知名企业成本分析案例
财务报告成本分析案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，公司面临着成本上升、利润下降的压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司决定对财务报告进行成本分析，找出成本控制的关键环节，从而降低成本，提高效益。
二、成本分析目标1. 了解公司成本构成，找出主要成本因素；2. 分析成本变动趋势，预测未来成本走势；3. 揭示成本控制难点，提出降低成本的建议；4. 评估成本控制措施的效果，为管理层提供决策依据。
三、成本分析内容1. 成本构成分析通过对公司财务报表的分析，我们可以得出以下成本构成：（1）直接成本：主要包括原材料、人工、制造费用等。
（2）间接成本：主要包括销售费用、管理费用、财务费用等。
2. 成本变动趋势分析通过对公司近三年的财务报表进行分析，我们可以得出以下成本变动趋势：（1）直接成本：原材料成本逐年上升，人工成本波动较大，制造费用保持稳定。
（2）间接成本：销售费用逐年上升，管理费用波动较大，财务费用逐年下降。
3. 成本控制难点分析（1）原材料成本：原材料价格波动较大，受市场供需关系和宏观经济环境的影响。
（2）人工成本：随着我国劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
（3）销售费用：市场竞争激烈，销售费用难以有效控制。
（4）管理费用：企业内部管理不善，导致管理费用居高不下。
4. 降低成本建议（1）原材料成本：加强与供应商的合作，降低采购成本；优化供应链管理，降低物流成本。
（2）人工成本：提高员工技能和素质，提高劳动生产率；优化人力资源配置，降低人力成本。
（3）销售费用：合理制定销售策略，提高销售效率；加强市场调研，降低营销成本。
（4）管理费用：加强企业内部管理，提高管理效率；严格控制各项费用支出。
四、成本控制措施效果评估通过对公司实施成本控制措施后的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论：1. 原材料成本得到有效控制，同比下降5%。
2. 人工成本得到有效控制，同比下降3%。
企业统计学案例15利兴铸造厂产品成本分析
企业统计学案例15利兴铸造厂产品成本分析利兴铸造厂是一家生产铸造产品的企业，他们生产的产品包括各种铸造件和模具。
为了了解和控制产品的成本，利兴铸造厂进行了产品成本分析，并将其应用于管理决策中。
首先，利兴铸造厂对产品的成本进行了分类。
他们将产品的成本分为直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
直接材料成本是指在生产过程中直接用于制造产品的材料所产生的成本，如金属、化学品等。
直接人工成本是指直接参与产品生产的劳动力的相关成本，如工资、社保等。
制造费用是指与产品生产相关的间接成本，如设备折旧、水电费等。
其次，利兴铸造厂对产品的成本进行了记录和计算。
他们建立了一个成本会计体系，并使用了标准成本法。
利兴铸造厂根据生产过程中实际使用的材料和人工数量，以及预先设定的标准成本，计算出产品的标准成本。
然后，他们比较实际成本和标准成本的差异，进一步分析和解释成本差异的原因。
最后，利兴铸造厂利用产品成本分析的结果进行管理决策。
通过分析产品的成本差异，利兴铸造厂发现了一些问题和改进的机会。
例如，他们发现直接材料成本和制造费用超过了预算，而直接人工成本低于预算。
通过这些分析结果，他们可以调整生产流程，优化材料和设备的使用，以及提高劳动效率，从而控制成本并提高企业的盈利能力。
通过以上的产品成本分析，利兴铸造厂可以更好地理解和控制产品的成本，并利用这些信息做出管理决策。
产品成本分析不仅能够帮助企业掌握产品成本的构成和变动趋势，还能够发现问题和改进的机会，以提高企业的经营效益。
成本核算制度案例分析经典
成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。
这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。
案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。
为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。
这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。
案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。
通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
沃尔玛价值链成本管控分析
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沃尔玛价值链分析
价值链是指企业的一系列活动，包括内部和外部活动，这些活动共同为顾客 创造价值。沃尔玛的价值链主要包括内部价值链和外部价值链两个部分。
1、内部价值链分析
沃尔玛的内部价值链主要包括商品采购、仓储、配送、销售和客户服务等环 节。通过对内部价值链的分析，可以发现沃尔玛在以下几个方面具有优势：
