组织设计与变革概述

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二、组织工作的任务
❖ 1、划分管理层次和部门 ❖ 在组织目标已经确定的情况下，将实现组织
目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门
❖ 2、授予职权 ❖ 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及
各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。
四、组织设计的原则
❖ 组织设计面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个 人能力的有限性。
❖ 目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人 力资源形成最佳的综合效果。
❖ 组织设计的原则： ❖ （1）目标至上原则（目标任务原则） ❖ （2）管理幅度原则 ❖ （3）统一指挥原则 ❖ （4）权责对等原则（责权一致原则） ❖ （5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相
一、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度
❖ 又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量
❖ 影响管理幅度的因素：
❖ 1、 主管人员工作能力
❖ 2、 工作任务的内容和性质：
❖ (1)工作层次高低 (2)工作相似性、工作专业化
❖ (3)计划的完善程度 (4)非管理性事务
❖ 3、工作条件
❖ （1）助手配备情况 （2）工作地点的接近性
❖ ①提高效率
②问题复杂时提供建议
❖ 使用参谋的缺点：有削弱直线职权的危险，有时会出现 多头领导
❖ 直线与参谋之间矛盾：主要因为资历、年龄、教育和专 门知识方面存在着差异。
直线人员，他们需要对自己所辖部门的工作结果负 责。常以“参谋不实际”，“纸上谈兵”等为借口，轻 视和忽视参谋作用。
参谋人员，过高估计自己的作用，希望能证明自己 的价值。参谋人员会因直线主管的轻视而感到不满。参 谋人员为了克服来自低层直线管理人员的抵制，往往会 不自觉地寻求上级直线经理的支持。
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❖ 2、影响集权或分权程度的因素 ❖ （1）经营环境条件和业务活动性质 ❖ 企业外部环境不确定性大，组织业务活动过
程必须保持较高的灵活性和创新性，应实行较 大程度的分权。
❖ （2）组织的规模和空间分布广度 ❖ （3）决策的重要性和管理者的素质 ❖ （4）方针政策的一致性的要求和现代控制手段
的使用情况
称原则）
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❖ （6）执行和监督机构分设的原则 ❖ （7）精简高效原则 ❖ （8）集权与分权相平衡原则 ❖ （9）弹性原则（部门结构、职位） ❖ （10）权变原则（根据工作任务、企业的技
术特性、企业的内外环境） ❖ （其中1——7为传统原则；8——9为动态原
则；10为权变理论）
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第二节 组织的基本问题
第三篇 组织
第七章 组织设计与变革 第八章 企业文化 第九章 团队建设
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第七章 组织设计与变革
第一节 组织设计基础
一、组织的含义
❖ 1、一般意义的组织
❖ 这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈 利或非盈利的社会组织
❖ 2、管理学意义的组织
❖ 按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此 组成的一种权责角色结构系统。
❖ 组织作为一个系统，一般包含四个重要要素
❖ ① 目标。
② 人员与职务。
❖ ③ 职责与职权。
④ 信息。
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❖ 3、组织结构构成 ❖ 组织结构包括两部分： ❖ “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 ❖ “制”----无形部分：指规章制度。 ❖ 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 ❖ 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
❖ （3）信息手段的配置情况
❖ 4、工作环境的稳定性
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❖ （二）管理层次 ❖ 管理层次：是指组织中职位等级的数目。当超过
管理跨度时，管理的效率就会随之下降，就必须 增加一个管理级别。管理跨度与管理层次成反比。 ❖ 结构类型： ❖ 扁平结构：就是管理层次少而管理跨度大的结构 ❖ 锥式结构：锥式结构的情况则相反。
❖ 直线职权：指挥和命令权，决策和行动的权力
❖ 参谋人员---具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。
❖ 参谋机构---协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
❖ 参谋职权 ：
❖
（1）建议、筹划权
❖
（2）强制协商权
❖
（3）共同决定权
❖
（4）职能职权
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❖ 2、直线与参谋的矛盾
❖ 使用参谋的好处：
❖ 3、整体力量大于各部分的综合
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三、组织设计的任务
❖ 组织设计的结构是组织职能的基础工作。 ❖ 组织设计的任务是： ❖ 1、职务分析与设计 ❖ 2、部门划分和层次设计 ❖ 3、组织结构形成，即形成组织结构系统： ❖ （1）职务说明书（Position Description） ❖ 职位名称 ❖ 主要任务 ❖ 工作关系 ❖ （2）组织手册（Organizational Manual） 5
问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
❖ （3）授权环节的构成
❖ 任务的分派
❖ 职权的授予
❖ 职责的明确
❖ 监督权的确认
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Байду номын сангаас
❖ 三、直线与参谋
❖ 1、直线、参谋及其相互关系
❖ 直线关系---由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的关系便是 所谓的直线关系。
❖ 直线机构---对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。
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❖ 5、分权的实现途径
❖ （1）制度分权：
❖
是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在
工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任
务的要求，规定必要的职责和权限。
❖ （2）授权：
❖
是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用
专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决
❖ （5）组织的形成历史和领导者个性的影响
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❖ 3、过分集权的弊端 ❖ （1）降低决策的质量和速度 ❖ （2）降低组织的适应能力 ❖ （3）致使高层管理者陷入日常管理事务中 ❖ （4）降低组织成员的工作热情
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❖ 4、分权标志 ❖ 集权或分权的程度由以下因素来表现 ❖ （1）决策的数目和类型 ❖ （2）整个决策过程的集中程度 ❖ （3）下级决策受控的程度 ❖ （决策审批手续的简繁）
❖ 扁平结构与锥式结构各有利弊，趋势是扁平化
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❖ 二、集权与分权 ❖ 1、组织中的职权及其分布 ❖ 权力：管理者影响别人的能力。 ❖ 职位权力（制度权力，位置权力） ❖ 集权---意味着职权集中到较高的管理层次， ❖ 分权---则表示职权分散到整个组织中。
集权与分权是相对概念，不存在绝对的集权和分权。