胜任力素质模型
胜任力素质模型表
胜任力素质模型是指用于评估一个人在特定工作岗位上是否能够胜任的一种模型。
下面是一个基本的胜任力素质模型表：
1.专业知识与技能：具备相关领域的专业知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能进行工作。
2.沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰准确地表达自己的意思，理解他人的意见和需求。
3.团队合作：具备良好的团队合作意识，能够积极参与团队活动，与他人协作共同完成工作任务。
4.创新思维：具备创新思维能力，能够提出新观点和建议，解决问题，推动工作的创新和改进。
5.执行力：具备高效的执行力，能够按时完成工作任务，保质保量地实施工作计划。
6.自主学习：具备自主学习能力，能够主动学习新知识和技能，不断提升自己的综合素质。
7.适应能力：具备良好的适应能力，能够适应工作环境和工作要求的变化，具备应对挫折和压力的能力。
8.责任心：具备较强的责任心和事业心，能够承担起工作职责和义务，尽职尽责地完成工作任务。
9.领导能力：具备一定的领导能力，能够引领他人并激励团队，达成共同的工作目标。
10.诚信正直：具备诚信和正直的品质，遵守职业道德和社会规范，以诚信的态度对待工作和他人。
需要注意的是，这只是一个基本的胜任力素质模型表，不同行业和不同岗位可能会有不同的要求。
此外，在评估一个人的胜任力时，还需要综合考虑其工作经验、个人兴趣、职业发展潜力等因素。
胜任力素质模型6个维度成就与行动
胜任力素质模型6个维度成就与行动胜任力素质模型是一种用于评估一个人综合素质的模型，它通过六个维度来评判一个人的成就与行动。
这六个维度分别是：目标导向、行动力、自我管理、关系管理、创新能力和领导力。
这些维度在评估一个人的成就与行动时起着非常重要的作用。
接下来，我们将对这六个维度逐一进行解析，以便更好地了解它们在评判个人素质方面的作用。
第一个维度是目标导向。
目标导向意味着一个人对于自己的目标和追求有清晰的认识和坚定的决心，并且能够通过行动来实现这些目标。
一个具有良好的目标导向的人通常会有明确的目标和计划，并且能够在实现目标的过程中保持高度的专注和毅力。
他们能够有效地分配资源和时间，确保自己能够按计划实现目标。
在工作中，这种能力通常被认为是非常重要的，因为能够明确目标并且有能力实现这些目标的人往往能够在工作中表现出色。
第二个维度是行动力。
行动力意味着一个人有足够的勇气和承担能力来采取必要的行动，并且能够在面临困难和挑战时保持积极的态度和行动。
一个具有良好行动力的人通常会敢于冒险，勇于尝试新事物，并且能够在面对困难时保持冷静，并采取有效的行动来解决问题。
在职场中，这种能力通常与领导力和创新能力联系在一起，因为一个有行动力的人通常能够在团队中发挥积极的作用，并且能够带领团队克服各种困难，取得成功。
第三个维度是自我管理。
自我管理意味着一个人能够自我激励，并且能够组织和管理自己的时间和资源，以便更好地实现个人目标。
一个具有良好自我管理能力的人通常会有较强的自制力和自律性，并且能够有效地规划和安排自己的时间和精力，使自己的生活和工作更加高效和有序。
在职场中，这种能力通常与领导力和目标导向有关，因为一个能够有效自我管理的人通常能够更好地实现自己的目标，并且能够在工作中发挥更大的作用。
第四个维度是关系管理。
关系管理意味着一个人在处理人际关系和沟通方面有较强的能力，并且能够与他人有效地合作和交流，以便更好地实现共同的目标。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
胜任力素质模型
岗位测评项目表 序号 重点考察项目 测评方法 测评工具 评价标准
备注：在选择或设计测评方法时，不要认为只有测评中心才能进行严格的测 评；实际上我们可广泛而灵活地应用各种方法来测评应聘者。 （3）组织面试或考察 前面二步工作完成后，就可组织实施面试或考察，可运用胜任力评价表对应 聘者进行针对性评价。 基于胜任力的培训需求分析表
胜任力素质模型在人力资源管理中的应用
招聘配置 提供评价项 目与参考依 据
培训开发 提供培训需 求和培训内 容的依据
绩效管理 明确绩效目 标与改进方 向
1、在招聘配置中的应用
胜任力模型为招聘配置提供较科学的依据，可避免部分管理人员根据自己的主观印 象评价应聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和针对性。立中公司在从 外部人才市场招聘员工时，在晋升或调换内部员工时，可按照胜任力模型的胜任力项目进 行重点考查或测评，下面说明应用的四步曲： （1）确定招聘配置岗位的定位与考查项目 当确定招聘或配置某个岗位时，可首先确定配置的定位：完全胜任、基本胜任还是培 养使用。 然后，根据该岗位类别的胜任力模型，结合具体岗位的工作任务，选择确定重点考察的胜 任力项目（不排除考查胜任力模型以外的其他能力或个人特质）。 （2）选择或设计测评方法 根据考查的胜任力项目，在胜任力模型词典中查询定义与等级说明，根据测评建议综合 选择针对每个胜任力项目的测评方法，灵活设计各种测评工具和与等级对应的评价标准。 如要重点考查团队建设能力，选择行为事件面试法，就可设计相应的行为事件面试问题及 评价标准。
