房地产项目管理模式探讨
房地产工程建设标准化管理模式的探讨
备 一个新项 目之前 ，应对 项 目 员 的组 成和架构做 出明确 的安排 。拟 人 上 新项 目的主要人员应该 在项 目可行 性研究 阶段 就应确定并与公 司决 策 管理部 门一 同进行项 目的可研 、获取 项 目、设计 勘察等前期工作 。 标 准化 管理 的培训 、磨合 、调整 以及 协调配合可 以在 这一阶段 同步进 行 ，这样 在项 目正式 开始后 ，就 能立 即进入 正常运转 的状态 。 ３ 开工之初设 计 图纸 不到位 ，开工后设计 图纸变更 繁多 ，是标准 ． 化 管理 和工程建设 有效实施 的另 一重要 障碍 。改善这一 现象 ，一是上
要 使 一个建 筑产 品或 是 品牌具 有 广泛 的社 会认 知 、认 同和 生命 政令不 通 、考虑 问题 出发点不 同 ，易造 成管理的混乱 。
力 ，首先 必须准确锲人 市场需求 和房地产 产品未来 的发展方 向 ，占领 市场制高 点。例如某房 地产公 司 ，其建筑 产品 主打科 技 、环 保 、节能 要项 目工程部 、合约预算 部 、设 计部 等多达八个部 门领导分别签批 。
理念 ，利用先 进的保温 节能技术减 少能源 消耗 ；采用 自然通 风 、水循 其 目的原 本 是使 各个 管理 部 门均 对项 目的各 项＿ 和决 策均参 与其 Ｔ作 环制冷制热提 高居住 的舒适 度 ；通 过居住 空间的 同比例模型设计 提高
空间使用 的效率和合理 利用等 。 １ 设计 的选择和优化 ． ２
中，权 力 、责任共 担 ，以期以集 体决策来 保 征决策 的正 确性 。但是到
具体实 施的之 时 ，往往又 以某个 最终具有 决定权 的领 导的意见为最终
决策依据 。
房地产项目管理多项目开发模式的探讨 陈小军
房地产项目管理多项目开发模式的探讨陈小军摘要：本文对房地产项目管理多项目开发模式进行了全方位的分析，首先简要概述了房地产项目管理多项目开发模式的基本内涵与必要性，再论述了房地产项目管理中的多项目开发管理模式，接着分析了当前我国房地产多项目管理中存在的问题，最后笔者在结合自身多年专业理论知识与实践操作技能的基础上提出了几点建设性的有效策略。
关键词：房地产项目；管理；多项目开发模式1.房地产项目管理多项目开发模式的基本内涵近年来，房地产行业在我国经济实力迅猛增加与科学技术水平显著提升的基础上取得了长足的发展进步，但是仍然面临着严峻的激烈竞争环境，因此只有通过不断的转变管理模式与多项目产品开发模式，才能为房地产行业竞争力的提升奠定坚实的基础，并同时大幅度提升市场的占有率。
多项目管理主要是针对企业的各个项目统一进行的计划评估与控制筛选，也是由一个主要负责人来同时监管多个房地产项目的运营；不仅有利于将综合执行效果与资源分配达到最优化组合，还有利于缩减房地产项目的资金成本损耗，它从宏观上来讲就是由一个公司经理统领房地产领域内的各个阶层人员来实行开发模式的创新转变，可以更好的满足广大消费者需求，从而实现社会经济的可持续发展。
2.房地产项目管理多项目开发模式的必要性房地产项目管理多项目开发模式在我国的社会经济发展中具有深刻的意义，其必要性主要突出集中表现在以下几点上：第一，多项目开发可以最大化的满足国民经济及行业的发展要求，需要密切关注当前市场的经济发展态势与各项调控政策指标；第二，多项目开发可以迎合市场竞争的要求，选择多项目、多类型模式是房地产企业适应市场经济发展的必然选择。
企业要招聘高素质与高技能的人才队伍来逐步扩大房地产的市场占有率，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地；第三，房地产企业的多项目模式是自身发展进步的必然选择，因为房地产项目的建设周期较长且市场环境繁琐复杂、资源集中度较高等诸多因素都会制约着房地产企业的发展进步；所以只有通过扩大经营规模、选择不同类型产品，才能使企业能够快速的发展；第四，多项目开发能提高资金利用率、投资利润率；因为单一项目开发建设，其融资困难、成本大且资金利用率低，会出现投资利润率低于预期利润率的后果。
房地产项目管理模式的研究与应用
房地产项目管理模式的研究与应用房地产项目管理是指在房地产开发过程中，将项目开发活动分解为各个具体的工作任务，通过科学的组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
房地产项目管理模式的研究和应用在实践中起着至关重要的作用，能够提高项目执行效率、降低项目风险、提升项目质量。
一、房地产项目管理模式的研究1.传统项目管理模式：传统的房地产项目管理模式以工程为中心，通过明确的时间、质量、成本目标，并通过合理的资源分配、项目组织和控制，实现项目的顺利完成。
这种模式适用于规模较小、风险较低的项目。
2.敏捷项目管理模式：敏捷项目管理模式是在传统项目管理模式基础上发展而来的。
它强调项目团队的协作、快速反应和灵活适应性，能够在面对需求变更和不确定性的挑战时更好地应对。
在房地产项目中，敏捷项目管理模式有助于更好地应对市场变化和客户需求，提高项目响应速度和竞争力。
3. BIM技术在项目管理中的应用：BIM(Building Information Modeling)是一种综合应用技术，通过数字化建筑项目的整个生命周期，实现信息的共享与协同。
