职位薪酬设计要素计点法举例
20120045-要素计点法-MP公司职位评价
指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、 分析、计划水平而定
指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程 管理及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任， 该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
不利会影响双方的工作
几乎与公司所有一般员工都 4 有密切的工作联系，或与部
分部门负责人有工作协调
与各部门的负责人有密切的 联系，在工作中需要保持随 5 时联系和沟通，协调不利对 整个公司有重大影响
工作需要与外界几个固定部 门的一般人员发生较频繁的 1 业务联系，所开展的业务属 于常规性的
需要与厂商、政府机构、外 2 商保持密切的联系，联系的
要素计点法报告
──MP公司职位评价
姓名： 张明 学号： 20120045 班级： 2015 12人资 日期： 2015年4月2日
1.阅读建议 踏瑞薪酬管理教学软件所涉及的内容是根据踏瑞的企业和教学实践编制的。软件内容可能有内容与一些老师的讲述有所不同 。踏瑞软件尽可能对所涉内容做到精挑细选并避免出现学术争议，但考虑到人力资源管理专业理论与实践的结果受到多方面因素 的影响，如果遇见出现与老师讲述出现差异的内容请与任课老师确认正确性。 本报告属于参考报告，并非评论性报告，报告仅供同学们与自己完成报告进行对比，不代表本报告完全正确。 人力资源管理的实践告诉我们，对于许多问题并没有绝对的正误之分，不管是同学们的操作报告还是系统提供的参考报告， 都可能是案例企业具体问题的可能解决方案，参考报告的目的在于启发同学们思考，并在思考的过程中提炼对特定案例问题的看 法和解决方案。
影响。
有极大风险，一旦发生问题 ，对公司造成的影响不仅不 5
职位薪酬设计要素计点法举例
职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。
本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。
要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。
2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。
3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。
4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。
5.总结：当前设计说明书中还需要进一步进行修改，修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。
3会议结论[ ] 工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[√] 工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。
[ ] 工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
4问题汇总及修正一、模板设置功能：1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改，保持与其他同事的模块命名规范保持一致。
1.2、模板设计中，对于统计信息的数据库设计中，需要加入排序字段，同时功能中需要加入排序按钮，比如上移下移功能按钮，可以实现对统计信息的排序，展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。
1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为：加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。
1.4、文档中的类图需要更明晰化，并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行，可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。
1.5、数据库设计中，不需要对业务方案进行保存，直接实时读取选择的树对应业务方案即可。
1.6、对于数据库设计，应该将每个数据库设计中的表名称，字段名称等明细项都需要列出来，有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来，没有的话可以没有。
职位薪酬设计要素计点法举例
部下层次水平
20
市场供求
职位专用性
8
责任的影响面
要素说明：
9
任务复杂性
工作涵盖点
10
程序性/创新性
11
决策/执行
12
沟通度
要素权重举例
一级要素
权重
二级要素
权重
综合权重
专业知识
学历
8
12
职业证书
2
3
市场供求
职位专用性
10
15
经验
相关专业工作年限
5
专业技术职称
5
责任
2
有无对他人监督
5
直接部下数量
3
部下层次水平
5
影响直接高于部门，具有全公司局部影响
16
6
全局性影响
32
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素
二级要素
综合权重
评价等级
要素得分
综合权重×要素得分
专业知识
学历
12
5
16
192
职业证书
3
4
8
24
市场供求
职位专用性
15
4
10
150
经验
相关专业工作年限
4
10
75
专业技术职称
5
16
120
责任
有无对他人监督
2
4
责任的影响面
4
8
任务复杂性
2
工作涵盖点
2
4
程序性/创新性
3
6
决策/执行
3
6
沟通度
2
4
工作条件
班次稳定性
基于要素计点法的薪酬优秀设计
