组织设计与变革概述

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组织

李玲
【问题】 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 案例中的组织结构是什么形式?要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
第一节组织概述第二节组织设计第三节组织结构第四章组织变革
第一节组织概述
一、组织的概念
组织是在一定环境中，一定数量的人为了某个共同的目标利用各种资源结合起来协同行动的集体。
B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（） A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化
其厂长的管理幅度为（）
A、3人
B、9人
C、l2人
D、27人
5、在组织规模一定的条件下，组织层级与管理幅度的关系一
般是（）
A.正比关系
B.没有关系
C.反比关系
D.相关关系
6、管理层次产生的主要原因是（）
A.职能分工的要求
B.部门划分的需要
C.权责明确的需要
D.管理幅度的限制
柱子是圆的还是方的？
二、职能制
经理（厂长）
职能部门1
职能部门2
优点：专业分工明确，有较强的稳定性，减轻了直线人员的工作负担。
车间1
车间2
车间3
职能部门1
职能部门2
缺点：多头领导，易造成管理混乱，弹性较差。
班组1
班组2
班组3
班组4
三、直线职能制
经理（厂长）
职能部门1
职能部门2
车间1

《组织变革》教学设计

《组织变革》教学设计引言概述：组织变革是指组织在不断变化的外部环境中，通过调整内部结构、流程和文化，以适应和应对变化的过程。

在教育领域中，组织变革是指学校或者教育机构通过改变教学方法、课程设置和管理方式等，以适应现代教育需求的过程。

本文将从四个方面详细阐述组织变革的教学设计。

一、教学方法的变革1.1 引入多元化的教学方法：传统的教学方法往往以教师为中心，而现代教学方法强调学生的主体地位，鼓励学生积极参预和合作。

教师可以采用小组讨论、问题解决、案例分析等方式，激发学生的学习兴趣，培养学生的创新思维和解决问题的能力。

1.2 引入信息技术支持的教学方法：随着信息技术的发展，教育也逐渐与技术融合。

教师可以利用电子白板、多媒体课件、在线教学平台等工具，提供丰富的教学资源和互动的学习环境，促进学生的自主学习和合作学习。

1.3 引入个性化教学方法：每一个学生都有不同的学习特点和需求，个性化教学可以更好地满足学生的学习需求。

教师可以通过分层教学、个别辅导和差异化评价等方式，根据学生的学习水平和兴趣，提供个性化的学习支持和指导。

二、课程设置的变革2.1 引入跨学科的课程设置：传统的课程设置往往按学科划分，而现代教育强调跨学科的综合能力培养。

学校可以设计跨学科的项目课程，将不同学科的知识和技能有机结合，培养学生的综合素质和创新能力。

2.2 引入实践性的课程设置：现代教育注重培养学生的实践能力和创新精神。

学校可以开设实践性的课程，如实验课、社会实践、创客课等，让学生通过实践探索和实际操作，提高解决问题的能力和创造力。

2.3 引入社区合作的课程设置：社区是学生学习和成长的重要环境，学校可以与社区合作，开展社区服务和社会实践活动。

通过与社区的合作，学生可以将所学知识应用于实践，增强社会责任感和团队合作能力。

三、管理方式的变革3.1 引入学生参预的管理方式：学校管理不应仅仅由教师和行政人员决策，学生也应参预其中。

学校可以设立学生议会或者学生代表会，让学生参预学校事务的决策和管理，培养学生的领导能力和民主意识。

11 组织变革组织行为与自我提升 (1)

组织行为与自我提升11 组织变革——提高组织适应力的必要手段1.组织变革的含义：组织变革（origination change，OC）是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。

2.组织变革的类型：✓战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

✓结构性变革：组织需要根据环境的变化对组织的结构进行变革并重置，在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

✓流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的影响。

✓以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等，使员工的观念、态度和行为等方面与组织保持一致。

3.组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性4.影响组织变革的因素：（1）组织目标的选择与修正（2）组织结构的变动（3）组织职能的转变（4）组织成员内在动机和需求的变化（5）组织环境的变化5.组织变革的理论（1）系统理论（2）行为理论（3）权变理论（4）情境理论（5）组织再构造理论1.组织变革的模型莱维特模式：在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。