在房地产项目管理中，BIM技术可以通过建立三维模型、多维数据管理和项目协同平台，实现对项目各个环节的统一管理和跟踪，提高项目管理的效率和质量。
4.独立项目管理机构的出现：为了更好地实现房地产项目管理的专业化和标准化，独立项目管理机构逐渐出现。
这些机构通过对项目整个生命周期的管理和服务，包括前期研究、规划设计、施工管理和运营维护等环节，为业主提供全方位的项目管理支持，保证项目顺利实施。
二、房地产项目管理模式的应用1.项目目标管理：通过明确项目的目标，包括时间、质量、成本等方面的目标，制定相应的措施和指标，并通过有效的资源分配和项目组织，实现项目目标的达成。
2.风险管理：在房地产项目管理中，风险是无法避免的。
通过对项目风险进行分析和评估，并采取相应的风险控制措施，可以降低项目风险并提高项目成功的可能性。
房地产工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，该模式将工程设计、招标和施工分为三个阶段依次进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
DBB模式的优点是管理相对简单，各阶段责任明确。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在项目实施过程中，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了传统DBB模式的设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责项目实施。
CM模式有利于缩短项目周期，降低成本，提高效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程质量和进度。
3. 降低业主管理费用，减少前期投入。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式有利于业主集中精力关注项目核心业务，降低管理风险。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式有利于提高项目管理的专业性和效率，降低项目风险。
综上所述，房地产工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和市场需求等因素进行选择。
在实际应用中，可以根据项目实际情况对各种模式进行组合和创新，以提高项目管理的质量和效率。
关于房地产开发项目管理的讨论
科技资讯科技资讯S I N &T NOLO GY I NFORM TI ON 2008N O.03SC I ENC E &TEC HNO LO GY I N FO RM A TI ON 学术论坛关于房地产开发项目管理的讨论叶瑞杰(浙江瓯龙房地产投资集团有限公司)摘要：本文对我国房地产开发项目管理存在的问题作了剖析，分别从房地产项目管理中的成本控制、进度控制和沟通管理方面提出了具体的项目管理措施，供大家参考。
关键词：房地产项目管理优化组合中图分类号：TU22文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2008)01(c )-0179-011前言房地产开发项目是一项复杂的系统工程，产业链很长，一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。
房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目要负总责。
房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。
因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。
当前，我国房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。
所以房地产开发项目管理采用包括投资决策、设计、施工招标、施工、保修等阶段的全过程监理必将成为发展趋势。
2我国房地产开发项目管理存在的问题2.1业主方项目管理自身存在的问题(1)由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
(2)资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。
由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。
房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％，融资能力较差。
房地产管理中的多项目开发模式分析
房地产管理中的多项目开发模式分析随着房地产市场的发展，许多企业开始采取多项目开发模式，这种模式通常是以多项房地产项目为基础，并在这些项目之间实行资源共享，以提高效率和降低成本。
多项目开发模式的优点显而易见，但是它也面临着许多挑战和难题。
本文将探讨房地产管理中的多项目开发模式。
多项目开发模式是指一家开发商同时开发多个房地产项目的方式。
这些项目可以是居住区、办公楼、商业物业或购物中心等。
