企业经营决策案例分析PPT(44张)
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德国金属公司案例分析ppt
本身也能产生风险，关键是要看企业如何使用这把利剑。
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谢谢！
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德国金属公司案例分析
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一、什么是延展套期保值
• 假定你的客户签订了一个长达3年的供货合约，他的套保需求可能涉 及到后年的问题，显然，那么远的期货合约在目前的国内是没有一个 交易所能够提供。你如果做套保方案的话，自然会想到利用合约的不 断更替，直至后年。此时，套期保值的方式叫做延展式的套期保值， 它涉及到了换月风险――即所谓的跨期基差风险。
• MG公司的美国分公司MGRM与Castle公司签订了一份长期合约，包销 Castle公司所有的石油提炼产品，以最近月份的原油价格加成若干美 元作为购买价格。
• 另一方面，MRGM公司在1992年与客户签订了一份10年的远期供油合同， 承诺在未来10年内以稍高于当时市价的固定价格定期提供给客户总量 约1.6亿桶的石油商品
• MG公司也是LME的会员，而且是那种最高级别的会员。关于MG公司 的不利传闻使得LME的交易商对MG的清偿能力表示怀疑，MG当时是 铜的空头，为了全力应付MGRM的危机，不得不平掉空头。
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三、延展式期货套期保值的风险
• （一）基差风险 • （二）决策风险 • （三）财务风险 • （四）流动性风险 • （五）交割风险 • （六）投机风险 • 总之，企业套期保值犹如一把双刃剑，能化解市场风险，
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• MGRM公司采取的就是延展式套保来进行风险管理，并且认为石油市场 一般是反向市场，多头的延展式套保会带来额外的盈利 。
• 在1993年后期，MGRM公司在NYMEX建立了相当于5500万桶的德克萨斯 中质原油、无铅汽油和2号取暖油期货合约头寸（相当于55000张合 约），互换头寸数量大约在1亿－1.1亿桶之间。这1.6亿桶相当于 Castle公司3年半的产量，或者说，相当于科威特85天的石油产量！ 而当时的NYMEX的无铅汽油和2号取暖油的每日交易量平均在15000－ 30000张左右。这些套保头寸都是多头。
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谢谢！
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德国金属公司案例分析
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一、什么是延展套期保值
• 假定你的客户签订了一个长达3年的供货合约，他的套保需求可能涉 及到后年的问题，显然，那么远的期货合约在目前的国内是没有一个 交易所能够提供。你如果做套保方案的话，自然会想到利用合约的不 断更替，直至后年。此时，套期保值的方式叫做延展式的套期保值， 它涉及到了换月风险――即所谓的跨期基差风险。
• MG公司的美国分公司MGRM与Castle公司签订了一份长期合约，包销 Castle公司所有的石油提炼产品，以最近月份的原油价格加成若干美 元作为购买价格。
• 另一方面，MRGM公司在1992年与客户签订了一份10年的远期供油合同， 承诺在未来10年内以稍高于当时市价的固定价格定期提供给客户总量 约1.6亿桶的石油商品
• MG公司也是LME的会员，而且是那种最高级别的会员。关于MG公司 的不利传闻使得LME的交易商对MG的清偿能力表示怀疑，MG当时是 铜的空头，为了全力应付MGRM的危机，不得不平掉空头。
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三、延展式期货套期保值的风险
• （一）基差风险 • （二）决策风险 • （三）财务风险 • （四）流动性风险 • （五）交割风险 • （六）投机风险 • 总之，企业套期保值犹如一把双刃剑，能化解市场风险，
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• MGRM公司采取的就是延展式套保来进行风险管理，并且认为石油市场 一般是反向市场，多头的延展式套保会带来额外的盈利 。
• 在1993年后期，MGRM公司在NYMEX建立了相当于5500万桶的德克萨斯 中质原油、无铅汽油和2号取暖油期货合约头寸（相当于55000张合 约），互换头寸数量大约在1亿－1.1亿桶之间。这1.6亿桶相当于 Castle公司3年半的产量，或者说，相当于科威特85天的石油产量！ 而当时的NYMEX的无铅汽油和2号取暖油的每日交易量平均在15000－ 30000张左右。这些套保头寸都是多头。
企业经营管理培训课件(44张PPT)
02
企业战略管理
企业战略的定义与分类
企业战略的定义
企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件 的基础上，制定的全局性、长远性的谋划和策略。
