低，则取得高绩效的动力也低， 只有高效价和高期望值相结合才能取得较 高的激励水平。
• 2.期望理论的三种关系 • 期望理论的基本模型图：
• 期望理论为组织中激励措施的实施提供了 以下几点借鉴：
• 1)M(motivation)——激励水平的高低，指调 动员工积极性并且激发其潜能的强度。
• 2)E(expectance)——期望值，即人们对自 己的行为能否达到目标并且导致某种结果 的主观概率判断。
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
激励理论及应用
员工激励的方法 员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程
度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形 成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的 积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。
激励原则 （1）、物质激励与精神激励相结合。 （2）、内激和外激相结合。 （3）、正激与负激相结合。 （4）、按需激励。 （5）、公开公平公正原则。
（效价）和期概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：
M=∑V * E
M=∑V * E
其中： M ——激励力，是指个人对某项活动的积极性程度 ，或者说是激发出人的潜力的强度。 V ——目标价值（效价），这是一个心理学概念， 是指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小。同一 目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要 的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三 种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。
亚当斯提出“贡献率”的公式
QP / IP=QX / IX
横向比较— 每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬同他 人付出的劳动和所得报酬进行社会比较 纵向比较— 把自己现在付出的劳动和所得报酬同自己过去付出的劳动和所 得报酬进行历史的比较
横向比较过程
QP / IP
纵向比较过程
QP / IP
激励理论分类
早期激励理论
当代激励理论
需求层次论 X理论和Y理论 双因素理论 麦克利兰需要理论
自我决定理论 目标设置理论 公平理论 期望理论
早期激励理论
马斯洛需要层次理论
X_Y理论
双因素理论
麦克利兰需要理论
组织行为学原理与实务激励理论及应用
• （1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关 的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工 作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等， 当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满， 却不会调动人们的工作积极性。
• （2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素， 包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得 到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才 与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足 时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工 作积极性。
• 5、虚拟股票：这种股票只代表一种权益， 没有表决权，不能转让和出售，在离开 企业时自动失效，管理层可以据此享受 一定数量的分红权和股价升值权益（即 未来股价与当前股价的差价）。激励经 营者的长远经营行为。
• 6、业绩股票：公司在年初确定业绩目标， 如果经营者在年末达到预定目标，则公 司根据经营层的业绩水平，授予一定数 量的股票或提取一定的奖励基金购买公 司股票，这是一种长期激励形式。
• 效价——个人对某一报酬或目标的偏爱程度， 或某种结果对个人的吸引力（报酬－个人目标 联系）。
八、波特—劳勒综合激励模型
• 波特（L.W.Porter）和劳勒(wler)以期 望理论为基础提出了更为完备的激励的模式， 较好地说明了整个激励过程。波特和劳勒提出 的综合激励模式，涉及努力、绩效、能力、环 境、认识、奖酬、公平感和满足等多个变量， 认为人们的努力取决于报酬的价值和取得报酬 的概率；报酬的取得取决于完成工作的绩效； 工作绩效的取得取决于努力，同时要受对所要 做的工作的理解程度和工作能力的影响；工作 绩效导致内在报酬和外在报酬，实现满足；而 满意程度受员工对所取得的报酬感到是否公平 的影响。
自我实现需要
激
励
尊重需要
因
素
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四.麦克利兰的成就需要理论
1.需要层次的内涵
心理学家麦克利兰(David McClelland)提出 (1)、成就的需要(need for achievement) (2)、归属的需要 情谊需要(need for
affiliation). (3)、权力的需要(need for power)
4.对成就理论的评价
道德与享受的悖论
第二节 过程型激励理论
一. 期望理论模式
1.弗鲁姆的期望理论的公式 1964年<<工作与激励>>。
F=VE
(1)动机激发力量(motivational force:F)是指 个人所受激励的程度。
(2)效价(valence:V)是指个人对某种结果效 用价值的判断。
第六章 激励理论
教学目的和要求 了解什么叫激励，然
后对各种激励理论的 特点和相互关联有透 彻的了解。
学习重点：内容型激 励；过程型激励；强 化型激励
重点概念: 激励 公平
第一节 内容型激励理论
着重研究激发人们行为动机的各种因素.