其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。

在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为3种方式：①以组织结构为重点的方式②以工作任务和技术为重点的变革方式。

③以人为重点的变革方式。

1.组织变革的模型勒温三阶段模型：①解冻（unfreezing）：解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。

这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。

②变革（changing）：通过改变组织的任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。

第七章组织结构与组织变革

（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理论和行为组织结构理论的成果，并以系统观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点：把组织看成一个系统，从系统的互相作用和系统同环境的互相作用中考察组织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具体问题具体分析，并从中找出合适的办法来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段：（1）古典组织结构理论（20世纪初）研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和层次、集权和分权等。代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点：组织内部容易出现指挥真空，责任不清，组织内部需要做的工作有时会无人去做，有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中决策，严格界定的工作责任以及严格的权威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用正式的规定和规章，权力分散和共同决策，宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合型、矩阵制等。主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。

组织变革与发展概述(PPT 61张)

美国管理学家钱德勒提出了“结构跟着战略变”的观点。组织在战略发展的每个阶段都需要相应的组织结构与之匹配。
组织经营状况不佳内部因素组织结构的缺陷组织战略改变组织规模扩大人力资源变化
组织行为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大，管理层次增多，工作分工细化，部门数量增加，职能和技能日益专业化，这些特征反映了企业随着规模的扩大，组织设计需要在许多方面作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织行为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组织阻力
除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。
组织行为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施新兴观点认为：变革阻力应该被认为是变革的资源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯个体阻力安全经济因素对未知的恐惧选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中的员工同样不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着生产工人不得不学习统计过程、控制技术的话，一些人会担心自己不能胜任以致对全面质量管理产生消极态度。
组织行为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能完美无缺，组织结构也会随着内外环境的变化而变化，组织结构的缺陷是经营绩效下降的原因之一。
内部因素
组织结构的缺陷组织战略改变组织规模扩大人力资源变化
组织行为学

企业组织结构设计与变革

企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。

二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。

四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。

七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。

系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。

它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。

十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

组织设计与变革概述(PPT 45张)

3、组织结构构成组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之间形成的管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门 2、授予职权将监督各类活动所必需的职权授予各层次及各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合

4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：

（1）职务说明书（Position Description）职位名称主要任务工作关系（2）组织手册（Organizational Manual）

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四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如此之大，所出现的模拟分权结构形式。优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。与事业部结构的区别：（1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。（2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价格确定的，而不是源于市场。（3）各生产单位相互关联，关系密切。 26