企业战略的分类
根据战略涉及的范围和时间跨度，企业战略可分为总体战略、业务战略和职能 战略三个层次。
企业战略制定的流程与方法
企业战略制定的流程
通过计算各种财务比率，如流动比率、速动比率、资产负债率等，评估企业的偿债能力、营运能力和盈利 能力。
财务报表分析与解读
• 因素分析法：通过对影响企业财务状况和经营成果 的各种因素进行分析，揭示其变动的原因和程度。
财务报表分析与解读
01
02
03
04
财务报表解读的要点
关注报表数据的真实性和可靠 性。
07
企业经营管理的挑战与 对策
当前企业经营面临的挑战
市场竞争日益激烈
企业面临着来自国内外同行的竞 争压力，需要不断提升自身竞争
力。
客户需求多样化
消费者需求日益多样化、个性化， 对企业产品和服务提出了更高的 要求。
技术更新换代加速
新技术的不断涌现和更新换代速 度的加快，要求企业紧跟技术发 展趋势，不断进行技术创新和升 级。
企业战略制定通常包括环境分析、目标设定、策略制定、计划制定和实施与控制五 个步骤。
企业战略制定的方法
企业战略制定可采用SWOT分析、五力模型、价值链分析等多种方法，以充分评估 企业内外部环境，明确企业优势和劣势，把握市场机会和威胁。
企业战略实施与评估
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包括 资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
决策PPT
为什么诺贝尔经济学奖颁发(bānfā)给了心理学家？
因为经济现象是人类经济行为的总和，而经济行为又是人类决策 的结果，卡尼曼这个心理学家正是对人类决策行为提出了解释， 进而提供了理解经济现象的新途径。
众所周知，在错综复杂变化多端的经济环境中，人们常常不得 不在大量信息(xìnxī)无法确定的条件下做出决策。
提纲(tígāng)
一、决策框架
(kuànɡ jià)
二、不确定性条件下的决策
〔一〕理性人假设
〔二〕有限理性与启发式
〔三〕前景理论
三、生态理性〔适应性工具箱〕
第二页，共一百零二页。
决策 与心理学 (juécè)
小到个人购物(ɡòu wù)，企业的风险决策， 大到国家公共政策的制定，社会上林林 总总的现象，都与心理学有着密切的联 系。
但在刺激消费上的作用却大不一样
退还的税金对人们来说就如同一笔意外之财，刺激人们增加更多的消 费
因此，对政府来说，退税政策比减税政策到达(dàodá)的效果要 好得多
第十一页，共一百零二页。
“框架 边界〞举例 (kuànɡ jià)
情景A：你已经花了30元钱买了一张 戏票，并高快乐兴地去看戏。但是， 当你到了戏院门口才发现票丢了。座 位还空着。你是否愿意再花30元钱补 一 张 票 去 看 这 场 戏 〔 假 定 (jiǎdìng) 你 的 兜 里还有足够的现钱〕？
用于在心理上事先把这些钱一一归入了不同的账 户，一般就不会产生挪用的念头
第十页，共一百零二页。
政府 制定政策 (zhèngfǔ)
一个政府想通过减少税收的方法刺激消费，可有两种做法 减税，直接降低税收水平
退税，在一段时间后返还纳税人一局部税金
从金钱数额来看，减收5%的税和返还5%的税是一样的
苹果公司案例分析课件
2020/3/25
北京师范大学
42
领导风格(Leadership Styles)
•领导风格的类型——情商的不同组成部分（戈尔曼）
远见型 关系型 民主型 教练型 示范型 命令型
2020/3/25
北京师范大学
43
领导风格理论(average leadership style，ALS)
• 美国心理学家勒温 • 团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角
迈克尔·斯平德 勒
来自：苹果公司“土 著”
绰号：“柴油机”
特点：实事求是、摒 弃夸张、低调、经验 丰厚
贡献：
下马无价值项目 Newton操作系统 Copland操作系统
吉尔·阿米里奥 Gil Amelio
1996~1997
吉尔·阿米里 奥
来源：美国国家半导 体公司
贡献
推翻苹果公司的陈旧劣 质的产品
2020/3/25
北京师范大学
5
你对苹果公司了解多少？
凡人和果粉们
2020/3/25
北京师范大学
6
《财富》杂志2013年世界500强
2020/3/25
北京师范大学
7
历年资产
2020/3/25
北京师范大学
8
历年营销额
2020/3/25
北京师范大学
9
2020/3/25
北京师范大学
10
SWITCH(变革)
Vision according to market the cards
Product development is
a gradual
2020/3/25
dominate the market rather
经营决策分析(课堂PPT)
的金额。
寄养宠物狗的成本 是无关成本，因为 无论驾车还是坐火
车都要发生。 31
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
在纽约的停车费是 相关成本，如果坐 火车就可以避免。
在纽约自己驾车带来的方便和找停车 场带来的麻烦都是相关的，但确定其
金额是很困难的。
32
识别相关成本
从财务立场看，汤姆选择坐火车去拜访朋友是更 好的选择。当然，某些非财务因素也可能会影响
其它信息：
7 每行驶1英里转手出售价值的降低 $ 0.026
8 往返火车票费用
$ 104
9 坐火车放松带来的利益
????
