集团企业财务管控模式
新形势下国有企业集团化财务管控模式优化探索
ACCOUNTING LEARNING49新形势下国有企业集团化财务管控模式优化探索李溦 广州广电运通金融电子股份有限公司摘要：本文旨在探究新形势下国有企业集团化财务管控模式的优化策略，针对现有财务管控模式存在的问题和挑战，提出引入现代财务管理理念和技术手段、制定完善的财务管控制度、加强内部控制与风险管理、加强人才队伍建设等优化策略。
同时，本文将通过案例分析的方式，探究这些优化策略的实践效果，以期为国有企业集团化财务管控模式的优化提供一定的借鉴和参考。
关键词：国有企业；财务管控；策略引言随着我国经济社会的快速发展和国有企业改革的深入推进，国有企业集团化趋势愈发明显。
作为企业管理的重要组成部分，财务管理在集团化过程中的作用尤为突出。
然而，现有的国有企业集团化财务管控模式面临着诸多问题和挑战，如缺乏现代理念和技术手段、财务管控制度不完善、内部控制不严密等。
因此，对国有企业集团化财务管控模式进行优化探索，具有重要的理论和实践意义。
本文将探讨国有企业集团化财务管控模式的现状、优化策略以及相关案例分析，旨在为国有企业集团化财务管理提供新的思路和方法。
一、国有企业集团化财务管控模式的特点第一，国有企业集团化财务管控模式具有层级化特点。
在这种模式下，集团公司与下属企业之间的财务关系存在一定的上下级关系，即集团公司对下属企业进行财务管理和控制。
第二，国有企业集团化财务管控模式具有集中化特点。
在这种模式下，集团公司对下属企业的财务管理和控制具有高度的集中度，有时甚至可以通过集团公司的控制，实现对下属企业的全面管控。
第三，国有企业集团化财务管控模式具有规范化特点。
在这种模式下，集团公司会依据相关法律法规和公司内部制度，对下属企业的财务管理和控制进行规范化的管理，确保企业在财务方面的运营符合相关的规范要求。
第四，国有企业集团化财务管控模式还具有灵活性特点。
在这种模式下，集团公司可以根据企业发展的需要和外部环境的变化，对财务管理和控制进行灵活调整和优化，从而更好地适应外部环境的变化和企业发展的需要。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
石油化工行业企业集团财务管控模式优化
石油化工行业企业集团财务管控模式优化【摘要】石油化工行业企业集团财务管控模式是企业发展的重要组成部分，但目前存在一些问题，如内部控制不够严密、财务管理工具落后、风险管理不足等。
为了优化财务管控模式，可以采取强化内部控制、引入现代财务管理工具、建立风险管理机制等策略。
通过优化，可以提高企业的财务管理效率，降低风险，增强竞争力。
未来，应持续探索更加有效的财务管控模式，不断完善管理体系，应对市场变化和挑战。
这些优化策略的实施对于企业集团的长期发展具有重要意义，将为企业带来更好的收益和发展机遇。
.【关键词】石油化工行业、企业集团、财务管控、优化、内部控制、现代财务管理工具、风险管理机制、总结、展望、实践意义。
1. 引言1.1 背景介绍随着全球石油化工行业的快速发展，企业集团规模不断扩大，财务管理面临着越来越复杂的挑战。
石油化工行业企业集团作为行业的重要组成部分，其财务管控模式的优化对企业的发展至关重要。
目前，很多石油化工企业集团在财务管理方面存在一些问题，如内部控制不够严密，财务数据管理混乱，风险管理机制不完善等，这些问题严重制约了企业的发展和竞争力。
有必要对当前石油化工行业企业集团的财务管控模式进行深入分析，找出存在的问题及原因，并提出相应的优化策略，以提高企业的财务管理水平和效率，实现可持续发展。
本文将结合实际案例，探讨石油化工行业企业集团财务管控模式的优化路径，为行业发展提供参考和借鉴。
1.2 问题提出石油化工行业企业集团财务管控模式的优化，是当前石油化工行业发展中亟待解决的问题之一。
在日益激烈的市场竞争和环境变化下，企业集团在财务管控方面面临着诸多挑战和困难。
存在着诸如财务风险管理不够完善、内部控制机制不够健全、财务管理工具不够先进等问题。
这些问题的存在，不仅影响了企业集团的财务运作效率和盈利能力，更可能引发诸如财务造假、投资风险等重大风险事件，从而对企业的持续发展和稳健经营构成威胁。
对于如何优化石油化工行业企业集团的财务管控模式，提高企业的经营效率和竞争力，已成为当前石油化工行业企业集团重要的课题之一。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
集团财务管控的模式及特点
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。
母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
集团公司财务管控模式
集团公司财务管控集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。