基于要素计点法的薪酬设计方案——网星公司案例分析一、公司简介网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。
现有公司员工800来人。
据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。
由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。
尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
我们对网星公司的内外部环境以及战略定位进行SWOT分析，如下表所示：表1.1 网星公司SWOT分析二、选择报酬要素选择知识与技能，自主性，沟通，责任，工作条件这五个因素作为报酬要素。
选择报酬要素的原则：1.因素应在一定程度上反映公司价值取向2.因素应在一定程度上适用所有的工作岗位3.因素在含义上不可重复4.因素反映行业性质表2.1 报酬要素三、要素评级表3.1 要素一、知识与技能表3.2 要素二、自主性表3.3 要素三、沟通表3.4 要素四、责任表3.5 要素五、工作环境四、各要素权重与点数的确定为便于统计，我将岗位价值评估的总点数定为1000分。
结合公司所处的发展阶段，决定各报酬要素的权重得到各要素的点数，然后把点数按照算术法在各要素内部按照等级进行分配。
结果见下表：表4.1 各要素权重与点数的确定五、典型岗位分析选取本公司的典型职位，依据此框架进行评价，要求针对各个职位针对各个要素进行分析，评估最终产生各职位按评估因素分析的职位序列一览表。
表5.1 各职位点值表将职位依据算数法评价的总点值划分为15个等级，以52分为区间值，将典型职位排序。
表5.2 职位点级排序表。
岗位基本工资薪点计算法
附录1 利用要素计点法进展员工根本工资设计1、选择并确定影响岗位价值的因素、子因素及其权重分配选择岗位的影响因素是实施计点法的第一步，因为这些因素是该方法的根底。
因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进展区分。
一般而言，选择的因素大体可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理〔对任何一个岗位来说都包含并且都包含在了这5大类里面〕。
在确立五大因素后，要根据实际需要，再进展因素细分〔子因素〕。
因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。
因此，大多数方案使用的因素在4-12个之间。
各种工作因素的百分比也视企业类型而不同。
一般来说，美国较为广泛的分配比例是：责任占20%左右；技能占50%左右；劳动体能和工作环境占15%，心理因素占15%。
但近年来随着自动化和技能化的开展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进展调整、确定。
其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。
因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。
*企业的报酬因素和报酬子因素、权重和配点〔岗位的总薪点为1000〕企业的报酬因素的子因素划分等级的描述〔以“学历〞举例〕及其配点表〔假定岗位的总薪点为1000〕2、确定每个岗位的薪点按照每个岗位说明书的要求核对所对应的薪点等级，以及相应的薪点，把各项的薪点相加就是总薪点。
就较为准确确实定了各岗位的相对价值。
注意：因为实务中不可能对所有的岗位都进展评级，所以，在对评价的关键岗位确定薪点后，需要对未被评价的非关键岗位和已经评价的关键岗位进展比拟，利用插值法确定非关键岗位的薪点。
例1：根据*个岗位的工作说明书的描述，它的情况如下：学历要求在3级〔本科学历〕，工作经历在3级〔工作3年以上〕，专业技能在5级〔工程师〕。
，则它的薪点数是：60+45+75+。
例2：根据*个岗位的工作说明书的描述，它的情况如下：学历要求在2级〔大专学历〕，工作经历在3级〔工作3年以上〕，专业技能介于1级和2级之间〔工程师助理，这个是非标准岗位〕。
职位薪酬设计
职位薪资体系设计的基本流程
组织结构分 析
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一 含义：职位分析（ ）
种格式把这种信息描述出来， 种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过 程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上 它所要回答的主要是这样两个大问题：第一， 的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么 的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？ 第二， 样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？ 样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息： 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（ ），第二类信息被称为职位规范 位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job ），第二类信息被称为职位规范（ specification） 。 ）
供综合性支持服务： 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 ）；文件存档以及邮件的归类和传递。 文件存档以及邮件的归类和传递 这些职位通常要遵守标准的办事程序， 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同
第二节 职位评价技术
职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为 定义：