10 寄养宠物狗的成本
$
40
11 在纽约自己驾车的带来的方便
????
12 在纽约停车带来的麻烦
????
13 纽约每天的停车费
$
25
28
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
$ 2,800 $ 0.280
2 汽油成本
0.100
3 汽车年保险费
1,380
0.138
4 维修费
0.065
5 学校停车费
360
0.036
6 每英里平均成本
$ 0.619
$45/月× 8 个月
$2.70/加仑 ÷ 27每加仑行驶里程
$24,000成本 – $10,000 残值 ÷ 5 年27
识别相关成本
37
经营决策分析方法
有三种常用的经营决策分析方法：
边际贡献分析法
差量分析法
本量利分析法
38
差量分析法
• 指在进行两个互斥方案的决策时，以差量损 益指标作为评价方案取舍标准的决策方法。
寄养宠物狗的成本 是无关成本，因为 无论驾车还是坐火
车都要发生。 31
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
在纽约的停车费是 相关成本，如果坐 火车就可以避免。
在纽约自己驾车带来的方便和找停车 场带来的麻烦都是相关的，但确定其
金额是很困难的。
32
识别相关成本
从财务立场看，汤姆选择坐火车去拜访朋友是更 好的选择。当然，某些非财务因素也可能会影响
其它信息：
7 每行驶1英里转手出售价值的降低 $ 0.026
8 往返火车票费用
$ 104
9 坐火车放松带来的利益
????
10 寄养宠物狗的成本
$
40
11 在纽约自己驾车的带来的方便
????
12 在纽约停车带来的麻烦
????
13 纽约每天的停车费
$
25
28
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关？
$ 2,800 $ 0.280
2 汽油成本
0.100
3 汽车年保险费
1,380
0.138
4 维修费
0.065
5 学校停车费
360
0.036
6 每英里平均成本
$ 0.619
$45/月× 8 个月
$2.70/加仑 ÷ 27每加仑行驶里程
$24,000成本 – $10,000 残值 ÷ 5 年27
识别相关成本
37
经营决策分析方法
有三种常用的经营决策分析方法：
边际贡献分析法
差量分析法
本量利分析法
38
差量分析法
• 指在进行两个互斥方案的决策时，以差量损 益指标作为评价方案取舍标准的决策方法。
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
完全竞争市场企业经营决策分析课件
会计利润 = 1300-1000 = 300万
经济利润 = 总收益-机会成本 = 1300-1200 = 100万
正常利润 = 机会成本-会计成本 = 1200-1000 = 200万
企业收益： 会计成本：必须补充，否则亏损 机会成本：应该补充，否则不划算
在经济学中： 总成本 = 经济成本总和 利 润 = 经济利润
盈亏平衡MM点RR34
P5
MR5
短期停产点
0
Q5 Q4Q3Q2Q1
Q
四、企业的短期供给曲线
P
MC
S
AC
P1
P2 P3 P4
A B C D E
短期供M给R曲1 线
AVC MR2 MR3
MR4
P5
MR5
短期停产点
0
Q5 Q4Q3Q2Q1
Q
五、市场的短期供给曲线
P
S1 S2
S3
S
P3
P2 P1
0 q1 q2 q3
行业与 市场不同
市场边界
企业：单个企业 行业：具有某种相同 特征的企业集合
行业：是供给方面 市场：包括供求双方
地理维度 产品维度
二、市场结构
市场结构（市场类型）：指的是某一市场中各种 要素之间的内在联系及其特征。
1、市场特征 参与者的数量：厂商的数量多少
产品差别程度：产品是否可替代
进出市场有无障碍：企业进入和退出市场的 “自由程度”
第六章 完全竞争市场企业 经营决策分析
➢ 市场竞争与结构 ➢ 完全竞争市场上的短期经营决定 ➢ 完全竞争市场上的长期经营决定 ➢ 竞争市场分析
第一节 市场竞争与结构
一、产品市场
市场：一般指一种货物或劳务买卖的场所，买卖双 方在市场上决定商品交换的价格。
经济利润 = 总收益-机会成本 = 1300-1200 = 100万
正常利润 = 机会成本-会计成本 = 1200-1000 = 200万
企业收益： 会计成本：必须补充，否则亏损 机会成本：应该补充，否则不划算
