某公司组织职能概述.pptx
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某公司组织职能概述(PPT44页)
管理层次与管理幅度的权衡 • 管理层次越多，管理成本也就上升越快 • 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 • 使计划与控制复杂化
管理幅度的经验数据 • 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 • 组织低类存在着身体的、生理的、心理的 和社会的种种限制，每一个管理者所能直 接指挥和监督的下属人数总是有限的。这 个限度称为管理宽度或管理跨度。
第二节 管理幅度与组织层次
管理幅度的由来 组织层次的副作用 管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素
管理幅度的含义
管理幅度 • 一个主管人员能够有效地管理其直属下级的数量界限 • 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比 • 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 • 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
管理幅度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理宽度和管理层次 之间存在着一种反比例的关系。
扁平型结构与高耸型结构
两类组织的优缺点
影响管理幅度的因素
上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素
一、 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。
组织职能首先必须明确实现目标所必需的各种活 动并加以分类；
管理幅度的经验数据 • 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 • 组织低类存在着身体的、生理的、心理的 和社会的种种限制，每一个管理者所能直 接指挥和监督的下属人数总是有限的。这 个限度称为管理宽度或管理跨度。
第二节 管理幅度与组织层次
管理幅度的由来 组织层次的副作用 管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素
管理幅度的含义
管理幅度 • 一个主管人员能够有效地管理其直属下级的数量界限 • 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比 • 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 • 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
管理幅度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理宽度和管理层次 之间存在着一种反比例的关系。
扁平型结构与高耸型结构
两类组织的优缺点
影响管理幅度的因素
上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素
一、 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。
组织职能首先必须明确实现目标所必需的各种活 动并加以分类；
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
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【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
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【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
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3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
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3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
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1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
[组织设计]组织职能(ppt 68页)组织概述
![[组织设计]组织职能(ppt 68页)组织概述](https://img.taocdn.com/s3/m/e3f21e3e71fe910ef02df852.png)
组织的规模
越大
越小
组织的成长方式 由并购或联合发展
由内部积累逐步发展
管理哲学
取决于主管人员的个性 和管理哲学
管理人员数量素质 数量多，素质高
控制技术与手段 比较完善
取决于主管人员的个 性和管理哲学 数量少，素质低
比较不完善
分权的途径：制度分权和授权
制度分权与授权的区别
制度分权
具有一定的必然性 是将权力分配给某个职位 相对稳定 是一条组织工作的原则
扁平型结构的优点：
在利于减少管理人员，节省管理费用。
有利于信息沟通、减少信息传递失误、 提高管理效率。
有利于扩大下级管理权限，调动下级人 员的积极性、主动性和提高下级人员的 管理能力。
扁平型结构的局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的 指挥和监督。
众多的信息量可能会影响信息的及时利 用。
非正式组织可能造成的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利 的影响。
非正式组织要求成员一致性的压力，往 往会束缚成员的个人发展。
非正式组织的压力会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
组织工作的原则（P127）
1 目标任务原则 2 责权利相结合的原则 3 分工协作与高效精干原则 4 适宜的管理幅度原则（下一章第三节） 5 统一指挥与权力制衡原则（下页） 6 集权与分权相结合的原则（下一章第四节）
二．管理层次（P149）
指一个组织设立的行政等级的数目 管理层次的划分：
一般根据组织工作量和组织规模的大小确定 管理层次可分为上、中、下三个层次：
上层：又称战略决策层或最高经营管理层 中层：又称为经营管理层 下层：又称为执行管理层或操作层
第6章 组织职能概述 (《管理学》PPT课件)
– 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特 定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
24
第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
14
第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
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第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
《组织职能概述》PPT课件
为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
第6章-组织职能概述PPT课件
–制度权 –专长权或专家权 –个人影响权 –强制权 –奖赏权
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第3节 组织中的职权配置
制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于 某种职位，来自人们对权利、义务和责任 的根本看法所形成的文化系统。在这样一 个文化系统中，职位作为一种合理合法的 存在而为人们所认可或接受。这种随职位 而拥有的权力就是我们所关心的职权。
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
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第3节 组织中的职权配置
• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各 个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就 是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来， 只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供 之以动力。