组织建立一个职位等级结构的过程。 组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依 技能要求、对组织的价值、 据的。 据的。
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具， 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
人力资源管理概论·第十章薪酬管理
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解 决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
企业各类人员关注的问题
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：
① 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 ② 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 ③ 拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平 ④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如， 对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对 一线员工则采用拖后型策略。
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。 翰威特的报酬要素体系 知识与技能 报酬要素
影响/责任
解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能
工作环境
翰威特对影响/责任的定义
报酬要素排序举例
薪酬要素计点法案例
薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法，通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分，然后将评分与对应的薪酬水平相对应，从而确定员工的薪酬水平。
以下是一个薪酬要素计点法的案例。
假设某公司要制定销售职位的薪酬计划，根据公司的业务需求，销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素：1. 销售业绩：根据销售人员达到的销售目标和业绩，可以设定不同的评分。
例如，销售额达到100万可以得到5分，销售额达到50万可以得到3分，销售额达到20万可以得到1分。
2. 客户关系管理：根据销售人员与客户的沟通和维护程度，以及客户的满意度，可以设定不同的评分。
例如，与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分，与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分，满意度得到客户的反馈可以得到1分。
3. 团队合作：根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献，可以设定不同的评分。
例如，参与团队会议和活动可以得到1分，主动分享销售经验和技巧可以得到2分，帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。
4. 市场调研：根据销售人员对市场的了解和分析能力，可以设定不同的评分。
例如，每周进行市场调研并编写报告可以得到3分，每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分，关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。
5. 自我发展：根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿，可以设定不同的评分。
例如，参加销售培训课程可以得到2分，阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。
通过对以上要素进行评分，可以得到销售人员的总评分。
然后，根据总评分与公司的薪酬水平对应关系，确定销售人员的薪酬水平，例如，总评分在15-20分可以对应高薪水平，10-15分可以对应中薪水平，5-10分可以对应低薪水平。
当然，具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。
以上仅为一个简单的案例，供参考。
职位薪酬体系
开篇案例2
L 公司是国有企业A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品 的研发与生产。L公司是由A集团原来的 V 子公司与J子公司组建而成，组建 时员工主要来自V公司和J公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招 聘了一部分员工。
公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发 放，来自J公司的员工d的工资仍然按照J公司原来的薪酬标准发放，而从外 部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定 工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e 担任的工作任务都是电 路 设计与研发，然而员工e 的工资却远多于 c，而c又略多于 d。
取关于一项工作的全面信息的活动。 （１）工作分析是一种技术，它包含一系列的方 法和程序； （２）实施工作分析是一种过程，是采用标准的 程序和方法收集有关工作信息的过程； （３）工作分析的结果是制订工作说明书（包括 工作内容和任职资格等）。
18
工作分析
职位在组织体 系中的位置
组 织
• 上下级关系
结
• 职位编制