在经济学中： 总成本 = 经济成本总和 利 润 = 经济利润
盈亏平衡MM点RR34
P5
MR5
短期停产点
0
Q5 Q4Q3Q2Q1
Q
四、企业的短期供给曲线
P
MC
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P1
P2 P3 P4
A B C D E
短期供M给R曲1 线
AVC MR2 MR3
MR4
P5
MR5
短期停产点
0
Q5 Q4Q3Q2Q1
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五、市场的短期供给曲线
P
S1 S2
S3
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P3
P2 P1
0 q1 q2 q3
行业与 市场不同
市场边界
企业：单个企业 行业：具有某种相同 特征的企业集合
行业：是供给方面 市场：包括供求双方
地理维度 产品维度
二、市场结构
市场结构（市场类型）：指的是某一市场中各种 要素之间的内在联系及其特征。
1、市场特征 参与者的数量：厂商的数量多少
产品差别程度：产品是否可替代
进出市场有无障碍：企业进入和退出市场的 “自由程度”
第六章 完全竞争市场企业 经营决策分析
➢ 市场竞争与结构 ➢ 完全竞争市场上的短期经营决定 ➢ 完全竞争市场上的长期经营决定 ➢ 竞争市场分析
第一节 市场竞争与结构
一、产品市场
市场：一般指一种货物或劳务买卖的场所，买卖双 方在市场上决定商品交换的价格。
企业经营决策案例分析(ppt 44页)
优解。如库存决策、设备更新改造决策、成本一利 某种产品的生产量，增减某系列产品的一种产品，停止生产某种产品，对企业的机构及人员进行调整，对企业管理方式、经营方式进
行调整等。
润一产销量决策等。
❖
❖ （2）风险型决策。这是指各种决策方案未来 的各种自然状态不能预先肯定，是随机的， 但各种自然状态的发生可以从统计资料得到 一个客观概率。 称随机型决策或统计型决策。
❖ 一、经营过程与决策内容 ❖ 经营决策的概念 ❖ 决策，就是指依据评定准则和标准， 在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断 并实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分 析问题、解决问题。
❖
❖ 企业经营决策是对未来行动确定目标，从两 个以上可行方中选取一个满意方案的分析决 断过程，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的系统分析过程。企业对生产经营过程 中的每一环节都需作出科学的决策。
得到明确的结果，从各方案中选优实施能得到预期 这是指战略决策执行过程中的战术性决策。
所以，事实上人们不可能作出“完全合理的”决策。
效果。这种确定型决策一般均可用数学模型得到最 (4)决策是一个整体性过程。
追踪经营决策是指在已有的初始企业经营决策的基础上对已从事的企业经营活动的方向、目标、方针及方案作某些重新调整，如增减
给以适当的物质或精神激励，留住王先生。
❖
在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。 如经营目标、经营方针的决策，产品决策，投资决策，市场销售决策以最高领导者的择用决策等都属于战略决策范畴。 按决策方式划分，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不 (2)决策有多个可行方案。
❖ (3)决策是对方案的分析、判断。 具有合理的智力结构的决策集团应达到：知识互补，能力迭加，性格包容，梯型年龄。
行调整等。
润一产销量决策等。
❖
❖ （2）风险型决策。这是指各种决策方案未来 的各种自然状态不能预先肯定，是随机的， 但各种自然状态的发生可以从统计资料得到 一个客观概率。 称随机型决策或统计型决策。
❖ 一、经营过程与决策内容 ❖ 经营决策的概念 ❖ 决策，就是指依据评定准则和标准， 在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断 并实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分 析问题、解决问题。
❖