（2）对管理人员的要求 胜任力模型对管理人员而言，是一个很好的管理工具。它可以帮助管理人员深 入分析下级员工的业绩及其原因，分析需要什么样的下级才能达到绩效目标， 引导管理人员发现下级的针对性问题，全面提升管理人员对人和业绩两方面的 管理能力。因此，要求立中集团的各级管理人员，能有意识地应用胜任力模型 及其方法，全面提升自己的管理能力和管理水平。 四、立中胜任力模型的应用
胜任力素质模型
胜任力素质模型名言：更多的展现员工的内在素质主管上强调在冰山下面的80%决定员工的成功。
价值观、态度、自我形象、个性等技能知识相当于冰山上面的，知识技能可以通过后方学习得到；自我形象（心理暗示下人更容易成功）潜能的形成与人脑的的内在有一定程度的关系，先天与后天的影响后，都各有差异素质模型能帮助企业能选出稀缺人才；素质模型在招聘中的应用针对不同的素质，进行不同的培训，不同的培训课程如针对人际关系素质，建议培训些人际关系管理等课程确定员工的职业发展规划；胜任力素质模型与组织所有的文化有关，美国管理人员的胜任素质是合作精神等日本管理人员的是思维能力等根据企业的实际去开发各部门的胜任力素质模型有助于帮助我们从哪些方面去阐述所有的行为都是支持战略的组织的金字塔胜任力素质奠定了金字塔的基础所以是最重要的，战略离不开胜任力素质能力可以通过企业的培训提高，职业素养可以被培养和传授岗位的绩效管理来源于三个方面：个人目标及发展沟通、个人绩效指标评估、能力素质评估业绩指标定量的评估，管理指标是定性的评估能力素质评估有助于发现员工素质是在哪个级别上绩效与胜任力素质紧密联系在一起，有些企业的绩效就是通过胜任力素质考评思想理念改变，才能做好人力资源管理人力资源者要具备战略与计划工作、培训与开发等，要完成9方面的职能文化与战略的匹配，文化离不开人力资源的管理，战略更好的实施，需要人力资源新一代HR管理者是企业战略决策的参与者基于四个角色看新一代hr管理者得素质结构先接受人再接受说的话，所以个人魅力很重要在结构下去开发人力资源的素质模型，如下：基于上述的4个，总结出个方面的素质人力资源的胜任力模型也可以通过KSAO来做第五轮人力资源胜任力素质模型，如下，人力资源专员要有6方面的素质6个方面分别有以下的维度和因素人力资源的工作更多的是激励和开发员工，不是管理员工下面以其中的一个维度来阐述人力资源一个维度，用四个象限落实下去，首先因素是什么？去实现这四个因素的话，你应该做什么，可以通过头脑风暴法；谁去做？如果有案例列出来；列出第一步做什么。
以胜任力素质模型
以胜任力素质模型胜任力素质模型是指用于评估和衡量个体在特定领域或岗位上的能力和素质的一种模型。
它是通过对个体的知识、技能、能力和态度等方面进行评估，从而判断其是否具备胜任特定工作的能力。
胜任力素质模型在招聘、选拔、培训和绩效评估等方面起到了重要的作用。
本文将从胜任力素质模型的定义、构成要素以及评估方法等方面进行介绍和分析。
胜任力素质模型的定义是基于目标工作岗位所需的胜任力要求，通过对个体的知识、技能、能力和态度等方面进行评估，从而判断其是否能够胜任该岗位的工作。
胜任力素质模型的核心思想是将个体的能力和素质与特定工作的要求进行匹配，从而确定其是否具备胜任该岗位的能力。
胜任力素质模型的构成要素主要包括知识、技能、能力和态度。
知识是指个体对特定领域或岗位所需的专业知识的掌握程度。
技能是指个体在特定领域或岗位上所具备的操作和应用知识的能力。
能力是指个体在特定领域或岗位上完成任务所需的能力，包括分析和解决问题的能力、沟通和协作能力、创新和创造能力等。
态度是指个体对工作和组织的态度和价值观，包括责任感、积极性、合作性等。
胜任力素质模型的评估方法主要有面试、考试、能力测试和行为观察等。
面试是通过与个体进行沟通和交流，了解其知识、技能、能力和态度等方面的情况。
考试是通过对个体进行笔试或实际操作，考察其在特定领域或岗位上的知识和技能水平。
能力测试是通过对个体进行一系列的能力测试，评估其在特定领域或岗位上的能力水平。
行为观察是通过观察个体在实际工作中的表现，评估其在工作中的能力和素质。
胜任力素质模型的应用范围非常广泛。
在招聘和选拔方面，胜任力素质模型可以帮助企业和组织选择最适合岗位要求的人才，提高招聘和选拔的准确性和效率。
在培训和发展方面，胜任力素质模型可以帮助企业和组织了解员工的能力和素质，有针对性地进行培训和发展，提高员工的工作绩效和职业发展。
在绩效评估和激励方面，胜任力素质模型可以帮助企业和组织评估员工在特定岗位上的胜任能力，为员工提供激励和晋升的机会。
胜任力模型
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