结论：通过对沃尔玛价值链成本管控的分析可以发现，其在内部和外部价值 链方面均采取了一系列创新和有效的策略。通过精益管理、集中采购、优化物流 配送和技术应用与创新等手段的综合运用，沃尔玛实现了价值链的高效运营和成 本管控，为其在激烈的市场竞争中保持领先地位提供了有力支持。
未来，随着技术的不断进步和市场环境的变化，沃尔玛应继续消费者需求和 市场趋势，不断优化价值链成本管控策略，以实现持续增长和可持续发展。
（1）强大的采购能力：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，具有强大的采 购能力，可以通过大规模采购降低采购成本。
（2）高效的物流系统：沃尔玛采用高效的物流系统，与供应商和物流服务 商紧密合作，实现了快速响应和低成本运营。
沃尔玛成本管控策略
沃尔玛在价值链成本管控方面采取了一系列有效策略，主要包括以下几个方 面：
（3）技术应用与创新：沃尔玛在价值链成本管控中注重技术创新，通过引 入先进的物流技术、电子商务平台等，实现价值链的数字化和智能化，提高效率 并降低成本。
沃尔玛价值链成本管控典型案例 分析
以沃尔玛的供应链管理为例，其通过与供应商建立紧密的合作关系，采用先 进的供应链管理技术，实现了高效的采购、物流和配送。以下是该案例的具体分 析：
1、供应商合作模式：沃尔玛与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关 系，通过集中采购、降低采购成本。同时，沃尔玛还为供应商提供技术支持、物 流服务等方面的帮助，实现共赢。
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。
然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。
下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。
一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。
公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。
二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。
三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。
通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。
合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。
综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。
企业成本分析报告案例
企业成本分析报告案例案例：某电子公司成本分析报告1. 引言近年来，随着市场竞争的加剧和消费者对电子产品需求的增加，某电子公司在市场上取得了一定的市场份额。
然而，在面对激烈的竞争环境下，该公司需要更加深入地了解和分析企业的成本结构和成本控制情况，为企业的长期发展提供重要的参考依据。
本报告旨在对该电子公司的成本进行分析，为企业管理层提供有价值的决策支持。
2. 成本结构分析2.1 材料成本该公司的主要产品是电子设备，其材料成本占据了较大的比例。
通过对材料成本的详细分析，发现该公司的材料采购渠道较广，具备较强的供应链管理能力。
然而，在材料采购方面，公司还存在一些问题，比如过度备货导致库存积压和资金闲置等。
2.2 人力成本人力成本是企业最重要的成本之一。
该公司拥有一支专业的研发团队和生产团队，为产品的研发和生产提供了有力的支持。
然而，人力成本也是一个重要的管理挑战。
在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。
2.3 生产成本该公司的生产成本主要包括工厂租金、设备折旧、能源和运输成本等。
在生产成本方面，公司需要进一步优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。
3. 成本控制情况分析3.1 材料成本控制尽管该公司在材料采购方面具备一定的优势，但存在过度备货和库存积压的问题。
公司需要优化供应链管理，准确预测市场需求，合理安排材料采购计划，避免库存积压和资金闲置。
3.2 人力成本控制在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。
此外，公司可以考虑合理控制人员编制和优化组织结构，降低人力成本。
3.3 生产成本控制公司需要优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。
同时，可以考虑采用先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
4. 成本分析的应用本次成本分析报告为企业管理层提供了有价值的决策支持。
管理层可以根据成本分析的结果，采取相应的措施来优化成本结构和控制成本。
某知名企业成本分析案例