❖ 企业经营决策是对未来行动确定目标，从两 个以上可行方中选取一个满意方案的分析决 断过程，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的系统分析过程。企业对生产经营过程 中的每一环节都需作出科学的决策。
得到明确的结果，从各方案中选优实施能得到预期 这是指战略决策执行过程中的战术性决策。
所以，事实上人们不可能作出“完全合理的”决策。
效果。这种确定型决策一般均可用数学模型得到最 (4)决策是一个整体性过程。
追踪经营决策是指在已有的初始企业经营决策的基础上对已从事的企业经营活动的方向、目标、方针及方案作某些重新调整，如增减
给以适当的物质或精神激励，留住王先生。
❖
在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。 如经营目标、经营方针的决策，产品决策，投资决策，市场销售决策以最高领导者的择用决策等都属于战略决策范畴。 按决策方式划分，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不 (2)决策有多个可行方案。
❖ (3)决策是对方案的分析、判断。 具有合理的智力结构的决策集团应达到：知识互补，能力迭加，性格包容，梯型年龄。
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性、长期性的决策。这种决策，旨在提高企业的经 营效能，使企业的经营活动与企业内部条件、外部 环境变动经常保持动态协调。 如经营目标、经营方针的决策，产品决策，投资决 策，市场销售决策以最高领导者的择用决策等都属 于战略决策范畴。战略决策也称高层决策。
（2）管理决策。这是指战略决策执行过程中的战 术性决策。这种决策旨在提高企业的管理效能，以 实现企业内部各环节生产技术活动的高度协调及资 源的合理利用，如设备更新改造决策；干部任免、 组织机构调整等决策。
（2）非常规决策。这是对不重复或很少重复 发生的事件所做的决策。此类决策由于情况 各异，一般无惯例可循，难以按固定的标准、 模式进行，故又称为非程序性决策。如开辟 新市场、企业的扩展投资、技术引进等决策。 由于决策程序不能标准化，所以需要管理人 员亲自参与，并依赖于他们的经验判断、智 慧与分析能力。
第三,公司的管理要重新审视,IT行业的流动性 时非常大的,公司必须有足够的措施应付以后 可能会出现的这种情形。
方案3： 目前最关键的是如何继续项目的延续工作和防止相
关技术的流失风险。 因此首相必须解决的是认的问题： 1.找到可以代替王先生的技术人才 2.找到王先生跳槽的原因，根据王先生的具体需要
二、决策的分类
（一）企业经营决策的含义与类型
现代企业经营决策是根据企业的经营战略所 规定的目标确定企业的经营方向、经营目标、 经营方针及经营方案的过程或工作。
企业经营决策可以根据不同的标准进行分类。 根据决策主体的标准，可以将决策分为集体 决策和个人决策；
根据需要解决问题的来源，可以将决策分为 初始决策和追踪（改善）决策；
企业经营决策
案例讨论一：王经理的烦恼
当你的部下要离开公司时,你首先要做的不是 给他提薪,不是给他升官而是要搞清楚他为什 么要离开公司,才能对症下药。
一般的讲,员工离开公司无外乎这几个方面： 1.对薪水福利不满意,这很好办,给他加薪; 2.他可能在公司里感到不受重视,于他谈话,搞
清楚他想要做什么,并和他讨论他在公司里最 适合的工作是什么;
包括产品定价决策、销售渠道决策、促销决 策等。
3)财务、成本决策 它包括筹资决策、投资决策、目标成本和目
标利润决策等。 4)组织与人事决策 组织决策包括：生产组织、劳动组织、管理
组织的选择，管理层次和管理机构的设计， 领导体制、经济责任制形式的确定等。
人事决策包括：人员的选拔与聘用，智力开 发，考核标准与考核制度的确定，工资形式 与奖金制度的选择等。
王经理又惊又怒，为了栽培W先生，王经理曾花过 不少的培训费与培训时间。
同时，公司目前的两个系统集成项目，正由工程师 W先生负责。
如果W去竞争对手公司工作，无疑对王经理的事业 打击很大。
但如果王经理不开除W先生，心里又难以咽下这口 气。
如果你是王经理，将如何处理这一问题呢？ 开动您的脑筋，培养你的管理才能吧。
根据决策的依据可以将决策分为经验决策和 科学决策；
根据决策的内容可以将决策分为战略决策、 产品决策、投资决策、供应决策等。
企业的经营决策按下列三个标准划分： （二)按决策的重要程度划分 决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策