招聘计划井按计划招聘公司员工； n 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； n 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； n 5、负责管理人事档案； n 6、负责本部门员工工作绩效考核： n 7、负责完成总经理交办的其他任务• n 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容
不完整，描述不准确。 n 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。
10
（一）职位薪酬体系的特点及其适用性
1、含义： 职位薪酬体系,就是首先对职位本身的价值作 出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来 赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相 当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
【要素评价法考核】职位评价方法要素记点法
2.确定职位评价的薪酬要素
薪酬要素是一个组织中的多种不同的职位 中都存在的。组织愿意为之支付报酬的一 些具有可衡量性质的质量、特征、要求或 结构性因素。
（注）：薪点方案中，薪酬要素非常关键，发挥着中心作 用，所以应慎重选取
确定薪酬要素必须注意以下方面：
7.建立职位等级结构
将所有评估职位的评价点值计算出来后， 主要按照点数高低加以排序，就可以活的 根据相对价值将各职位进行排序，并划分 职位等级，也称为划岗归级。
至此，职位评价的工作得以完成。
案例：评估委员会打算建立一个包括责任、知识与技能、工作复杂性、工作 条件4个要素在内的总点数为1000的评估量表。评估委员会成员一致认为这4 个因素的权重为：责任（30%）、知识与技能（25%）、工作复杂性 （30%）、工作条件（15%）。那么责任这个因素的最高点数就是300分， 知识与技能的最高点数是250点、工作复杂性的最高点数是300点、工作条件 的最高点数是150点。假设知识与技能这个因素被划分成10级，那么它在各 个等级上的点数就是25、50、75、100、125、150、175、200、225、 250。各个等级上的点数可以像上面这样等距离的分布，也可以不等距离的 分布。评估委员会可以根据实际情况判定到底给每个等级赋予怎样的分值。 然后评估委员会根据总点数的幅度制定职位的级别。例如，总点数在0～100 之间，职位级别为一级；总点数在101～200之间，职位级别为二级等等。每 一个职位级别都对应着特定的薪酬水平。
要素记点法的优缺点
优点
1.与非量化的职位评价方 法相比，计点法的评价更 为精确，评价结果更容易 被员工所接受
2。运用可比性的点数可 以对不相似的职位进行比 较
薪酬管理之职位评价(要素计点法)
10%
8
报酬要素的等级评定
知识的等级评定 3级 具有本科以上学历，熟练 掌握与其相关的知识及广 博的人文知识，能解决领 域中出现的非常规的问题
2级
具有本科以上学历，熟悉 专业知识，能够独立解决 问题
具有大专以上学历，通过 相关学习，在指导下能够 解决问题
9
1级
沟通的等级界定
4级
与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流频繁，有较强的个人魅力， 影响力极强，书面沟通具有很强的 感召力，十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相 关岗位交流，沟通技巧较高，具有 较强的说服力和影响力，书面沟通 时文法规范，表达清晰，需经常就 组织的某些问题进行反馈 与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流较少，能与他人进行较清晰 的思想交流，书面沟通能抓住重点， 让别人易于理解，反馈工作进行的
3级
2级
较少
1级
基本上不需要与别人有很多交流，
10
责任的等级界定
5级 4级
对公司各部门、声誉、当前和未来 状况及总体经营业绩负有主要责任
直至法律责任
对公司主要部门、业务及声誉负有 主要责任和管理责任直至法律责任
3级
2级 1级
负责部门的管理与发展，审核分析 相关数据，编制部门计划，审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政 工作，并掌握相关信息，宣传和维 护公司形象 完成相关工作
688-663
20
C级
10
9 8
662-637 餐饮部主 管、客房 部主管 休闲娱乐 部主管、 前台服务 主管 后勤保障 部主管 保卫处处 长
636-611
610-585
7
6
584-559
职等职级薪酬设计方案(要素计点法)
40
50
10
20 30
40
50
15
30
5
10 20
三、职级职等
3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 相关岗位职位薪资等级划分表 3.4 职级职等与薪点表
8
3.1 等级工资设计说明
3.1.1等级工资分为10等30级
等级工资说明 等级工资设计 等级工资用途
▪ 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求
职等职级薪酬设计方案
（要素计点法）
1
目录
一、现状分析··············································P03 二、设计方法··············································P05 三、职等职级··············································P08 四、其他相关问题·······································P14
22 2650
八等 23 2900
24 3150
25 3450
九等 26 3750
27 4050
28 4550
十等 29 5050
30 5500