（2）背景性特征（Contextual Dimensions） 组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及 文化
9
第2节 管理宽度与组织层次
管理宽度 • 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属
人数总是有限的。这个限度称为管理宽度 或管理跨度。
10
第2节 管理宽度与组织层次
管理层次的产生
• 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，从而形成了 层次性的管理结构。
管理宽度是一个权变因素
– 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问 题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛 适用的最佳管理宽度值。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第3节 组织中的职权配置
制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于 某种职位，来自人们对权利、义务和责任 的根本看法所形成的文化系统。在这样一 个文化系统中，职位作为一种合理合法的 存在而为人们所认可或接受。这种随职位 而拥有的权力就是我们所关心的职权。
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
16
第3节 组织中的职权配置
• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各 个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就 是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来， 只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供 之以动力。
（2）背景性特征（Contextual Dimensions） 组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及 文化
9
第2节 管理宽度与组织层次
管理宽度 • 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属
人数总是有限的。这个限度称为管理宽度 或管理跨度。
10
第2节 管理宽度与组织层次
管理层次的产生
• 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，从而形成了 层次性的管理结构。
管理宽度是一个权变因素
– 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问 题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛 适用的最佳管理宽度值。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
组织职能概述(ppt36张)
（《圣经· 旧约》第二章“出埃及记” ）
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
组织职能概述(PPT 92张)
管理学
肖艳霞
36
事业部制图4-4
高层主管 F1 事业部1 F2 F2 F2 事业部2 F2 F1 事业部3 F2 F2
管理学
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37
事业部的划分方法
按产品划分 按区域划分 按职能划分
管理学
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38
事业部制的优点
利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和 长远规化 有利于调动各事业部的积极性 提高管理的灵活性和适应性 利于各事业部之间展开竞争 有助于培养和训练全面管理人才
管理学
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27
ห้องสมุดไป่ตู้种成分
1、复杂性（Complexity） 组织分化的程度。 2、正规化（Formalization） 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 3、集权化（Centralization） 决策制定权力的分布。
管理学
肖艳霞
28
(二)影响人们选择组织结构类型的因素
1、组织规模 2、管理哲学 组织结构有两种： 机械式（mechanism）,理性和逻辑；程序、职权和 规章。 有机式（Organic），非理性和感情；分工不宜过细， 不易过于“程式化”，弹性及非正式关系。
管理学
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23
哈罗德孔茨的组织工作的含义
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组（授权）； 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关 于协调的规定。
管理学
肖艳霞
24
(二)组织工作的内容
1、组织结构设计 2、组织运行 3、人员配备（人力资源管理） 4、组织文化及变革
管理学
肖艳霞
33
组织职能概述(PPT 93页)
第四章 组织职能
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则；
2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
重复； 遗漏； 不当。
组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。 管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例 的数量关系。
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理 功能。但这种组织形式容易出现多头领导， 政出多门，破坏了统一指挥原则。
图4.2 组织职能的基本原则
组织职能概述
组织职能的基本程序（见图4.3）。
图4.3 组织职能的基本程序
知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。
单元一 组织设计能力
初露锋芒 知识研修 组织横向结构设计 组织纵向结构设计 组织结构的基本形式 制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则；
2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
重复； 遗漏； 不当。
组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。 管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例 的数量关系。
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理 功能。但这种组织形式容易出现多头领导， 政出多门，破坏了统一指挥原则。
图4.2 组织职能的基本原则
组织职能概述
组织职能的基本程序（见图4.3）。
图4.3 组织职能的基本程序
知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。
单元一 组织设计能力
初露锋芒 知识研修 组织横向结构设计 组织纵向结构设计 组织结构的基本形式 制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
组织职能概述(PPT 49张)
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有 效地直接指挥和监督的下属人数。 二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管 理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽 度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。
第一节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重 要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物 的结构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及过程
二、组织职能的过程
1. 2. 3. 4. 5. 6. 职位设计 划分部门 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