集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。
随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面：集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低集团预算缺乏有效贯彻的手段集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高……上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的风险加大。
随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。
不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控；对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督；而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。
企业集团财务管理模式分析
企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要主体，其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。
本文将从企业集团财务管理的角度出发，探讨其管理模式的特点及优劣，并提出优化建议。
一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中，对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。
根据国内外学者的研究，企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种：集权型、分权型和混合型。
1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部，由总部统一规划和管理集团的财务活动。
这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置，降低成本，提高效率，同时也可以增强集团的整体财务实力。
但是，这种模式也容易导致决策过于集中，难以充分考虑子公司的特殊情况，同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司，由子公司自主管理其财务活动。
这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性，同时也可以降低集团整体的决策成本。
但是，这种模式也容易导致子公司各自为政，难以实现资源的统一配置，同时也可能加大集团的整体财务风险。
3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中，同时采用集权和分权两种模式。
这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点，同时也可以避免其缺点。
但是，这种模式的实际操作难度较大，需要集团具备较高的财务管理能力和经验。
二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况，建立科学的财务管理体系，明确各级财务部门的职责和权限，制定合理的财务政策和管理制度，以确保集团财务活动的规范化和制度化。
2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理，建立统一的财务信息平台，实现各级财务部门之间的信息共享和交流，以提高财务管理的效率和准确性。
集团公司财务管控模式
王勇 中融华银控股 有限公 司 ５ ０ １ １ ３ ８
团 目标 任 务 ，取 得 最 佳 经 济 效 益 为准 则 。笔者认 为可 以投资 关系或控股 关系 为标 准选择模 式 ： １对于企 业集团总部 （） 【 文章摘要】 集 团公 司是 企业 集 团 的 中心 ， 财 在 务管理 方 面起 着对 整 个 集 团财 务 活 动的 战略 决 策作 用。集 团公 司财 务 管理 和控 制 直接 关 系到 企 业 集 团 的 长远 发展理 中的重要 内容和关
键 。本 文 对 集 团公 司的 财 务 管理 和控 制 模 式进 行 了探 讨 ，提 出 了加 强集 团公 司 财 务 管理 的 措 施
【 关键词】 集 团公 司 ；财 务 管理 ；财 务控 制 ¨ ¨
在 我 国集 团公 司快 速 发展 的 同时 ， 集 团公 司财务 管控 问题 正 日益突 出 ，影 响到 了集 团公 司财务安 全 ，使得集 团经 营决策 的难度 和风 险加 大 。因此 ，集 团 公司迫切 需要对 其财务 活动 实施有 效控 制 ，以发挥各 子公 司的财务 资源整 合效 应 和 财务 管理 协 同效 应 ， 实 现集 团财 务 、业 务流程 管理 的一体化 。本 文探讨