【HR知识】胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明胜任素质模型内涵及其结构tha n 素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为"Test ing compete nee rather胜任力素质模型图in tellige nee ”文章中首次提出。
他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义：①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息；②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力；③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格；④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
岗位胜任力素质模型
各类核心素质成就导向【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
♦自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。
♦内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。
♦行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。
♦挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。
♦高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。
诚信【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。
♦正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。
♦尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。
♦遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。
♦社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形 ♦ 危机意识 对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未 来的挑战。
♦ 鼓励创新 积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同弹性与适应【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
♦随遇而安 对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环 境的转换。
♦方式权变 能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己 的应对策略。
♦善用策略 能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推 动事情进展。
♦ 挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式 解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。
运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。
实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。
三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。
特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。
这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。
知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。
缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。
因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。
知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。
缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。
技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
胜任力模型和素质模型的区别
胜任力模型和素质模型的区别导读：胜任力模型和素质模型的区别是什么？胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。
知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。
素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。
胜任力模型和素质模型的区别素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的和有指导意义的，并且对员工的个人绩效和公司的成功有关键影响。
胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。
知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。
胜任能力是判断一个人是否胜任某项工作的起点，也是决定和区分绩效好坏的个人特征。
从作用的角度来看，胜任力模型和素质模型的区别有哪些?素质模型：基于质量的绩效管理和薪酬管理系统将素质模型作为科学考评的一部分，并将其作为评估组织成员质量的模板。
它根据组织成员在各方面的行为是否满足预定的目标，对组织成员进行客观的评价，能够为优秀员工实现业务目标，并将组织愿景、价值观和组织期望行为融入日常工作中。
当一个组织成员的行为符合素质模型时，我们认为该组织成员已经达到相应的质量要求或掌握了相关的质量，并在此基础上，我们可以决定其职务的晋升、工资调整的幅度或其他激励措施的实施。
胜任力模型：胜任力模型的前提是找到区分优秀和普通的指标。
基于胜任力模型建立的绩效评价指标是一个经过科学验证的系统评价体系，体现了绩效评价的本质，真实反映了员工的综合工作绩效。
让工作表现好的员工得到及时的回报，提高他们的工作热情。
对于工作绩效不理想的员工，公司可以根据考核标准和胜任力模型，通过培训或其他方式帮助员工提高工作绩效，以满足公司对员工的期望。
21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动2成就导向2概念:2构面：3一般行为：4与其他能力的关联4重视次序、品质与精确（CO）4概念:4构面:4与其他能力的关联5主动性（INT）5概念:5构面5一般行为特征：6与其他能力的关联6资讯收集（INFO）7概念：7构面：7一般行为特征7与其他相关能力的关联7第二章协助和服务8人际了解（沟通）（IU）8概念：8构面8一般行为特征：9与其他能力的关联9顾客服务导向（CSO）9构面：9一般行为特征：10与其他能力的关联11第三章冲击和影响11影响与影响（IMP）11概念：11构面：11常见行为指标12与其他能力的关联12组织知觉力（OA）13概念:13构面：13典型行为指标13与其他能力的关联:14关系建立（RB）14概念14构面：14典型行为指标14与其他能力的关联：15第四章管理15培养他人（DEV）15概念:15构面：15典型行为指标16与其他能力的关联16命令：果断与职位权力的运用（DIR）17概念：17构面：17典型行为指标18与其他能力的关联18团队合作（TW）18概念：18构面:18典型行为指标:19与其他能力的关联19第五章认知21分析性思考（AT）21概念:21构面：21概念式思考（CT）22概念：22构面：22典型行为指标23与其他能力的关联23第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动,首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
成就导向概念：成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
20个要素的胜任力素质模型
20个要素的胜任力素质模型胜任力素质模型是指用于评估一个人在某一特定领域内的能力和素质的模型。
在现代社会中，人们对于各行各业的专业能力和综合素质要求越来越高，因此建立一个全面的胜任力素质模型对于个人的职业发展至关重要。
一个综合全面的胜任力素质模型应包含20个要素，分别是：专业知识、技术能力、创新能力、沟通能力、团队合作、领导能力、问题解决能力、决策能力、分析思考能力、批判性思维、自主学习能力、时间管理能力、人际关系管理、适应性能力、责任感、职业道德、情商、领域知识更新、跨文化沟通和创业意识。
在这个胜任力素质模型中，专业知识是基础，也是衡量一个人在某个领域内是否称职的重要标准。
一个优秀的专业人士应该具备扎实的专业知识和相关技能，能够在工作中熟练应用并不断更新。
除了专业知识外，技术能力也是一个人胜任某个职位所必备的素质。
随着科技的发展，掌握适用于特定领域的技术工具和软件已经成为许多职位的基本要求。