和业务决策 （1）战略决策。这是事关企业生存和发展的全局
分析
方案1：采取措施: 1.晓之以情动之以礼 2.重薪+良好的工作环境 3.败坏对手声誉 4.或者采取暂时和对手合作,让w觉得跳槽也
没不是办法。当然这必须是有一定物质基础 采可以作到的。
方案2：
王经理首先要做的是尽快找w的替代者,以备 万一w铁心走人以后项目瘫痪;
其次,了解w的需求,尽量挽留他；
1 经营决策包含着以下内容： (1)决策针对明确的目标。 (2)决策有多个可行方案。 (3)决策是对方案的分析、判断。 (4)决策是一个整体性过程。 2 经营决策的内容 1)产品决策 包括产品方向决策、产品开发决策、产品组
合决策、产品的商标和包装决策等。 2)销售决策
3.他在公司里与其他人关系很僵,有点难办,调 个部门可能不是什么好办法但值得一试;
4.他可能对公司的整个氛围不满意,感觉不好. 最好散,没准将来还可以再合作。
案例
在一次偶然的机会，王经理发觉了他的一位能干的 工程师W先生，正偷偷地与竞争对手联络，准备跳 槽。
（3）业务决策。这是日常生产活动中旨在提高生 产效率和工作进行的决策，如生产方案决策、库存 决策、成本决策等。企业部门和基层领导常为此种 决策的担当者。
（三)按决策发生的重复性划分
按照决策发生的重复性，决策可分为常规决策和非 常规决策。
（1）常规决策。这是经常重复发生的管理业务决 策，因其经常发生，有必要，也有可能预先把决策 过程标准化、程序化，所以又称程序性决策。如生 产方案决策、库存决策、设备选择决策、作业计划 决策等。此种决策一般由职能部门进行，高级决策 者很少过问。
第一节 企业经营决策体系
一、经营过程与决策内容 经营决策的概念 决策，就是指为了实现一定的目标，提出解决问题
和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准， 在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断 并实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分 析问题、解决问题。
企业经营决策是对未来行动确定目标，从两 个以上可行方中选取一个满意方案的分析决 断过程，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的系统分析过程。企业对生产经营过程 中的每一环节都需作出科学的决策。
给以适当的物质或精神激励，留住王先生。
我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不 中断，又可以防止技术流失 如果不行，就必须动 用一定的法律手段比如签定三年内不能从事相关工 作的约束型合约。
目前IT行业技术人才流动比较大，因此一个企业必 须有良好的企业文化氛围，有较强的凝聚力，并且 要指定一些规章制度防止人才流失以及由此带来的 技术流失，我国也应当制订相应的法律进行竞争避 止。
（2）管理决策。这是指战略决策执行过程中的战 术性决策。这种决策旨在提高企业的管理效能，以 实现企业内部各环节生产技术活动的高度协调及资 源的合理利用，如设备更新改造决策；干部任免、 组织机构调整等决策。
（2）非常规决策。这是对不重复或很少重复 发生的事件所做的决策。此类决策由于情况 各异，一般无惯例可循，难以按固定的标准、 模式进行，故又称为非程序性决策。如开辟 新市场、企业的扩展投资、技术引进等决策。 由于决策程序不能标准化，所以需要管理人 员亲自参与，并依赖于他们的经验判断、智 慧与分析能力。
第三,公司的管理要重新审视,IT行业的流动性 时非常大的,公司必须有足够的措施应付以后 可能会出现的这种情形。
方案3： 目前最关键的是如何继续项目的延续工作和防止相
关技术的流失风险。 因此首相必须解决的是认的问题： 1.找到可以代替王先生的技术人才 2.找到王先生跳槽的原因，根据王先生的具体需要
二、决策的分类
（一）企业经营决策的含义与类型
现代企业经营决策是根据企业的经营战略所 规定的目标确定企业的经营方向、经营目标、 经营方针及经营方案的过程或工作。
企业经营决策可以根据不同的标准进行分类。 根据决策主体的标准，可以将决策分为集体 决策和个人决策；
根据需要解决问题的来源，可以将决策分为 初始决策和追踪（改善）决策；
企业经营决策
案例讨论一：王经理的烦恼