了集 团公司财务 管理模 式 ，提 出了加 强 财务控制 的措施 。 系列 开发等 重大事 项 ；而子公 司可依不 同理 财 环境 自主运 作具 体 战术 型 问题 、 集 团公 司财 务 管 理模 式 探 讨 日常 财务决 策管理 ，母 公司仅给 予宏观 集 团公 司是 以资本 为主 要联结 纽带 指导 。上述 多项 内容 应根 据具体情 况安 的跨地 区 、跨 行业 、跨所有 制 的资本营 排具 体 的控 制方法 ， 目的是通过 逐级 审 运实体 ，具有 与单一 企业 财务管理 不 同 批及 管理权 限授权 ，充分发挥 整个集 团 的模式 。在法律 上 ，集 团公 司各成 员基 各级 管理人 员的工 作积极 性 ，鼓励所 属 本上都 是各 自独立 的法 人 ；而在 经济管 企业 积极参 与市场 竞争 ，增 强集 团公 司 理上 ，各成 员企 业 又都遵循 统一 的经营 的竞 争力及 实力 。 因此 ，恰 当集 权与分 目标 ，在各 自经营范 围 内展 开具体 生产 权 的结合有 利于克服 过分 集权或 分权 的 经营活 动 ，因而难 以统一采 用单一 财务 缺 陷 ，既能 发挥集 团母公 司的财务 调控 管理模 式。财务 管理模 式选 择的关 键是 职 能 ，激 发子 公 司的积 极 性和 创 造性 ， 决策权 的集 中与分散 问题 ，而集权 与分 又能有效控 制经营 者及子 公司 风险 ，这 权并无 固定不变 的模式 。 种模 式是很 多企业 集 团财 务控制 体制所 根据集 团公 司与成 员企 业之 间财务 追 求的模式 。 管理权 限划分 的不 同，集 团公司 的财务 以上三种 模 式具 体如 何选择 ，不 应 管理模 式可分 为三种 ： 拘泥 于某一 固定模 式 ，必须结合 集 团内 １ 完全 集权 型 ，即集权 制 部各 成 员企 业 间财 务 关系 的具 体情 况 ， 财务管理权限完全集 中于集 团公司 ， 并综 合考虑 其业务 关系密 切程度 、组 织 统 一决策 、核算 、经营 与管 理 ，所 有子 结构 、集 团规 模 、地 理分布 、管 理水平
集团公司财务管控模式
营 与 管 理 ， 有 子 公 司必 须 严 格 遵 照 执 行 集 团 公 司 决 议 。 种 所 这 模 式 下 ， 务 管 理 效 率较 高 ， 于 实 现 资 源 共 享 和 资 源 合 理 配 财 便 置 ， 全 方 位 地 控 制子 公 司 的财 务 行 为 ， 利 于 降低 成 本 。 但 能 有 是 也存 在 决 策 集 中带 来 的 信 息 不 灵 、 制 约 成 员 单 位 理 财 的 积 极 性 和创 造 性 和 难 以 应 对 复 杂 多 变 的市 场 问题 ；
２、 全 分权 型 。 分 权 制 完 即
三、 加强集团公司财务管理及控制 的措施
１ 完 善 企 业 法 人 治 理 结 构 、
它 赋 予 子 公 司 充 分 的理 财 自主权 ， 挥 子公 司 积 极 性 ， 发 使 其 适 应 复 杂 多 变 的 理 财 环境 ，母 公 司主 要 依 合 同协 议 等 规 范 子 公 司 财 务 行 为 。这 种模 式 下 ， 务决 策周 期 短 ， 策 针 对 性 财 决 强， 应付 市 场 变 化 能 力 较 强 。 但是 ， 加 了企 业 集 团生 产 经 营 增 过 程 中 的不 协 调 性 ．易 产生 随意 挪 用 资 金 和 私 设 小 金 库 等 行 为 ， 响规 模 经 济 效 益 的 发挥 ， 致 内部 资 源 配 置 上 的重 复 浪 影 导
费。 ３ 集 权 与 分 权 相 结 合 型 、 母公 司作 为财 务 管 理 决 策 机 构 ， 要 行 使 投 资 中心 、 润 主 利 中心 职 权 ． 中统 一 管 理 带 有 方 向性 、 略 性 问题 ， 投 资 规 集 战 如
集团企业财务管控模式的构建
浅谈集团企业财务管控模式的构建摘要：竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，如何根据自身的发展时期选择有效地财务管控模式、构建健全的财务管控体系是当前我国集团企业的一项重要发展课题。
本文在分析了集团企业的特点及其三种财务管控模式的内涵与优缺点的基础上，探讨了当前我国集团企业财务管控中存在的一些问题，并据此提出了构建健全的财务管控模式的对策。
关键词：集团企业财务管控模式一、集团企业及其财务管控模式类型的概述（一）集团企业的概述集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。
集团企业具有自身的特点：1、是以战略为纽带的合作关系集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。