组织变革的设计方法

组织变革的设计方法引言概述：组织变革是组织发展中不可避免的一环，但如何进行有效的组织变革设计却是一个挑战。

本文将介绍一种有效的组织变革设计方法，帮助组织实现成功的变革。

一、明确变革目标1.1 研究组织的现状：了解组织的当前状态，包括组织结构、文化、流程等方面的情况。

1.2 分析变革的原因：确定推动变革的内外部因素，例如市场竞争、技术创新等，以及组织内部存在的问题。

1.3 设定明确的变革目标：根据研究和分析的结果，制定具体、可衡量的变革目标，确保变革的方向明确。

二、制定变革策略2.1 建立变革团队：组建一个由各部门和层级的代表组成的变革团队，确保变革的全面参与和支持。

2.2 制定变革计划：根据变革目标，制定详细的变革计划，包括时间表、资源分配和沟通策略等，确保变革的顺利进行。

2.3 风险评估与管理：识别可能出现的风险和障碍，并制定相应的风险应对策略，确保变革过程中的风险可控。

三、沟通与参与3.1 沟通变革的目的和意义：向组织成员清晰地传达变革的目标和意义，增强他们的理解和支持。

3.2 建立反馈机制：建立一个有效的反馈机制，鼓励组织成员提供意见和建议，以便及时调整变革策略。

3.3 培训和教育：提供必要的培训和教育，使组织成员能够适应变革，掌握新的知识和技能。

四、实施变革4.1 逐步推进：将变革分为多个阶段，逐步推进，确保变革过程中的连续性和可控性。

4.2 充分利用资源：合理分配和利用组织的资源，包括人力、财力和技术等，以支持变革的实施。

4.3 监测和评估：建立监测和评估机制，及时了解变革的进展和效果，并根据需要进行调整和改进。

五、持续改进5.1 学习和反思：在变革过程中不断学习和反思，总结经验教训，为将来的变革提供借鉴和参考。

5.2 建立学习型组织：鼓励组织成员持续学习和创新，建立学习型组织文化，促进组织的持续发展。

5.3 跟进和支持：在变革实施后，跟进变革的效果，并提供必要的支持和帮助，确保变革的可持续性。

三九企业的组织设计与变革

第三篇组织案例1：三九企业的组织设计与变革三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。

其直接行政主管单位1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。

作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。

三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。

1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51％的股份，正大集团投入2000万美元，占49％的股份。

这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。

通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。

这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。

三九药业的第二跳是扩股。

1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。

扩股以后，三九企业的持股由原51％降为39％，正大集团由49％降为20％。

虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。

通过这次扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。

管理学-8-组织变革

• 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。（2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。（3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通（二）参与和融合（三）引导和支持（四）谈判和协商（五）操作和合作（六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作为概念或构想存在。孕育期所要强调的是创业的意图和未来所要能够提供的可能性。孕育期的一项重要工作就是创业者确定要承担起责任。只有创业者愿意承担责任，企业才会有生命，否则就会胎死腹中。如果刚一碰到困难，责任心就烟消云散，企业的生命也不会长久。
婴儿期
第八章组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点，开始第二条曲线的最好机会就是在A点。

三九组织设计与变革的案例分析

三九组织设计与变革的案例分析随着社会经济发展的不断加速，市场环境日趋复杂多变，企业在面临激烈市场竞争时，必须不断进行组织设计与变革，以适应市场的需求。

本文将通过对三九集团公司的组织设计与变革案例分析，探讨如何在变革中实现企业的发展。

一、三九集团的简介及变革背景三九集团成立于1945年，是一家以中草药业务为主的企业集团。

三九集团拥有自己的核心技术和品牌，是国内中草药行业领先的企业之一。

然而，随着市场经济的快速发展，中草药行业已经进入了激烈竞争的时代。

三九集团这样的传统企业，显然需要进行组织设计与变革，以适应市场的形势。

1.改造集团架构针对市场竞争激烈，并且产业链上下游参与方众多的中草药行业，三九集团采取了改造集团架构的方法，将原有的分散、分离的业务分别分入了三个板块，即医药板块、食品板块和健康生活板块。

在这个过程中，三九集团将各个板块的业务分开，形成了业务清晰、职责明确、有利于互相合作的架构。

这不仅有利于公司在不同板块中实现扩张，同时也能够更好地利用集团内部的资源，进一步提高效益。

2.强化内部管理机制为了确保集团的运作效率，三九集团通过强化内部管理机制，建立一套体系完整、高效的内部管理制度。

公司先后启动了“5S”管理、ERP系统建设等项目，逐步实现企业内部管理的标准化、规范化和信息化。

企业的管理变得明确规范，各个部门的沟通和合作也变得更加和谐，公司整体的运作效率和效益得到了充分的提升。

3.塑造健康品牌形象随着人们健康意识的不断提高，健康类产品的需求量也在不断上升。

三九集团在市场营销中引入了健康概念，积极打造自己的健康品牌形象。

公司注重产品的研发和创新，推出了多款富有科技含量的健康产品，如“三九消炎片”、“三九口腔溃疡贴”等新型消费品，深受消费者的喜爱。

同时，三九集团在公司形象、标识、宣传、促销等方面也逐渐形成了独具特色的健康品牌形象。

三、结语在现代企业发展的道路上，组织设计与变革是必不可少的环节。

组织结构设计与变革

组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。

一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。

然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。

组织结构设计的重要性不言而喻。

一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。

另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。

但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。

组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。

组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。

组织结构变革的目的主要有三个方面。

首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。

当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。

通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。

其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。

在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。

通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。

最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。

一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。

同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。

组织设计与组织变革(ppt 124页)