在多项目开发模式下，开发商通常共享一些中央资源，如物业管理、营销和人力资源等，以提高效率和降低成本。
1. 提高效率多项目开发模式可以让开发商同时运作多个项目，从而节省时间和资源。
开发商可以将某些资源分配给不同的项目，这有助于提高整体效率，并减少浪费资源。
2. 降低成本多项目开发模式通常意味着更大的规模，这使得开发商可以更有效地谈判价格和使用优惠的供应商等。
此外，共享资源可以减少开销，例如物业管理和营销成本。
3. 转型具备可行性多项目开发模式可以为开发商提供壁垒，以避免受市场变化的影响。
当市场萎靡不振时，拥有多个项目可以帮助开发商转型，从而有效缓解市场压力。
多项目开发模式的挑战和难题1. 管理难度上升由于多项目开发模式通常覆盖多个项目，因此管理难度也会增加。
每个项目都需要专门的管理，以确保顺利进行。
此外，开发商需要高效的人力资源策略，以吸引和保留多个项目所需的员工。
2. 风险扩展多项目开发模式可以帮助开发商降低单个项目的风险，但在多个项目运作的情况下，面临的风险也会增加。
如果一个项目遇到麻烦，其他项目也可能受到影响，从而对整个公司产生负面影响。
3. 质量控制困难随着多个项目在不同地点的推进，开发商很难同时进行质量控制。
如果质量控制不严格，将会有严重的后果，包括投诉和赔偿等。
结论多项目开发模式是一种可以显著提高效率和降低成本的房地产管理模式。
然而，开发商需要注意管理难度上升、风险扩展和质量控制困难等问题。
虽然这些难题可能给多项目开发带来挑战，但只要开发商能够管理好这些问题，这种模式仍然可以为开发商带来广泛的好处。
房地产集团多项目运营管理探讨
房地产集团多项目运营管理探讨摘要国土资源部《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的出台，预示着房地产行业开始进入市场化阶段，给房地产开发企业带来了更多的跨区域、多项目同步开发的机会。
房地产集团陆续进入多项目同步开发阶段。
于是，多项目管理成为房地严开发企业管理层面临的重大课题。
关键词房地产；运营管理；多项目中图分类号f270 文献标识码a 文章编号1001-828x(2011)03-0020-01一、多项日同步开发面临的主要问题在同多家房地产开发公司交流过程中，都发现了类似的问题。
归纳起来，房地产开发公司在面临多项目管理局面时，主要存在以下四个方面的问题1 缺乏人才支撑。
企业在进行多项目扩张过程中，往往感到项目管理人才的匮乏。
人才成为制约企业项目扩张的关键因素。
2 缺乏清晰的战略定位。
战略指引着企业未来发展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。
当战略缺失时，企业选择管理模式是盲目的，这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。
3 组织结构僵化。
在进人多项目管理阶段后，很多企业仍然沿用创业阶段的管理模式，并没有相应地进行组织结构调整，没有清晰地界定公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分，没有搞清楚部门与项目部之间的监控关系、考核关系。
在职能型结构下，项目部在协调工作时难度加大，丧失效率；在充分授权的结构下，则又削弱了对项目部的指导和监控能力，风险激增。
4 欠缺标准化的产品和规范的流程。
一个项目就是一个产品，当产品没有标准时，就很难确立管理目标；如果再没有规范的流程，则每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。
二、解决项目管理问题的思路与方法很多企业相信，向标杆企业学习是最佳的改进路径。
于是，大家争相向万科、金地学习，但往往无功而返。
原因何在7因为无论是万科，还是金地，其项目管理模式与组织结构都是同其战略相适应的，同时，又与企业文化融为一体的。
也就是说，企业战略、管理模式与组织结构、企业文化等三者之间是紧密关联的，而不是孤立的。
关于房地产工程项目管理的探究
关于房地产工程项目管理的探究摘要：随着社会经济的不断发展，房地产工程已成为了当前中国的一个热门话题，如何加强对房地长工程项目的管理水平，有效地降低工程造价，已成为广泛关注的问题。
本文简述了房地产开发及其项目管理的概念和含义，分析了房地产项目管理的作用，并提出了加强房地产工程项目管理的办法。
关键词：房地产工程；项目管理；开发中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：一、房地产开发工程项目管理概述（一）房地产开发的概念房地产开发是指在依法取得国有土地使用权的土地上，按照城市规划要求进行基础设施、房屋建设的行为。
因此，取得国有土地使用权是房地产开发的前提，但房地产开发也并非仅限于房屋建设或者商品房屋的开发，而是包括了土地开发及房屋开发在内的开发经营活动。
简言之，房地产开发是指在依法取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的行为。
房地产开发与城市规划紧密相关，是城市建设规划的有机组成部分。
为了确定城市的规模和发展方向实现城市的经济和社会发展目标，必须合理地制定城市规划和进行城市建设以适应社会主义现代化建设的需要。