某知名企业成本分析案例标题：XXX知名企业成本分析案例引言：成本分析是企业经营过程中的重要环节，它不仅可以帮助企业识别成本隐患，找出成本节约的潜力，还可以提升企业的竞争力。
本文以XXX知名企业为例，对其成本分析进行深入研究，通过分析企业的成本结构、成本控制和成本管理等方面，为读者展示该企业在成本管理上的一些成功经验，以及如何通过合理的成本分析来推动企业的可持续发展。
第一部分: 成本分析的背景信息XXX知名企业是一家在全球范围内有影响力的公司，拥有多个子公司和众多的雇员。
该企业的主要业务涵盖电子产品、IT 服务以及软件开发等领域。
公司在多个国家都设有生产基地和销售网络，每年创造了大量的收入。
然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，公司意识到必须优化成本结构，加强成本管控。
第二部分：成本结构分析1. 人力成本在知名企业中，人力成本一直是最重要的成本之一。
通过对公司的薪资水平、福利待遇以及培训费用等进行详细分析，企业可以找到合理的改进措施，如通过优化员工的工作流程、提升员工的技能水平等来提高工作效率，从而降低人力成本。
2. 原材料和供应商成本知名企业的产品离不开高品质的原材料，而原材料的成本占据了整体成本的相当大的比例。
通过与供应商进行合作，并优化供应链管理，知名企业能够获得更好的采购价格和更高的供应稳定性，从而降低原材料和供应商成本。
3. 管理费用管理费用是企业日常运营不可避免的一部分，它包括行政开支、办公设备的购置和维护费用等。
通过合理规划和优化资源配置，企业可以控制管理费用的增长幅度，减少非必要的支出，从而降低整体成本。
第三部分：成本控制与管理1. 环境成本控制随着全球环境问题的日益严峻，知名企业主动承担起环境责任，通过采用清洁能源、减少废物排放等措施，改善环境状况。
尽管这些措施可能增加一部分成本，但它们却可以提高品牌形象，吸引更多环保倡导者的关注，进而提升市场份额和回报。
2. 技术创新成本管理知名企业在软件开发和IT服务等领域具备强大的技术创新能力。
案例分析-海尔集团成本控制
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成 本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成 本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本 论成本的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的成本管 理理念也随之诞生。
• 新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业 管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效 益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天， 企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可 能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽 可能多的利润。
案例分析----海尔集团成本控制
当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀 的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制 则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制 管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代 市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理 观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意 义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分 析。 成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责 任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统 管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各 级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积 极性，以保持经营目标的一致性。
研发
采购
生产
销售
企业产品的价值链
通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪 一个阶段可以降低成本。下面我们将根据成本有 关概念，就海尔集团的相关情况展开成本控制的 分析。
研发