五、影响管理宽度的各种因素
1. 工作能力与态度 2. 工作的内容和性质：面对问题的种类(常 规性？复杂性？) 3. 工作的条件：人员的分散程度；沟通手 段和方法的选择；计划的完善程度 4. 工作的环境 5. 授权的情况
第三节 组织中的职权配置
一、权力、职权与指挥链
• 权力(Power)是指个人或群体影响其他的个人 或群体的行为或信仰的能力。 • 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
（一）权力的类型
法定权力（职权） 强制权力（惩罚权）
如降职、解雇、不喜欢的工作 奖赏权力 （与强制权相反） 如奖赏、晋升、有趣的工作 专家权力（专长、特殊技能或知识） 参照权力（拥有独特智谋或个人特质）
某公司组织架构及部门职能讲义(PPT 36张)
10、负责店面拓展工作； 11、负责合同印章管理工作。
5
人力资源部部门架构及分工
人力资源规划+员工关怀及诉求=部门经理 1人 培训+企文=培训 培训主管1人+培训师1人 1人 绩效+员工关系=绩效专员
薪酬福利=薪酬专员
招聘管理=招聘专员
1人
1人
人力资源部部门职能
人力资源部职责简述
1. 组织实施组织机构设计，岗位及其编制的设定
11
财务部门架构
财务部门分工
总监（1人）=融资管理+资金管理+税收筹划+财务数据分析 +费用预算管理
会计主管（1人）=报表出具+协助财务数据分析+所有账务审核监管+所有往来账务跟踪与清理 +存货监督管理
税务主管（1人）=纳税账务审核监管+纳税申报审核+税务事项协调 + +纳税账务往来跟踪与 清理+个体店面税务手续办理（注册、变更、注销、定税、税金缴纳跟踪+协助联盟平台账务审 核监管+协助所有往来账跟踪与清理（税务处理） 往来会计（1+2人）=所有供货商往来账务核对与跟踪 （售后材料供应商+商品供应商+员工 +往来单位） 出纳（2人）=银行账务处理+现金账处理+营业款跟踪管理（资金管理） 进销存会计（1人）=商品进+销+存核算+销售账务核对与追踪处理+协助营业款管理（核算） 售后会计（1人）=售后进+销+存+售后往来账务跟踪处理+库存监督管理+个体税务管理 （核 算）
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公司新版组织架构图（建议版）
总裁办部门架构及分工
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人力资源部部门架构及分工
人力资源规划+员工关怀及诉求=部门经理 1人 培训+企文=培训 培训主管1人+培训师1人 1人 绩效+员工关系=绩效专员
薪酬福利=薪酬专员
招聘管理=招聘专员
1人
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人力资源部部门职能
人力资源部职责简述
1. 组织实施组织机构设计，岗位及其编制的设定
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财务部门架构
财务部门分工
总监（1人）=融资管理+资金管理+税收筹划+财务数据分析 +费用预算管理
会计主管（1人）=报表出具+协助财务数据分析+所有账务审核监管+所有往来账务跟踪与清理 +存货监督管理
税务主管（1人）=纳税账务审核监管+纳税申报审核+税务事项协调 + +纳税账务往来跟踪与 清理+个体店面税务手续办理（注册、变更、注销、定税、税金缴纳跟踪+协助联盟平台账务审 核监管+协助所有往来账跟踪与清理（税务处理） 往来会计（1+2人）=所有供货商往来账务核对与跟踪 （售后材料供应商+商品供应商+员工 +往来单位） 出纳（2人）=银行账务处理+现金账处理+营业款跟踪管理（资金管理） 进销存会计（1人）=商品进+销+存核算+销售账务核对与追踪处理+协助营业款管理（核算） 售后会计（1人）=售后进+销+存+售后往来账务跟踪处理+库存监督管理+个体税务管理 （核 算）
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公司新版组织架构图（建议版）
总裁办部门架构及分工
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比 • 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反
比 管理层次与管理幅度的权衡 • 管理层次越多，管理成本也就上升越快 • 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 • 使计划与控制复杂化 管理幅度的经验数据 • 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 • 组织低层管理者管理幅度一般为8-15人
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点
之间的每一条职权线都应当是明确而不间 断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权 线越是清晰，决策责任也就越明确，组织 中的沟通也就会越有效。 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都 必须有人为之负责。
第3节 组织中的职权配置
职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出 决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而 与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位 的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。
一、 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位配置
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的含义及内容 认识组织的两类基本特征
什么是组织
组织 • 边界 •人 • 人们之间的关系 • 共同的目标 组织结构 • 界定了组织内部的劳动分工与专业化 • 使组织成员通过规则、过程等整合机制形成
管理幅度的由来
因为人类存在着身体的、生理的、心理的 和社会的种种限制，每一个管理者所能直 接指挥和监督的下属人数总是有限的。这 个限度称为管理宽度或管理跨度。
管理幅度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理宽度和管理层次 之间存在着一种反比例的关系。
扁平型结构与高耸型结构
两类组织的优缺点
影响管理幅度的因素
认识组织的两类基本特征
背景性特征（contextual dimensions） ★规模 ★组织技术 ★环境 ★目标与战略 ★文化
第二节 管理幅度与组织层次
管理幅度的由来 组织层次的副作用 管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素
管理幅度的含义
管理幅度 • 一个主管人员能够有效地管理其直属下级的数量界限 • 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正
合作关系 • 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界
面
组织职能的定义
组织职能的含义及内容
组织职能（organizing）产生于人们在集体活动中 进行合作的必要性。
组织职能首先必须明确实现目标所必需的各种活 动并加以分类；
其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的 部门或单位；
在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单 位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者；
成果要求和职权的义务
什么是真正的授权？
以上三个步骤不可分割。只要求某人完成 某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权 但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是 真正的授权。
有效授权的态度
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
三、 组织成员的活性化
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command) 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且
只能同一个上司建立起一种明确的报告关 系。换个角度来说，就是组织中的每个成 员都只能接受一个上司的指挥。如果两个 或两个以上的上级同时对一个下级、一个 部门或一项工作行使权力，组织中就不可 避免地会出现混乱的局面。
上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素