一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等
30 40 50 90 100 150 200 250 300
10
设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增
具体操作：
将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为10等 29级，三级为一等，每等级差均 不同
作业用要素计点法为公司进行薪酬体系设计
基于要素计点法旳职位薪酬体系设计——以安踏企业为例一、企业简介及组织构造1.企业简介安，安心创业。
踏，踏实做人。
安踏集团是一家中外合资旳综合体育用品集团有限企业，重要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌旳运动鞋类及服装。
企业在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。
集团企业旳前身安踏(福建)鞋业有限企业创立于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
十数年来，秉成“安心创业、脚踏实地”旳经营理念，源于争创中华民族产业品牌旳激情，通过全体安踏人旳不懈努力，安踏集团已从一种地区性旳运动鞋生产型企业，发展成为全国性旳营销导向型旳综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，所有实行电脑化管理旳六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
安踏运动鞋已成为众多消费者，尤其是广大青少年爱慕和追逐旳时尚运动品牌。
2.组织构造二、职位评价——要素计点法1.选用标杆职位管理类职能类销售类生产类研发类总经理财务主管企划主管鞋业生产总监工艺师运行副总高级培训专人客户经理鞋品采购主管研发部经理大区经理行政主管品牌推广主管出纳前台文员2.酬劳要素定义及等级划分一级要素二级要素一级要素二级要素知识与技能原因1 最低学历规定责任原因1 风险控制责任2 工作经验 2 经济效益责任3 沟通能力 3 指导监督责任4 计算机知识 4 协调责任5 专业知识能力 5 工作成果旳责任6 管理知识能力 6 决策旳层次定义一级要素旳权重总分为1000分，详情如下：3.各职位评价点数4.职位点数汇总及排序5.确定职位薪资等级构造。
要素计点法(评分法)演示教学
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
40%
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
6050源自153045
60
300
30%
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
60
5
0
10
20
30
40
5
• 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
对某职位A进行评价举例
要素名称
所处等级 对应的点数
战略实现责任
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任务复杂性
2
工作涵盖点
2
4
程序性/创新性
3
6
决策/执行
3
6
沟通度
2
4
工作条件
班次稳定性
安全性
4
2
环境优劣
体能要求
站/坐
6
3
体力要求
4
2
精神/心理要求
心理紧张度
5
工作间歇可控性
5
合计
10
100
注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。
5
4
8
40
直接部下数量
3
3
6
18
部下层次水平
4
5
12
48
责任的影响面
8
5
12
96
任务复杂性
工作涵盖点
4
3
6
24
程序性/创新性
6
3
8
48
决策/执行
6
4
8
48
沟通度
4
4
8
32
工作条件
班次稳定性
2
2
安全性
2
1
1
2
环境优劣
1
1
体能要求
站/坐
3
1
1
3
体力要求
2
1
1
2
精神/心理要求
心理紧张度
1
1
工作间歇可控性
1
报酬要素选择举例
序号
一级要素
二级要素
序号
一级要素
二级要素
1
专业知识
学历
13
工作条件
班次稳定性
2
职业资格证书
14
安全性
15
环境优劣
3
经验
相关专业工作年限
16
体能要求
站/坐
4
专业技术职称
17
体力要求
5
责任
有无对他人监督
18
精神/心理要求
心理紧张度
6
直接部下数量
19
工作间歇可控性
7
部下层次水平
20
市场供求
职位专用性
8
责任的影响面
要素说明：
9
任务复杂性
工作涵盖点
10
程序性/创新性
11
决策/执行
12
沟通度
要素权重举例
一级要素
权重
二级要素
权重
综合权重
专业知识
学历
8
12
职业证书
2
3
市场供求
职位专用性
10
15
经验
相关专业工作年限
5
专业技术职称
5
责任
2
有无对他人监督
5
直接部下数量
3
部下层次水平
2
4
责任的影响面
4
5
影响直接高于部门，具有全公司局部影响
16
6
全局性影响
32
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素
二级要素
综合权重
评价等级
要素得分
综合权重×要素得分
专业知识
学历
12
5
16
192
职业证书
3
4
8
24
市场供求
职位专性
15
4
10
150
经验
相关专业工作年限
4
10
75
专业技术职称
5
16
120
责任
有无对他人监督
要素等级划分与说明举例
二级要素
分级
评分说明
分值
1、学历
1
初中及以下
1
2
高中（技工）
2
3
中专
4
4
大专
8
5
本科
16
6
本科以上
32
9、责任影响面
1
部门内责任，如有差错部门内可弥补
1
2
部门内责任，但有间接的部门间影响
2
3
部门内责任，但有直接的部门间影响
4
4
部门间责任，直接有部门间影响或间接有高于部门的影响
8
1
合计
100
Σ综合权重×要素得分=