一.马斯洛的需要层次论
人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年 在其<<人类动机理论>>一书中提出了这一理 论。
3.三种基本心理状态:
第一,A, B两者比例相等,即报酬相当, 个人感到公平. 第二, A与B比较报酬过多,尽管感到“不公平”,但
一般都会产生满意,受到激励。 第三, A与B比较报酬过低,感到不公平。 这时员工可能出现的情况是: (1)心理挫折和失衡; (2)改变投入; (3)要求改变产出; (4)改变对自身的看法; (5)改变对他人的看法; (6)改变比较对象,与一个更差的人比较; (7)离开现在的环境,进入新的组织去工作。
2.高成就需要者的特征
(1)乐于设置自己的目标,并承担责任。 (2)采取适中程度的风险措施。 (3)从工作的完成中得到很大的满足。
3.成就需要理论的基本观点
(1)高成就需要与经济发展 (2)高成就需要可以通过教育培训获得 一般情况下只有10%的人有高成就需要。 (3)高成就需要与环境
内在激励是从工作本身得到的某种 满足,如对工作的爱好,兴趣,责任感, 成就感等等。
外在激励是指外部的奖酬或在工作 获得的间接满足,如劳保、工资等等 它只能产生少量的激励作用。
2.双因素理论的应用
(1)注重对员工的内在激励。 首先,改善员工的工作内容 其次,应简政放权,实施目标管理 再次,对员工的成就及时给予肯定,表扬。 (2)正确处理保健因素和激励因素的关系。 保健因素与激励因素平衡 保健因素转化为激励因素
1.马斯洛的需要层次论的基本观点
自我实现需要 尊重需要 归属需要 安全需要 生理需要
马斯洛需要层次论
2、需要理论在管理中的应用
首先,掌握员工的需要层次,满足员工不同 层次的需要。
其次,了解员工的需要差异,满足不同员工 的需要.职业;年龄;个性;物质条件;社会地 位等等
再次,把握员工的优势需要,实施最大限度 的激励。
三.赫茨伯格双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在20世纪50 年
代提出的双因素。
1.双因素理论的基本内容
(1)保健因素与激励因素
激励和保健因素
保健因素 (外在因素)
激励因素 (内在因素)
公司(企业)的政策与行政管理 技术监督系统 与上级主管之间的人事关系 与同事之间的人事关系 与下级之间的人事关系 工作环境或条件 薪金 个人的生活 职务;地位 工作的安全感
平理论。
2.公式表示:
(1)OA/IA=OB/IB 报酬相当, A感到公平(满意) (2)OA/IA＞OB/IB 报酬过高, A感到不公平(满意) (3)OA/IA＜OB/IB 报酬不足, A感到不公平(不满意) O (output): 报酬或产出 I (input):个人对该项工作投入或代价。 OA/IA与OB/IB 分别表示个体A与B的“所得的报 酬”与“所投入的努力”之比率。
4.员工产生不公平感的原因
(1)不合理分配 (2)不可比性 (3)有利比较。 (4)暗箱操作。
5.公平理论的启示
(1)要重视员工的不公平感 (2)建立赏罚分明的制度 (3)实行量化管理,增加透明度 (4)战略为主,平衡为辅,加强对员工的教育 (5)分配公平,程序公平 6.公平观与公平规范 三种基本公平观,即贡献律;平均律;需要律。 (1)贡献律。 (2)平均律。 (3)需要律。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战意味和 兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长;晋升的机会
（２）、赫茨伯格的满意与不满意观点
传统观点:
满意
赫氏观点:
满意 没有不满意
不满意
没有满意 不满意
(3) 内在激励与外在激励
双因素论实际上是说明了对员工的 激励,可分为内在激励和外在激励。
(3)期望(expectancy:E)指个体对自己通过努 力达到某种结果的可能性大小的主观估计。
2.期望理论对管理者的启发
激发员工的工作动机,调动员工积极性 要正确处理以下三种关系:
(1).努力与绩效的关系。 (2).绩效与奖励的关系。 (3).奖励与满足个人需要的关系。
二.亚当斯的公平理论 1.亚当斯公平理论的基本内容 美国行为学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年提出的公
二. 奥尔德佛的ERG理论
ERG理论是奥尔德佛在20世纪70 年代提出 的,
1.它认为人有三种需要。
(1)生存(existence)需要 (2)关系(relation)需要 (3)成长需要(growth)
2.ERG理论的特点
(1)“愿望加强”律。
(2)“满足前进”律。
(3)“受挫回归”律。
三.洛克的目标设置理论
1.目标设置激励理论的基本观点
目标设置理论是美国心理学家洛克在1967 年 提出的.他认为人的任何行为都是受目标的 驱使。
2.四个基本概念:
(1)目标难度(goal difficulty) 。 (2)目标具体性(goal specificity)。 (3)员工对目标的接受度(goal acceptance)。 (4)员工对目标的承诺(goal commitment)。