秋
非正式组织
奎
消极作用：
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，
你如何对待单可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。位上出现的非（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束
缚组织成员的个人发展。
正式组织？（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。
职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。
2020/1/2
许
秋
职权与职位和职责的关系
奎
职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。
职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。
D、授权不同于助理或秘书
E、授权不同于分工 F、授权不同于分权
2020/1/2
许
秋
授权与分权有何不同？
奎
授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；
2020/1/2
许
秋
管理幅度
奎
管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。
管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。
美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等， 26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。
许
秋
奎
分工协作原则
任务目标原则
精干高效原则

组织变革和组织设计课件(一)

组织变革和组织设计课件(一)随着经济全球化和产业结构的调整，组织变革和组织设计成为企业发展的必修课。

在企业全面升级和转型的过程中，如何科学合理地进行组织变革和组织设计，是企业未来发展的关键所在。

而“组织变革和组织设计”课件作为组织变革和组织设计理论和实践的纲要，对于企业学习和实践具有重要的指导作用。

一、组织变革组织变革和组织设计的理念在企业管理中逐渐得到重视和普及。

组织变革是企业适应环境变化、提升企业竞争力和创造更好价值的过程。

组织变革涉及的领域包括组织结构、管理模式、人力资源管理等。

在组织变革过程中，需要对企业现状进行充分分析，量化分析企业的资源分配效率，确定变革目标和方向，制定详细的执行方案和推进计划，实现组织架构和流程调整，优化资源配置等，最终实现组织变革目标。

二、组织设计组织设计是指企业经过分析和评估现有的组织结构、流程等方面，调整和改造组织的总体架构和运营流程，以适应市场变化和业务需要。

组织设计应该立足于企业实际情况，注重保持和增强企业核心竞争力、提高企业生产效率和企业灵活性。

组织设计需要考虑到组织层次结构、工作分配、流程设计、权责清晰等诸多方面。

在实践中，通过元人资本管理和复杂的模型仿真等手法，能够辅助企业更加科学、全面地设计组织结构和管理流程。

三、组织变革与组织设计课件的意义组织变革和组织设计的课件具有指导作用和借鉴性。

针对传统的管理模式，组织变革和组织设计课程提供了全新的理念和实践，使企业管理者能够更加深入地认识现代企业的管理理念和趋势。

在学习中，企业管理者能够获得更多的理论知识、实战技巧和技术手段，有利于企业提高自身的管理能力、增强转型能力和优化核心业务能力。

因此，企业管理者需要重视组织变革和组织设计课程的学习和掌握，在实践中不断总结和提升企业组织变革和设计水平，不断提升企业的核心竞争力。

组织概述(PPT 59页)

• 3、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
4
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5
256
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7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
23
管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织
经理
经理经理经理
12
组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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组织设计的部化（续）
（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动总经理
研发部
人事部
财务部

第9章组织变革

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（三）减少阻力的方法
• 确保达成共同的变革愿景 • 沟通变革的目的和重要性 • 认识到变革对情绪的影响 • 理解变革的各方面影响 • 沟通即将变革和不会变革
的部分
树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致反应灵活、耐心、支持
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（四）处理文化阻力的例行规则
• 工业经济时代，这是一种有效的组织社会活动的方式——能够发挥规模经济效益，有利于专门知识积累、同行之间的交流和专业人才的培养。
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一、职能碉堡的局限
研生市售究产场后开制销服发造售务
顾客需要
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一、职能碉堡的局限
• 这种方式的最大缺陷在于横向的协调性差，各职能部门犹如林立的“碉堡”，其中的人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个部门都只关注自己所分担的那一块任务，每个部门中的人都努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体负责，没有人为顾客的需要负责——比较适合于相对稳定、以短缺为主要特征的经济环境。
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流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。
一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28 天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。
一个大的电子公司，其产品开发的VT与 ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
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（五）打破僵局的系统化方法
• （1）明确对抗双方的“同”和 “异”，了解分歧所在。
• （2）双方就为什么“存异”达成一致。