第3节 组织中的职权配置
一、 权力、职权与指挥链 二、 授权 三 、 组织成员的活性化 四 、 分权和集权 五 、 职权的分化——直线与参谋
最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协 调和整合。
组织职能的过程
职位设计 划分部门 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
认识组织的两类基本特征
结构性特征（structural dimensions） ★正规化 ★专门化 ★标准化 ★职权构造 ★复杂性 ★集权化 ★专业化 ★人员构成
活性化概念的含义 活性化组织中的管理者 活性化组织的特征 实现人员活性化的途径
活性化概念的含义
组织成员的活性化（empowerment）在国内的文
讨论的“授权”概念并不尽相同。
活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这 样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内 拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以 及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对 企业的成功又有着高度的责任感。
二、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ授权
授权的概念与过程 组织中的职权分裂 有效授权的态度
授权的概念与过程
授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权 关系
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属， 并明确应当取得的成果
□第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 □第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、
比 管理层次与管理幅度的权衡 • 管理层次越多，管理成本也就上升越快 • 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 • 使计划与控制复杂化 管理幅度的经验数据 • 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 • 组织低层管理者管理幅度一般为8-15人
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点
之间的每一条职权线都应当是明确而不间 断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权 线越是清晰，决策责任也就越明确，组织 中的沟通也就会越有效。 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都 必须有人为之负责。
第3节 组织中的职权配置
职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出 决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而 与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位 的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。
一、 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位配置
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的含义及内容 认识组织的两类基本特征
什么是组织
组织 • 边界 •人 • 人们之间的关系 • 共同的目标 组织结构 • 界定了组织内部的劳动分工与专业化 • 使组织成员通过规则、过程等整合机制形成
管理幅度的由来
因为人类存在着身体的、生理的、心理的 和社会的种种限制，每一个管理者所能直 接指挥和监督的下属人数总是有限的。这 个限度称为管理宽度或管理跨度。
管理幅度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理宽度和管理层次 之间存在着一种反比例的关系。
扁平型结构与高耸型结构
两类组织的优缺点
影响管理幅度的因素
认识组织的两类基本特征
背景性特征（contextual dimensions） ★规模 ★组织技术 ★环境 ★目标与战略 ★文化
第二节 管理幅度与组织层次
管理幅度的由来 组织层次的副作用 管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素
管理幅度的含义
管理幅度 • 一个主管人员能够有效地管理其直属下级的数量界限 • 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正
合作关系 • 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界
面
组织职能的定义
组织职能的含义及内容
组织职能（organizing）产生于人们在集体活动中 进行合作的必要性。
组织职能首先必须明确实现目标所必需的各种活 动并加以分类；
其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的 部门或单位；
在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单 位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者；
成果要求和职权的义务
什么是真正的授权？
以上三个步骤不可分割。只要求某人完成 某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权 但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是 真正的授权。
有效授权的态度
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
三、 组织成员的活性化
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command) 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且
只能同一个上司建立起一种明确的报告关 系。换个角度来说，就是组织中的每个成 员都只能接受一个上司的指挥。如果两个 或两个以上的上级同时对一个下级、一个 部门或一项工作行使权力，组织中就不可 避免地会出现混乱的局面。
上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素
第3节 组织中的职权配置
一、 权力、职权与指挥链 二、 授权 三 、 组织成员的活性化 四 、 分权和集权 五 、 职权的分化——直线与参谋
最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协 调和整合。
组织职能的过程
职位设计 划分部门 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
认识组织的两类基本特征
结构性特征（structural dimensions） ★正规化 ★专门化 ★标准化 ★职权构造 ★复杂性 ★集权化 ★专业化 ★人员构成
活性化概念的含义 活性化组织中的管理者 活性化组织的特征 实现人员活性化的途径
活性化概念的含义
组织成员的活性化（empowerment）在国内的文
讨论的“授权”概念并不尽相同。
活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这 样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内 拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以 及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对 企业的成功又有着高度的责任感。
二、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ授权
授权的概念与过程 组织中的职权分裂 有效授权的态度
授权的概念与过程
授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权 关系
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属， 并明确应当取得的成果
□第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 □第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、