在全球竞争加剧，产品、技术更新 换代日新月异的形式下，企业要在 研究开发的基础上投入大量资金， 以提高企业的竞争力。 企业在研究与开发活动中， 往往要进行设计、开发、研制、试 验、定型等一系列活动，所发生的 研究与开发成本的主要内容有：
格力公司企业成本效益案例分析
3．格力企业的战略分析：
• 格力公司之所以能在空调市场上一直占领着最多的市场份额，除了其对于成 本的管理还有一整套的竞争战略，使得格力成为空调行业的领军企业。
• （1）市场开发战略。格力重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利 益。
• （2）产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市 场需求，同时又根据未来发展潮流创造市场，坚持以新科技为核心武器，占 领市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空 调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调机；三 匹窗机——最便宜的空调机。
1格力电器主营业务成本费用率分析格力电器主营业务成本费用率分析成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法反映企业成本效益的指标很多其中最为常用的有产值成本率主营业务成本费用率和成本费用利润率等指标
格力公司企业成本效益案例 分析
A-314全体
案例简介：
• 珠海格力电器成立于1991年，一直致力于产品专业 化生产，即空调。格力电器旗下的“格力品牌”空 调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。1995 年至今，格力空调连续17年产销量、市场占有率位 居中国空调行业第一，连续八年上榜美国《财富》 杂志“中国上市公司100强”。格力市场渗透的主要方 式是：扩大生产规模、降低产品成本和扩大市场份 额。实行总成本领先的策略，加大生产，形成规模 经济。为了降低成本，格力电器在采购方面也具有 严格的策略，所以成本控制也是格力公司这些年一 直盈利并发展壮大的关键因素。以下将运用成本效 益分析法评价格力电器的成本水平。
• 2．渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。2） 消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌 经营上的短期行为。
某知名企业成本分析案例
某知名企业成本分析案例1. 概述本文将对某知名企业的成本进行详细分析，并探讨其对企业经营决策的重要性。
通过深入分析企业的各项成本，我们可以更好地了解企业的经营状况，为管理层提供可靠的数据支持。
2. 人力资源成本分析在公司经营中，人力资源是最重要的资产之一。
人力资源成本包括员工薪资、福利、培训等方面的支出。
通过分析人力资源成本，我们可以了解企业在雇佣和培训方面的投入情况，进而评估员工的工作效率和企业的绩效。
3. 生产成本分析生产成本是企业经营不可或缺的一部分。
生产成本包括原材料采购、生产设备维护、生产线人员工资等方面的支出。
通过深入分析生产成本，我们可以评估企业的生产效率和成本控制能力，为优化生产流程提供有益的参考意见。
4. 研发与创新成本分析在如今竞争激烈的市场环境下，研发与创新是企业保持竞争优势的重要手段。
企业在研发与创新方面的投入主要包括研发人员薪资、实验设备购置、专利申请费用等。
通过对研发与创新成本的分析，我们可以评估企业在技术创新方面的投入程度，并形成科学的研发战略。
5. 营销成本分析营销成本是企业推广产品和服务的重要支出。
营销成本包括广告宣传费用、销售人员薪资、渠道费用等。
通过对营销成本的详细分析，我们可以了解企业的市场推广能力和销售策略，为企业的市场拓展提供指导建议。
6. 财务成本分析财务成本包括利息支出、手续费用、投资收益等方面的支出。
财务成本的分析有助于评估企业的融资能力和资金利用效率。
通过对财务成本的详细分析，我们可以帮助企业优化财务管理，降低资金成本。
7. 总结与建议通过本文对某知名企业各项成本进行深入分析，我们得出了以下结论：首先，人力资源成本在企业中具有重要的地位，需要合理配置和管理。
其次，生产成本在企业的经营决策中起到至关重要的作用，需要注重成本控制和效率提升。
再次，研发与创新成本是企业保持竞争力和实现可持续发展的重要投入。
此外，营销成本和财务成本的控制也是企业经营成功的关键因素。
知名企业成本分析案例7
阿贾克斯石油公司石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利性分析，现实选择分析本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时刻是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。
当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。
报告对他的一位下属正向他极力推举的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。
麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，尽管他同意的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推举意见，坚决反以在他的下属经理负责的情况上三猜两虑。
催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推举，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的打算，其成本大约是30,000,000美元。
溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油转化为汽油。
列示件2是一幅示意略图，能够关心你直观地了解炼油厂的运行流程。
所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，只是字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。
作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流淌。
在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。
只是，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。
约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格差不多稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化专门大，最近几个星期曾低到每桶18美元。
而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。
麦克格雷戈对帕特森的主意专门感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。
成本核算的案例分析与启示
成本核算的案例分析与启示在企业运营过程中，成本核算是一个至关重要的环节。
正确的成本核算可以帮助企业合理安排资源、制定有效的经营策略，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过分析几个实际案例，探讨成本核算的重要性，并给出相关的启示。
案例一：制造业企业的成本核算某制造业企业在产品生产过程中，将原材料的采购成本、直接人工成本、制造费用等计入成本，再分摊到每个产品上。
通过对成本的明细核算，企业能够准确衡量产品的制造成本，有针对性地优化生产过程，降低成本。
启示一：个别成本的精确核算非常重要。
只有通过精确的成本核算，企业才能了解各个环节的成本构成，从而找到优化成本的空间。
案例二：服务业企业的成本核算一家酒店经营过程中，将客房成本（包括房间清洁、洗涤、布草更换等）、餐饮成本（食材采购、厨师工资等）和其他费用（员工工资、水电费等）计算在成本中。
准确的成本核算帮助企业把握各种成本构成，合理制定客房价格和餐饮价格，确保酒店的盈利。
启示二：成本核算是服务业企业盈利的关键。
通过对不同项目的成本核算，企业能够准确把握经营性成本的构成，避免价格过低造成亏损，也避免价格过高影响顾客体验。
案例三：跨国企业的成本核算一家跨国制造业企业在全球范围内设有多家生产基地。
在成本核算过程中，企业需要考虑不同地区的税收政策、人工成本、物流成本等因素。
通过精确的成本核算，企业能够确定最佳生产基地，控制成本并提高效益。
启示三：全局观念至关重要。
在全球化竞争中，企业需要从全局的角度考虑成本核算，根据不同地区的具体情况来制定相应的经营策略，实现可持续发展。
案例四：创业初期的成本核算创业企业拥有有限的资金和资源，因此成本核算对创业者来说尤为重要。
创业初期，企业需要对各项成本进行严格控制和核算，确保每一笔支出都有明确的回报。
启示四：创业企业的成本核算要注意细节。
创业者需要对各个环节的成本进行仔细分析，制定最佳的经营策略，实现创业过程的长远规划。
综上所述，成本核算在企业管理中起着举足轻重的作用。
化工企业生产成本计划案例分析
化工企业生产成本计划案例分析一、案例概述本案例是一个化工企业的生产成本计划分析。
该企业主要生产塑料原料,产品包括各种规格的塑料粒料。
企业现有2条生产线,各类主要原料来源稳定,生产工艺成熟。
为了降低生产成本,提高企业盈利水平,需要对主要生产成本进行计划和分析。
二、主要生产成本分析1. 原料成本主要原料包括石油化工原料、添加剂等。
这些原料价格受市场供求关系影响较大,原料成本占生产成本的50%左右。
应采购与生产计划匹配的原料数量,避免库存过多或短缺;同时与主要供应商建立战略合作,以确保原料供应和价格稳定。
2. 能源成本企业生产过程中耗电量较大,电费支出是重要成本之一。
应采取改进工艺,提高能源利用效率的措施,并与电力部门沟通,争取获得更优惠的电价。
3. 人工成本企业现有员工100人,主要为操作和维护人员。
应合理安排生产计划,提高劳动生产率,并对员工进行岗位技能培训,提升员工业务能力。
同时,优化薪酬体系,与员工签订长期劳动合同,稳定核心团队。
4. 设备折旧两个生产线设备折旧费用也是重要成本。