人工智能时代下的组织设计与变革

人工智能时代下的组织设计与变革随着人工智能技术的快速发展和广泛应用，我们正逐渐进入一个人工智能时代。

在这个时代下，组织设计和变革面临着新的挑战和机遇。

本文将探讨人工智能时代下的组织设计与变革，并为其提供一些策略和方法。

一、人工智能对组织设计的影响1. 自动化和智能化的需求增加：人工智能的出现使得许多重复性和繁琐的工作可以被机器人或软件自动完成，这将促使组织对工作流程进行重新设计和优化，使其更加智能自动化。

2. 跨界合作的需求增加：人工智能技术常常需要多学科的知识和专长进行跨界合作，组织需要建立跨部门、跨领域的协作机制，以便更好地应用人工智能技术。

3. 数据驱动决策的需求增加：人工智能可以帮助组织收集和分析大量的数据，提供一些创新的数据驱动决策支持工具。

组织设计也需要考虑这些新的数据决策工具。

二、人工智能时代下的组织设计策略1. 强调灵活性和适应性：人工智能技术的快速发展和变化使得组织需要具备灵活性和适应性，能够快速适应新技术的应用和变化。

2. 重视人机协作：在人工智能时代，人机协作将是组织设计的重要方向。

组织需要重新考虑如何将人与机器有效地结合，使其协同工作，取得更好的效果。

3. 优化工作流程和资源配置：组织设计需要根据人工智能技术的特点和应用需求，优化工作流程和资源配置，提高工作效率和质量。

三、人工智能时代下的组织变革方法1. 制定明确的变革目标和策略：组织在应对人工智能时代的变革时，需要明确变革的目标，并制定相应的变革策略，以确保组织变革的有效性和成功性。

2. 建立变革文化：组织在变革过程中，需要建立积极的变革文化，包括鼓励创新、学习和适应能力等方面，以促进组织变革的顺利进行。

3. 培养组织变革的能力：人工智能时代下的组织变革需要具备相应的能力，包括战略规划能力、变革管理能力以及技术应用能力等。

组织应该培养这些能力，以适应变革的要求。

四、总结在人工智能时代下，组织设计和变革面临着诸多挑战和机遇。

翰威特组织设计与变革

翰威特组织设计与变革翰威特组织设计与变革是指翰威特公司在组织层面上进行的一系列设计和变革活动。

组织设计是指对组织结构、职责分工、权力关系等方面进行调整和优化，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。

变革是指组织内部的重大改变，包括战略调整、文化转变、流程优化等。

翰威特组织设计与变革的具体步骤和方法可以包括以下几个方面：1. 分析外部环境：翰威特公司首先需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、行业趋势、政策法规等因素。

这可以帮助公司确定变革的动力和方向。

2. 明确目标：翰威特公司需要明确组织设计与变革的目标，例如提高竞争力、优化资源配置、提高效率等。

目标的明确可以指导后续的设计和变革活动。

3. 诊断现状：翰威特公司需要对当前组织结构、流程、文化等进行诊断，找出存在的问题和瓶颈。

这可以通过员工调研、流程分析、组织文化评估等方法来实施。

4. 设计新的组织结构：基于对现状的诊断和目标的明确，翰威特公司可以设计新的组织结构。

这包括确定部门设置、职责分工、权力关系等方面的调整。

设计新的组织结构时需要考虑到公司的战略方向、市场需求、人才配置等因素。

5. 优化流程：翰威特公司可以对现有的流程进行优化，以提高效率和质量。

优化流程可以包括简化流程、引入新的技术工具、优化沟通和协作等方面。

6. 文化转变：翰威特公司可以通过培训、沟通、激励等手段来推动文化转变。

文化转变是组织变革的重要一环，可以帮助员工适应新的组织设计和方式。

7. 实施变革：翰威特公司需要制定变革计划，并逐步实施。

变革的实施需要管理层的领导和员工的积极参与，同时需要进行监控和评估，及时调整和纠正。

总之，翰威特组织设计与变革是一个复杂的过程，需要综合考虑外部环境、内部目标和员工需求等因素。

通过明确目标、诊断现状、设计新的组织结构、优化流程和推动文化转变等步骤，可以帮助翰威特公司实现组织的优化和变革。