这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。
论集团企业财务管控模式的构建
准确地得 到下属企业的财务 管理信 息 ；
公 司战略的定位 ，需要强 大的资金 资源
（ ２ ）集 团的财务 系统 与业 务系统 无法 作为协 同效 应的平 台 集团公 司应该采 司具 有 如 下 法 律 特 征 ：（ １ ）集 团 公 司 是 协 同 ．缺 乏面向业务流程 的财务信息收 取 财 务 集 中 的资 金 控 制 策 略 。 从 属 型 联 合 企 业 集 团 的 核 心 企 业 其 法 集 、 分 析 和 控 制 手 段 ；（ ３ ）集 团 下 属 企 对 于 一 类 企 业 及 部 分 二 类 企 业 来
律 地位为母 公司 ；（ ２ ） 集 团公 司 的 组 织 业 财 务信 息 化 建 设 程 度 不 同 ，各 公 司提 说 ，统 一 对 外 筹 资 办 理 各 子 公 司 之 间 形 态 要 符 合 法 律 规 定 的 公 司 形 态 ，即 供 的财 务信 息 缺 乏统 一 的标 准 ，使得 的往 来结算 ，计算 各子公 司在结算 中心
是 独 立 的 公 司 法 人 ；（ ５ ）母 子 公 司 在 持 企 业 数 量 的不 断 壮 大 ，各 下 属 企 业 特 性 核 定定 额 的 现金 时 ，必须 事 先 向 财务
股和特别义务上有法律规定 。
的差异及所处地 域性的多样化 更加加大 部提 出 申请 。
２ 本 质特 征 。集 团公 司的 本质特 了集团财务 管控 的难度 ，集 团公司迫切
司 、子 公 司 、参 股 公 司 及 其 他 成 员共 同 管控 问题正 日益突出 ，突 出表现 在以下 和权变性原 则又是贯 穿于整个发展 战略 组 成 的企 业 法 人 联 合 体 。 集 团公 司 的 主 方面 ：（ １ ）集 团经营决 策者不能及 时 、
企业集团财务管控模式
企业集团财务管控模式探讨程群（中国电子科技集团公司第二十九研究所，四川成都610036）[摘要]企业集团财务管控模式主要有分权制、集权制、混合制三种。
目前，集团公司财务管理缺乏协同性，财务管理的目标和财务资源狭隘，企业集团应该采取“集权为主，有效分权”的财务管控模式。
完善企业集团财务管控模式的途径是：建立现代化的集团财务管控绩效评价和考核系统；建立适应现代企业集团特点的责任会计管理体系；强化成本控制管理，建立集团全面预算控制制度；完善财务管理组织结构建设；建立以价值实现为财务管理主线，让顾客、员工、股东共同参与的多边财务管理机制。
[关键词]企业集团；财务管控模式；分权制；集权制[中图分类号]F275[文献标识码]B第2012年第9期（总第405期）商业经济SHANGYE JINGJINo.9，2012Total No.405[文章编号]1009-6043（2012）09-0093-02[收稿日期]2012-08-07当前我国市场经济发展迅速，由若干个企业通过资本结合的方式组成的企业集团已逐步成为一种重要的经济主体。
作为集团管理的核心，财务管理已成为企业管理中的重要的组成部分。
近几年，企业集团正在向联盟化、国际化、合作与竞争的方向发展。
这对企业发展提出了新的要求，企业集团应高度重视财务管理与公司治理问题，从而提高企业集团的竞争力。
一、企业集团财务管控的含义财务管控是指为实现企业集团财务价值的最大化，企业集团根据自身的总体发展战略，通过建立社会化、专业化的董事会制度，建立财务总监委派制、授权书控制制度、全面预算管理制度，通过网络对企业集团的各种资源进行管理。
集团公司的成败在于集团的管理，而在管理中，财务管理是其关键。
对企业集团来说，财务资源是其最重要的经济资源之一，成员企业服从总部财务资源一体化的重组是企业集团实现战略目标和利益最大化的一项重要要求。
企业集团的财务管控在企业管理中占有重要地位，它与单一实体企业中的财务管理不同。
财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43来源：牛津管理评论打印|收藏|字号分享到：.根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
浅析集团财务管控模式
于决策者个人的判断和分析能力 ， 主观臆断导致市场信 息不 能 真实 、 客观的反映 ， 以至出现重大的决策失误 ， 致使集 团的整体 利益受到性和创 造性。在财务 上事事都 受制 于母公 司． 子公司的财务管理能力 不足 ， 造成财务 体制僵化 ， 人员积 极 性低下。如果集团公司 内部没有一个能够 准确 、 及 时传递信 息 的网络系统， 并且不严 格控 制信息传递过程 以保障信 息质量 ， ， 导致信息传递时间长， 决策滞后。 三、 财务型管控模式（ 分权型 ） 的特征及其优缺点 财务型管控模式是最 为分 权的管控模式 ， 强调结果控 制是