应加强设备维护与更新,延长设备使用寿命。
同时,技改设备以减少能源损耗,降低折旧费用。
三、生产成本计划根据市场需求预测,制定年度生产计划。
在此基础上,对各项成本进行预算,压缩不必要支出,优化生产组织,实现成本控制目标。
同时,建立生产成本监控系统,跟踪各项成本执行情况,及时发现和解决问题。
四、总结通过对生产成本的计划和管控,化工企业可以提高资源利用效率,降低生产成本,提升经济效益和市场竞争力。
成本计划必须与市场、生产等情况相匹配,并建立监控体系,才能取得良好效果。
企业成本分析案例
企业成本分析案例企业成本分析案例【篇一：企业成本分析案例】案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100 美元上升到120 美元，冉后降低到96 美元。
京东集团等五家企业管理会计案例
京东集团等五家企业管理会计案例如今为了顺应市场发展，管理会计理论不断改革创新，各类实践丰富多彩。
为了让各位会计同仁继续对管理会计进行探索和学习，本文整理了5家企业，它们都已公开发表的管理会计的方法，作为其他企业参考的案例，从中学习和借鉴。
二、成本管理管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。
金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。
（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。
2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。
该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
（二）美的集团供应链管控模式据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’”介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。
美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。
二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。
战略成本管理案例
战略成本管理的实践
阿里巴巴集团在战略成本管理方面，注 重从客户价值出发，通过优化业务流程 、降低成本、提高效率等方式来实现成
本优化。
该集团采用了先进的技术手段，如大数 据分析、人工智能等，对业务数据进行 深入挖掘和分析，以便更好地掌握客户 需求和行业趋势，及时调整战略方向。
3. 降低营销成本：亚马 逊通过精准的营销策略 和数据分析来降低营销 成本。它利用互联网广 告和社交媒体营销等渠 道，以较低的成本吸引 更多的客户。
4. 人力成本优化：亚马 逊通过招聘高效的员工 和实施绩效激励机制来 降低人力成本。它还为 员工提供了培训和发展 机会，以提高员工的工 作积极性和效率。
成效与启示
• 亚马逊的战略成本管理实践取得了显著成效。通过降低采购成本、优化物流成本、Байду номын сангаас低营销成本和人力成本优 化等措施，亚马逊保持了较低的运营成本，同时提高了运营效率和市场竞争力。这为其他企业提供了以下启示
• 重视战略成本管理：企业应将战略成本管理作为重要的战略之一，通过降低成本提高企业的盈利能力和市场竞 争力。
战略成本管理案例
2023-11-10
目 录
• 案例一：亚马逊公司 • 案例二：苹果公司 • 案例三：阿里巴巴集团 • 案例四：特斯拉公司 • 案例五：海尔集团
01
案例一：亚马逊公司
公司背景介绍
• 亚马逊公司成立于1994年，由杰夫·贝索斯创立，起初是一家在 线图书销售商，后来逐渐发展成为全球最大的电子商务公司之 一。亚马逊以其独特的商业模式和不断创新的精神，在竞争中 保持了领先地位。
04
企业成本分析案例
企业成本分析案例【篇一：企业成本分析案例】案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的 160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度 24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100 美元上升到120 美元，冉后降低到96 美元。
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北冰洋隔热公司
本案例的背景是一家总部设在纽约市的公司的一个废纸转化厂，其业务与环保再生利用的趋势紧密相关。
本案例的主题是产品成本会计和成本操纵。
北冰洋隔热公司制造家用隔热材料，它把废纸与纤维混合起来形成隔热材料，再进行包装和销售，最后铺进用户的阁楼里。
公司通过两个途径获得废纸，一是以少许价格从公众那儿购买（通过废纸传送装置或由个人直接送到装卸点），二是从废纸经营商那儿大批量购买。
从公众购买要更廉价一些，但需要花费更多的人力和时刻从客户停在装卸点的卡车、小汽车内小批量地卸下业并进行打包，而直接人工费相当高，在1979年的时候是一个工人一年19,000美元（每个小时9.50美元）。