创新能力是一个人在工作中能够提出新的想法和解决问题的能力。
一个具备创新能力的人能够在不断变化的工作环境中保持竞争优势。
沟通能力和团队合作能力是在现代社会中不可或缺的素质。
一个优秀的职业人士应该能够清晰明确地表达自己的观点，并且能够与他人有效地进行合作和协调。
领导能力是一个人在职场中晋升和发展的重要因素。
一个优秀的领导者应该能够激励和指导团队成员，同时具备良好的人际关系管理能力。
问题解决能力和决策能力是职场中非常重要的能力素质。
一个具备优秀问题解决能力和决策能力的人能够快速有效地解决工作中出现的各种问题，并做出明智的决策。
分析思考能力和批判性思维是指一个人在处理信息和解决问题时的能力。
一个具备分析思考能力和批判性思维的人能够全面客观地分析情况，并做出准确的判断和决策。
自主学习能力和时间管理能力是指一个人在职场中不断学习和提升自己的能力。
一个具备自主学习能力和良好时间管理能力的人能够高效地组织自己的工作和学习，不断适应和应对变化。
《胜任力素质模型》课件
III. 为什么需要胜任力素质模型？
企业管理者的需求
胜任力模型帮助企业管理者识 别和培养高绩效员工，提升团 队整体竞争力。
个人职业生涯发展的 需求
胜任力模型能够帮助个人了解 自己的优势和提升空间，实现 职业生涯的成功。
教育机构的需求
胜任力模型提供了教育机构评 估学生综合素质和能力的一种 方法。
IV. 如何使用胜任力素质模型？
《胜任力素质模型》PPT课件
# 胜任力素质模型PPT课件 ## I. 什么是胜任力素质模型？ - 定义胜任力 - 胜任力素质模型的概念 - 模型的组成部分
I.任力是个人在特定领域 中完成工作所需的知识、 技能和态度。
2 胜任力素质模型的概
念
胜任力素质模型是指对于 特定工作所需胜任力的系 统化组织与描述。
使用哪些方法行评价
根据评价目的和情境选择合适 的方法进行胜任力评价。
如何合理享受评价的 结果
指导个人或组织如何理解和利 用胜任力评价结果，进行进一 步的发展。
VI. 胜任力素质模型的局限性与未来发展
1 模型的局限性与缺陷 2 后续发展的可能性和 3 整体的评价与展望
方向
胜任力模型可能忽视了个
对胜任力模型进行综合评
体差异性和特殊情境的影
模型可以进一步发展，结
价，展望其在未来的应用
响。
合更多的领域和特定职业
和发展。
要求。
VII. 结语
1 总结全文的主旨
回顾胜任力素质模型的核心内容和重要作用。
2 强调胜任力素质模型的重要性
强调胜任力模型对个人和组织发展的重要意义。
3 对读者的启示和建议
提供读者在胜任力发展方面的启示和实践建议。
各个层级之间的关系与操作方法
【HR知识】胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。
一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。
胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。
她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。
１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念・模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性'方式转变■领导支持■人力管理'重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用障碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
《素质胜任力模型》课件
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。
该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。
一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。
2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。
3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。
二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。
2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。
3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。
4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。
三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。