０ 引言
２ ０ ０ ４ ３ ８ ）
现代企业管理制度指 出企业 所有权和经 营权分离 ， 而集团 公 司是包括多种组织形式 的企 业构成的公司 ， 其股权关系和管 理模式极为复杂 ， 使得在财务管理上与单一 企业存在显著的差 别 。集 团公司呈现 出财务管理 多元化 、 立体化 、 分 层化 、 复杂化 的特征 ， 管理 的重点更是确保集团财务信息的真实可靠 ， 为集 团 经营决策提供有效依据 ， 确保集团战略决策的顺利实施 。 集团母子公司管 控模式有 三种类 型 ： 战略型管控 模式 （ 集 分权相结合 ） 、 操作型 管控模式 （ 集权型 ） 、 财务 型管控模式 （ 分 权型） ， 在不同管控模式下 ， 集 团财务控制体 系的建设应 有各 自 的特点。母公司如何对子公司进行财务控制成为一个值得研究 的问题。本文将对三种类 型的管控模式一一 进行分析 ， 探讨 各 种模式的特点 ， 存在 的优点和缺陷 ， 以及如何选择适合 自身企业 的管控模式 。 战略型管控模式 （ 集分权相结合） 的特征及其优缺点 战略型管控 模式 是一种 “ 集 中决 策 ， 分 散 经营” 的管控 模 式 。其基本 特点是母公司定位于集团的决策 中心 、 协调中心 、 资 产 中心 、 监督执行和指导服务中心 ， 各 子公司定位 于业 务中心。 母公司通过制定集 团战略来 指导下 属各个 企业 的经 营管理活 动， 并相应地分配资源 ， 对其使用情况进行严格监督和控制。 战略型管控模式的优 点是母子公 司决策 和执行是分开 的， 产 权经 营和 产 品 经 营 也是 分 开 的 ， 有 利 于 子公 司 的 专 业 化 经 营 和激励 ； 同时母公司专注于战略决策和资源部署 ， 通过决策控 制 保证了集团整体发展方 向； 相对扁平的组织架构 ， 可 以减少决 策 环节 ， 大大提高决策效率 和企业的应变能力 ， 并且有利于单一 产 业的企业实现快速复制式 的规模扩 张。 战略型管控模式存在的不足是战略管理协调功能执行得不 好会造成母子公司矛盾 ； 扁平化 的组织架构应 与相 应的决策流 程和母 子公 司的治理体系不能充分结合 ， 无法发挥真正的作用。 且 如 果 过 分 强调 企 业 法 人 的经 营 自主 权 ， 淡 化 了集 团 核 心 企 业 对资产的管理权 ， 造成 分权 过度。如果过分注重集 团核心企业 的指 挥 功 能 ， 轻 视 各 成 员 企 业 的 法 人 经 营 自主 权 ， 造 成集 中
浅谈集团企业财务管控模式的构建
成成员单 位“ 内部 人 控 制 ” 的现象 ， 从 而 不 利 于 集 团 战 略 目标 的 顺 利 实
一
立法人地位 ；另一种情况是是过度分权 ，会消弱母公 司的控制协 调能
力。 （ 二） 集 团企 业 尚 未 建 立 新 型 曲 财 务控 制体 制
般 的 ．集 团公 司 在 设 立 子 公 司 时会 选 择 与 自身 在 同一 个 产 业 链
上， 并 与 自 己现 有 的业 务 形 成 互 补关 系 。 母、 子 公 司 之 间形 成 以 业 务 为 纽 带 的产 业 关 系 。这 种 产 业 关 系不 仅 有 利 于 充 分 集 成 企 业 现 有 的发 展
属 子 公 司 派驻 高级 管 理 人 员 以将 上 级 公 司 的 经 营 理 念 、战 略 目标 和企
二、 我 国 集 团 企 业 财 务 管 控 的 现 状 分 析
（ 一） 产 权 关 系不 够 清 晰 、 明确． 纂权 与分 权 的度 把 ｜ ｌ 不 准
我 国部 分 集 团企 业 是 通 过 国企 改 革 、政 企 分 离 或 行 业 部 门整 合等 方式形成 的 ， 在组建过程 中行政手段参 与较多 、 且存在不 规范操作 。 导 致 集 团 内部 产 权 关 系 不 够 清 晰 、 明确。 母 子 公 司 的 产 权关 系 难 以 完 全取 代 原 有 的 行 政 隶 属 关 系 ，从 而 难 以 在 集 团 内部 贯 彻 落 实 出 资者 的 决策 权与监控权 ： 存 在 集 团 公 司 要 承 担 子 公 司 的历 史 债 务 、 而 子 公 司无 偿 使
集团公司财务管控模式【集团公司财务计划】
集团公司财务管控模式【集团公司财务计划】一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。
财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。
从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施ERP软件为契机，规范各项财务基础工作用在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。
对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。