当时一个工人一个小时平均可打2.5个各重300磅的包。
打包的过程相当费时，因为需要先将废纸按类不（过塑纸、新闻纸、精工纸）和按颜色（白色、彩色）进行筛选，还必须把所有的金属物（订书钉或金属扣）去掉，并切成标准大小。
而且，打包之后还要通过打包机用铁丝捆扎，以便储存供今后使用。
另一方面，从废纸经营商处购买的废纸则差不多分类、清洁
并切割成标准大小。
如此购得的废纸价格更高，但能够少费人力和时刻，因为工人只需从大卡车内把废纸卸下来并打包。
当时一个工人一个小时平均能够处理16个各重300磅的外购包。
废纸行业的价格特不多变，大工厂对废纸的供求变化通常会导致其价格大幅波动。
每当废纸市场价格明显下降的时候，北冰洋公司就降低从公众收购的价格，相应减少从公众渠道的购入，转而增加从经营商处批量购买。
富有挑战精神的废纸公司则往往利用市场价格的波动，在价格下降时大量囤积，以待日后销售。
北冰洋隔热公司经营着纽约城区22个收购打包仓库，每个收购打包仓库每周7天、每天24小时营业，这些收购打包仓库为4个铡切装袋厂提供原料。
北冰洋公司是回收专家公司的两个分部之一，另一家分部是废铁及金属公司。
1981年3月，回收专家公司总裁正在复阅1980年度的财务报告，并将其与1979年财务报告进行对比。
当他看到表1所示的报告的时候，他注意到单位加工成本和打包量正在上升。
表1
各收购打包仓库合并的成本汇总报告
1979年1980年
总成本（美
元）每包成本
总成本（美
元）
每包成本
自制包
直接工人4,128,000 3.84 3,041,280 3.84 仓库间接
成本
2,765,760 2.57 2,493,850 3.15 分部间接
成本
3,384,960 3.15 2,706,740 3.42 总计10,278,720 9.56 8,241,870 10.41 1980年比
1979年增加
0.85
外购包
直接人工168,000 0.60 514,800 0.60 仓库间接
成本
112,560 0.40 422,140 0.49 分部间接
成本
137,760 0.49 458,160 0.53 总计418,320 1.49 1,395,100 1.62 1980年比
1979年增加
0.13
他对每包成本上升的成本操纵方面专门关注，因此就把分部总经理和成本会计师邀请到他的办公室来开个会。
会前，成本会计师将补充成本报告（见列示件1）复印了几份。
通过认真研究汇总成本报告和补充成本报告，分部总经理对单位成本难道上升了的内容表示难以同意，最终他把他自己的成本计算汇总起来，表明单位仓库成本从1979年到1980年实际上是下降了（见列示件2）。
他把自己的计算也复印了几份，预备到会上散发。
在1980年，外购包的自制包的比例发生了相当大的变化，由
于批量废纸的价格直线下降，因此使用外购包的比例大大上升，自制包占全部加工包的比例从78%降到48%。
同时，加工的纸包总数上升了大约22%。
尽管1980年的总加工量上升了，但人工成本实际上去下降了，因为加工的自制包数量减少了。
收购打包仓库的成本要紧有三类：一是仓库的直接人工（分拣和打包）费，二是直接记在仓库头上的间接费用，三是分部机关间接费用摊销。
外购废纸的成本没有计在仓库头上，而是由分部汇总分解到铡切装袋厂的产品之上。
成本会计部门依照各仓库加工两项产品（自制包和外购包）的直接人工费之间的比例，将本仓库直接发生的间接费用分解到两项产品之上，摊销比率是用仓库合计间接费用除以仓库合计直接人工费来确定。
分部机关间接费用是依照直接人工费摊销到仓库的，摊销比率是以分部机关合计间接费用除以整个分部（包括4个铡切袋厂和22个收购打包仓库）的合计直接劳动费确定的。
仓库间接费用所包含的项目见列示件1，其中最大的项目是间接人工费，包括22个工头的薪水（每个工头负责一个仓库，1979年的人均薪水是22,400美元）和叉车驾驶员的工钞票。
叉车驾驶员将打包纸从打包机运到存放地点，并协助打包操作，在打包机的捆扎铁丝用完的时候给绕线框装上铁丝。
在1979年，每个
驾驶员每小时平均处理7.5个包，年工资是15,000美元（每小时7.5美元）。
仓库间接费用还包括维修、耗材、动力、6%的社会保险税（FICA）、折旧、保险和办公支出；分部机关间接费包括整个分部的杂务费、建筑维修工时费和材料费、生产治理人职员资及其他与购买、会计、治理相关的总成本。
在会议上，成本会计师告诉总裁，1980年的仓库间接旨与直接人工费的比率从67%上升到82%，而每包废纸的单位成本（见表1）之因此上升，专门大程度上应该归因于这一点；还有一个因素，确实是1980年的职员薪资比1979年上涨了6%。
分部经理则讲，他确实不是一个训练有素的会计师，但他专门难相信单位成本是在上升，因为实际上总成本正在下降，而总产量正在增加。
他认为问题出在间接费用的摊销方式上。
按照目前以直接人工费为基础的摊销方式，自制包摊销的间接费用份额超过了合理的比例。
他认为要正确计算单位成本，间接费用应按纸包的包数来摊销，而不应当按直接人工费的比例来摊销。
他还把他的算法的复印件交给总载和成本会计师，以作为自己论点的佐证。
每个自制包和外购包的单位成本被用来确定最终产品——隔热袋——的标准成本，然而标准成本专门少使用，因为这一行业。