2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。
4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。
5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。
四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
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•熟悉并了解本职位相关的 财务、法律知识 •参与跨BU合作的项目，并 承担一定相对复杂的工作
容和对应的工作内容
办公技能
掌握办公中的一些必备技 •列举工作过程中最长使用的 熟练使用办公软件中的一些
能
工作软件，并给出样例
高级功能来辅助工作的开展
素质模型 素质
执行力/IQ
能制定简单的工作计划， 保证按时完成工作任务， 基本保证工作的质量
的分析并给出报告
作用、内涵和外延，能够独
•列举并提交过往1年中完成的 运营数据分析报告
立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 对数据进行进一步的挖掘，
找到非正常的原因或者不容
易识别的规律
运营能力
•熟悉所负责产品的特质及
对应的市场推广活动的主 •提交过往工作中对所负责产 •熟练掌握所负责产品的推
政策和流程，对客户/代理 或规范等
道资源独立开展业务，同时
商进行正确的政策引导， •列举并提交开展渠道服务和 可以在指导下拓展新的渠道
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明
资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 识传递 完成工作任务
•列举并提交过往1年中完成的 功能特性设计任务的过程和结 果证明
掌握了相关的规划工具，可 以独立开展一个项目功能特 性的提炼和设计规划，给出 合理的版本计划
运营能力 渠道管理
•熟悉相关产品渠道管理的
一般知识
•列举自己过往工作过程中主 •有一定的渠道运作经验，
•能够理解并掌握各项渠道 要使用或掌握的渠道管理流程 能够掌握并利用所辖领域渠
•了解并掌握风险管理的基 本理论和方法，可以识别 互联网产品运营过程中最 常见的风险
•列举并提交过往工作过程中 进行风险识别及跟踪的相关工 作记录
和探究规律和原因，并通过 分析提出合理的控制策略和 方法，规避风险的发生或弱 化不利影响
能力模型
市场能力
市场/用户的调 研与分析
具备基本的调研常识，能 够在指导下完成调研的任 务
在计划中事先预测问题的存在并做好
•提交过去1年中负责的中型项 目的工作计划，并举证其中 完成的挑战性目标及对应产 品总监的评价
对工作计划的执行进行监控，善 于应变以保证工作的执行，并能 提高工作成果或工作效率，为自 己设立富有挑战性的目标，并为 达到这些目标而付诸行动。
•举证过往1年中在提高工作 效率或工作质量方面的活 动，给出效果分析； •举证挑战目标的设立和完 成情况报告
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通策 略、执行方法及有效解决的主要 矛盾和问题、对目标达成的影响 和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
使工作正常进行。@HRGO
沟通能力受到周围同事普遍认可。
•提交自己学习过程中对相关 技术在产品中的主要表现形 式的总结，并提交相关技术 负责人的评价
对Client、Server、后台技术有清 楚的认识，并能够在产品特性中 进行区隔； 能够对产品需要的设备/带宽等 成本项进行初步的思考和计算
•举证自己对互联网相关技 术的掌握程度 •举证在产品设计过程中对 设备/带宽等成本给出建议 的项目 •提交对应技术总监的评价
准备，面对问题敢于承担一定的风 险，通过应变以保证实际的工作效 果，面对未来的不确定性，在采取行 动使风险最小化的情况下，敢于集中 一定的时间和资源进行创新，达成挑
•举证项目过程中成功解决的不 确定风险情况 •举证项目过程中通过创新完成 突发挑战性目标的案例
战性目标。
主动沟通协调，有效开展工作。
良好的沟通协调技巧，讲求方式方法
知道互联网开发过程中涉 及到的主要技术名词等理 论概念
•列举自己所了解或掌握的Clint 、server及带宽等相关知识
了解Client、Server、后台、 设备/带宽的技术基础理论 和在产品中的主要表现形式
AQ/EQ（心态 乐观、积极，勤于思考， /胸怀） 能够快速融入陌生的环境
行业融入感 /ownership
•可参与项目的预算工作
•组织跨BU、涉及财务、法 律等相关知识的项目，提交 证明材料和成果报告 •参与过项目预算活动