如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。
在8月初正式运行ERP系统，并于**月初结束了原统计软件同时运行的局面。
目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。
在财务执行过程中，严格控制费用。
小议集团公司财务管控模式
３ ． 激励与约束相结合原则。集 团公司财务管控模式
归 根 到底 是 财权 的集 中 与分 配 的 问题 。集 团公 司 权力 过 大 ，会 影 响下 属公 司员 工 的工 作 积 极 性 ； 但过度分权 ， 容 易 出现财 务失 控 的现象 。 因此 ，选 择财 务管 控模 式 时 ，
一
派等 手段 进行 关键 点的控制 。集 团公 司应 当根 据发展 阶段 、 产业结构 等选择 适 当的管控 模 式。
【 关键词 】 集团公 司 财务管控
模式
自改 革开 放 以来 ，通过 兼 并 、收 购 、重 组 等形 式 形
能 够充 分 调 动下 属公 司 的积极 性 ，减 轻母 公 司 或 总公 司 的 决策 压 力 。但该 模 式 重在 控 制 结果 ，容 易 增加 运 营 风
应考虑激励与约束的关系，集权与分权要适度，既不能
管得过死 ，也 不能放 任 自流 。
■ 新 会 计 ２ ０ １ ４ ． １
Ｍ ｏ ｄ ｅ ｍ Ａ ｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ墨 量 丝 童
三 、财务 管控 的主 要手段 １ ． 财 务 制 度 。集 团公 司财 务制 度 是 公 司在 整 个 财务 管 理 过程 中 的依 据 和指 导 性 文件 。除 了遵 守 国家 统 一 的 财 经 法 律法 规 和会 计 政 策 之外 ，集 团公 司可 以依 据 自身 逐 步收 回 ，采 用垂 直 管控 模式 ； 当公 司发展 到成 熟期 了 ，
阔的发展空间。总的来说 ，集团公司由于在规模 、技术 、
集团企业财务管控模式实验报告
集团企业财务管控模式实验报告本实验报告主要介绍了集团企业财务管控模式的实验过程和结果。
实验背景随着企业集团化和全球化的发展，集团企业财务管控面临着新的挑战。
如何统一集团企业的财务管理，实现资源的优化配置和风险的有效控制成为了集团企业财务管理的重要问题。
实验目标本实验旨在通过构建集团企业财务管控模式，实现集团企业财务信息的集中管理和分布式应用，提高集团企业的财务管理效率和质量。
实验过程1. 确定集团企业的组织架构和业务流程，对财务管理的各个环节进行分析和优化，制定符合集团企业实际情况的财务管理制度和流程。
2. 建立财务共享中心，实现集团企业的财务信息集中管理和分布式应用，确保集团企业的财务信息真实、准确、完整、及时。
3. 设计财务管控平台，实现对集团企业财务信息的实时监控和分析，建立风险控制机制和预警机制，确保集团企业财务管理的稳健和健康。
4. 使用大数据分析技术，对集团企业的财务数据进行分析和挖掘，提高财务分析和决策的精度和效率，为集团企业的发展提供有力支持。
实验结果通过上述实验过程，我们成功构建了集团企业财务管控模式，实现了集团企业财务信息的集中管理和分布式应用，提高了集团企业的财务管理效率和质量。
具体来说，集团企业通过建立财务共享中心，实现了对财务信息的集中管理，提高了财务信息的真实、准确、完整、及时程度；通过设计财务管控平台，实现了集团企业财务信息的实时监控和分析，建立了风险控制机制和预警机制，确保了集团企业财务管理的稳健和健康；同时，使用大数据分析技术，提高了财务分析和决策的精度和效率，为集团企业的发展提供了有力支持。
结论集团企业财务管控模式是实现集团企业财务信息集中管理和分布式应用的有效途径。
通过建立财务共享中心、设计财务管控平台和使用大数据分析技术，可以提高集团企业的财务管理效率和质量，为企业的发展提供有力支持。
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浅谈集团企业财务管控模式
摘要随着产业机构集团化的形成，我国各企业集团由于其本身组成机构的不统一，造成了企业财务管理模式的多样性。
如何寻找一种最适合企业的财务管理模式，这就需要从企业的本身构成上去探讨。
同时如何及时、准确、完整地掌握企业运营的信息，这就需要对企业内部各个部门所发生的经济业务进行监控和管理。
从而为企业决策者提供实时有用的信息，做出科学的经营管理方案、符合企业价值最大化的决策。
关键词集团企业财务管理财务管控模式
一、集团财务管控的特点与目的
1.1集团财务管控的特点
1.1.1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
1.1.2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