当你的部下要离开公司时,你首先要做的不是 给他提薪,不是给他升官而是要搞清楚他为什 么要离开公司,才能对症下药。
一般的讲,员工离开公司无外乎这几个方面： 1.对薪水福利不满意,这很好办,给他加薪; 2.他可能在公司里感到不受重视,于他谈话,搞
清楚他想要做什么,并和他讨论他在公司里最 适合的工作是什么;
包括产品定价决策、销售渠道决策、促销决 策等。
3)财务、成本决策 它包括筹资决策、投资决策、目标成本和目
标利润决策等。 4)组织与人事决策 组织决策包括：生产组织、劳动组织、管理
组织的选择，管理层次和管理机构的设计， 领导体制、经济责任制形式的确定等。
人事决策包括：人员的选拔与聘用，智力开 发，考核标准与考核制度的确定，工资形式 与奖金制度的选择等。
王经理又惊又怒，为了栽培W先生，王经理曾花过 不少的培训费与培训时间。
同时，公司目前的两个系统集成项目，正由工程师 W先生负责。
如果W去竞争对手公司工作，无疑对王经理的事业 打击很大。
但如果王经理不开除W先生，心里又难以咽下这口 气。
如果你是王经理，将如何处理这一问题呢？ 开动您的脑筋，培养你的管理才能吧。
根据决策的依据可以将决策分为经验决策和 科学决策；
根据决策的内容可以将决策分为战略决策、 产品决策、投资决策、供应决策等。
企业的经营决策按下列三个标准划分： （二)按决策的重要程度划分 决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策
和业务决策 （1）战略决策。这是事关企业生存和发展的全局
分析
方案1：采取措施: 1.晓之以情动之以礼 2.重薪+良好的工作环境 3.败坏对手声誉 4.或者采取暂时和对手合作,让w觉得跳槽也
没不是办法。当然这必须是有一定物质基础 采可以作到的。
方案2：
王经理首先要做的是尽快找w的替代者,以备 万一w铁心走人以后项目瘫痪;
其次,了解w的需求,尽量挽留他；
1 经营决策包含着以下内容： (1)决策针对明确的目标。 (2)决策有多个可行方案。 (3)决策是对方案的分析、判断。 (4)决策是一个整体性过程。 2 经营决策的内容 1)产品决策 包括产品方向决策、产品开发决策、产品组
合决策、产品的商标和包装决策等。 2)销售决策
3.他在公司里与其他人关系很僵,有点难办,调 个部门可能不是什么好办法但值得一试;
4.他可能对公司的整个氛围不满意,感觉不好. 最好散,没准将来还可以再合作。
案例
在一次偶然的机会，王经理发觉了他的一位能干的 工程师W先生，正偷偷地与竞争对手联络，准备跳 槽。
（3）业务决策。这是日常生产活动中旨在提高生 产效率和工作进行的决策，如生产方案决策、库存 决策、成本决策等。企业部门和基层领导常为此种 决策的担当者。
（三)按决策发生的重复性划分
按照决策发生的重复性，决策可分为常规决策和非 常规决策。
（1）常规决策。这是经常重复发生的管理业务决 策，因其经常发生，有必要，也有可能预先把决策 过程标准化、程序化，所以又称程序性决策。如生 产方案决策、库存决策、设备选择决策、作业计划 决策等。此种决策一般由职能部门进行，高级决策 者很少过问。
第一节 企业经营决策体系
一、经营过程与决策内容 经营决策的概念 决策，就是指为了实现一定的目标，提出解决问题
和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准， 在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断 并实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分 析问题、解决问题。
企业经营决策是对未来行动确定目标，从两 个以上可行方中选取一个满意方案的分析决 断过程，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的系统分析过程。企业对生产经营过程 中的每一环节都需作出科学的决策。
给以适当的物质或精神激励，留住王先生。
我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不 中断，又可以防止技术流失 如果不行，就必须动 用一定的法律手段比如签定三年内不能从事相关工 作的约束型合约。
目前IT行业技术人才流动比较大，因此一个企业必 须有良好的企业文化氛围，有较强的凝聚力，并且 要指定一些规章制度防止人才流失以及由此带来的 技术流失，我国也应当制订相应的法律进行竞争避 止。