•掌握财务和法律制度并能提出合理优 化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技 术可行性、客户满意度的要求 •可作为核心成员参与项目的预算工作
•举证过往2年中提出并执行的跟 产品项目相关的流程、制度的改 进建议； •举证过往参加项目预算、成本 、质量等综合分析的成果记录及 对应项目负责人的评价
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计己的经验积累
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
运营数据分析
及指标的含义，能在指导 下对运营数据进行最基础
能抓住工作重点，综合多种
•提交过往1年中本人负责的至 因素制定工作计划，努力使
少2个小型项目的工作计划和 工作达到优秀的标准，并能
执行跟踪表和执行结果
为自己设立略富挑战性的目
标
素质模型 素质
良好的主动沟通意识，能够
准确理解和被理解。
有主动沟通意愿，但沟通
技巧和理解能力不足
沟通能力/trade 能够主动跟对方沟通，完
能力项 评估要素
1
行为标准1
2
积极的学习愿望，主动学
有学习愿望，能够在指导 或者要求下进行学习。 能够通过示范式、教练式 学习/提炼能力 学习或者指定的学习资源 掌握做好自身岗位工作所 需要的知识、技能、工具
•提交参加基础业务培训或自 学内容的资料证明、学习体会 或用之于工作的证明 •完成要求的培训并通过对应 的考核
习，保持专业知识技能的更 新。 能够自学或主动向他人学习 本业务领域内的知识、技能 。 了解专业领域的最新发展情
和信息等。
况并努力在工作中运用，创
造符合岗位要求的绩效。
基本素质
关联专业知识
•听说过一些和本职位相关 的零星的财务、法律知识 •能够在指导下完成一些跨 BU合作项目的比较具体的 工作
•提交过往1年内参加跨BU合作 项目的具体工作证明和负责人 的工作评价 •列举过往工作过程中学习或 使用相关财务、法律知识的内
喜欢体验和尝试相关产 品，乐于对产品提出改进 建议
愿意听取并可以积极对待不
•举证在过往1年工作中团队融 同意见甚或反对的声音，在
入、工作创新的例证或直接上 遇到问题时不抱怨，能够积
级、项目负责人的评价
极主动找原因、想办法，寻
求帮助最终达成目标
•列举过往1年中自己体验的非 产品体验能够带来愉悦的感
工作中要求的相关产品，并提 觉，总是希望能够把产品用
•列举并提交过往1年中完成的 熟练掌握调研与分析的基础
调研任务过程中的资料和最终 理论、方法和工具，并独立
的分析报告
负责过完整的的项目
客户导向
产品能力
•能够准确识别客户需求，
•熟悉并掌握收集用户需求
主动收集客户反馈，发现改
用户需求理解 /80/20/细节
的理论、方法和基本技巧 •能够独立完成有明确目标 的客户需求收集的任务
营销与推广策 略
要方式及特点，可以完成 相关市场推广活动的实施 。
品相关的特质及市场活动的研 广的模式及方法，能够独立
究报告；
开展产品卖点、理念、客户
•列举并提交组织市场活动的 价值等的提炼，可以协助进
过程和成果资料
行市场推广活动的策划
能力模型
运营能力
•能对出现的问题主动识别
危机预测与控 制/预见性
有2个以上的相关产品研发
•列举并提交过往1年中所接触 并了解的互联网产品、厂商及 相关分析报告
相关工作经历及完整产品的 体验经验，能够独立进行优 劣势对比分析，并得出准确 的结论来指导新产品的规划
设计@HRGO
专业设计能力
•具备一定的专业知识和技 能，擅长某些方面的产品 设计和策划技巧，能在别 人指导下完成产品局部功 能或者小型产品的设计， 能使用文档清晰的向他人 表述相关设计思想和内容
行为标准2
3
行为标准3
4
行为标准4
主动学习本业务领域知识，能够
•列举过往1年中学习掌握的知 识、技能及与工作的关系 •举证过往1年中使用领域内新 技术、方法等在工作中的成 果体现
融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会，善用 学习资源，超越岗位需求，学习 自身业务领域以及相关业务领域 的知识，具有 能够运用所学知识举一反三，能
•列举并提交过往1年独立完成 的用户需求收集及分析的过程 和成果证明
进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响
•能系统设计产品服务方案
•知道产品规划的工作流程
•熟悉产品规划的方法论，
和成果输出，能清晰描述 产品规划（版 出客户的原始需求，但需 本计划/节奏） 要在指导下完成功能特性
的设计抽象工作
•提交过往1年中在提升能力方面 进行的学习方式和内容的拓展及 成果总结 •举证过往1年中在带动团队共同 学习方面所开展的系统性活动及 团队负责人对成果的评价
•掌握并能在工作中熟练应用相 •列举并提交参加跨BU项目的 关的财务、法律知识 工作成果及对应负责人对任 •能够组织跨BU合作的项目，并 务难度和完成情况的评价 达成既定目标