1.1.3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
1.1.4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
1.1.5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
1.2集团财务管控的目的
如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。
二、集团财务管控的方法
2.1建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。
目前集团总部
对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。
核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。
资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。
按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。
资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一独立资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。
资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。
凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。
做到账账相符、账实相符。
2.2建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。
制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。
在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定
本公司具体的财务管理实施细则。
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。
2.3建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。
如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。
在集团内实施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
2.4建立内部审计制度
要做好内部审计工作，离不开领导的支持和重视。
内部审计机构在本集团主要负责人的直接领导下，独立行使内部审计职能，对本集团主要领导负责并报告工作。
内部审计人员也应该努力创造成绩，写出高质量的审计报告，提出自己的合理性建议，使领导充分认识到内部审计的重要作用，从而充分采纳内部审计人员提出的合理性建议。
同时，单位主要领导要加强财经法规的学习，充分认识到财务管理的重要性，切实做到依法理财、科学理财。
单位财务管理出现重大问题，主要领导应承担责任。
当然，在集团内部审计的发展阶段，也不能强求所有企业一步到位地解决独立内审机构的设置问题，但应该从实际情况出发，在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业审计人员的配备。
集团内部审计工作应紧紧围绕本部门、本集团的工作中心，应在服务于本部门、本企业总体工作目标的前提下适时开展内部审计工作，为部门发展提供有价值的建设性服务，从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。
三、结束语
企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联
合体。
集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。
在面对当今市场竞争日趋激烈和竞争环境日益复杂化、国际化的情况下，客观上要求企业集团的财务部门设计出适应新时代企业竞争与发展需要的财务管理模式。
目
前，大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。
随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理优势将会更加突出。
参考文献：
[1]肖秋妹.浅谈企业集团财务集中管理.中国高新技术企业.2008（17）.
[2]谢聿荣.浅议企业集团财务监控体系的构建.金融经济.2005（14）.
[3]赵晶娜.谈企业集团财务管理模式.中州煤炭.2006（04）.。