（二）房地产开发项目管理的含义房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。
成果目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。
除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。
房地产开发涉及投资方、监理方以及勘察、设计、规划、建材、施工、市政等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
房地产建设项目管理中的现场管理探讨
房地产建设项目管理中的现场管理探讨中图分类号：f293文献标识码： a 文章编号：从房地产建设项目现场管理实际应用情况看，常用的房地产建设项目现场管理模式有：目标模式、标准模式、问题模式、过程模式和综合模式等。
它们都是从不同的角度去研究现场管理的，它们的区别在于立足点或出发点不一样，但其落脚点是一样的，都在于现场管理活动。
只有通过活动的推行才能有效推进现场管理工作的改善、现场问题的解决和现场目标的实现，不同的管理模式在管理内容上可能会有一些重复。
1、房地产建设项目现场管理的运行模式1.1房地产建设项目现场管理目标模式现场管理目标模式指的是利用目标管理思想进行现场管理的模式。
现场管理目标模式一般包括目标设定与分解、目标实施、目标检查、目标评价、目标改进等环节，是一个死循环的 pdca 循环模式。
现场管理目标一般为 qcdesm(分别为:质量quality、成本cost、交期delivery、效率efficiency、安全safety、士气morale)，现场管理目标模式的核心就是为了实现这些现场目标而开展相关的活动。
如果从现场质量目标的角度看，主要涉及到现场质量控制的内容，一般应从质量意识、质量统计、质量工具、质量检验、质量标准、质量文化、质量体系等方面入手，相应的手法或活动有 6σ、tqm(全面质量管理)、iso9000、qc(质量控制)小组、spc(统计工序控制)、zd(零缺陷)小组、iqc(进料检验)、ipqc(生产过程检验)、fqc(在线检验)、出货检验(oqc)、fmea(潜在故障模式分析)、可靠性分析等；又例如从现场成本目标的角度，主要涉及现场成本控制的内容，一般应该从成本意识、浪费识别、成本科目设置等方面入手，相应的手法或活动有va(价值分析)、ve(价值工程)、tcm(全面成本管理)、标准成本法、目标成本法、标准工时、作业分析等。
现场管理目标模式的优点在于目标的指导性和前瞻性。
通过目标驱动现场管理，可以引导现场管理朝着预期的、正确的方向发展，使得现场管理工作有的放矢，有依有据。
3种主要的房地产项目管理模式(一)
3种主要的房地产项目管理模式(一)房地产项目管理是指为了实现房地产开发项目的目标，利用现代化的管理方法和手段，对房地产开发的项目进行全面、系统的规划、组织、指挥、协调、控制、决策等各个方面的工作，以达到管理目标的过程。
在房地产项目管理中，常见的有三种主要的管理模式。
1. 传统管理模式传统管理模式是指在房地产项目管理中，采用传统的组织管理方式，即各个部门分别负责特定的任务，各自独立运作，缺少沟通和协同，工作精细，但容易出现信息不对称和决策失误等问题。
这种模式特别适用于规模较小、工程量较小、施工工艺比较成熟、无需创新等方面的项目。
传统管理模式的优点是执行可靠、分工明确、责任明确、流程清晰，方便控制和监督项目进度。
而缺点则是工作效率低下、沟通受限、管理风险高、创新能力低下，无法满足现代化发展的需要。
2. 项目管理模式项目管理模式是指在房地产项目管理中，通过将项目分解为多个任务，利用科学的方法对每个任务进行计划和管理，采用协同工作的方式，加强团队协作，保证项目交付的时间、质量和成本目标。
这种模式特别适用于新型、大规模、复杂的房地产项目。
项目管理模式的优点是项目能够按照明确的计划和目标来执行，有效地控制了时间、成本和质量，同时提高了决策效率和沟通效果。
而缺点则是要求协同工作、涉及多方合作，对项目经验和管理水平要求较高。
3. BIM管理模式BIM管理模式是指在房地产项目管理中，使用建筑信息模型技术，集成建筑物在设计、施工、运营等全生命周期的信息管理。
该模式以模型为基础，实现了设计人员、工程师、施工人员和项目经理之间的沟通，同时提供了更高效、更可靠、更透明的决策支持和评估工具。
BIM管理模式的优点包括减少了传统建筑项目管理中的信息不对称、数据传输不及时的问题，提高了决策效率和透明度；并且在创新设计、优化设计、精细打造等方面有巨大的优势。
缺点是需要建立新的BIM模型，并且对人员技能有一定要求。
以上三种主要的房地产项目管理模式各有优缺点，在实际应用中，需要根据具体情况进行选择和组合。
浅析房地产开发项目管理措施
保证 。
；据此进行 的工程 项 目设计是工程建设 的龙头。
协调 ，包括政府部 门、金融组织 、社会 团体 、
服务单位 、新 闻媒体 以及周边 群众等的协调。 项 目组织协调工作 包括 人际关系的协调 、组织 关系的协调 、供求 关系的协调 、配合关系的协
二 ，项 目质量 管理规划 与控制措施 ； 只有龙头 中有 “ ”。才能使工程项 目设计 、 魂 ２ １ 目质量管理规划 ．项 建设和项 目过程 管理 有章可循 。要重视项 目的 （）质量方针 。 质量 方针就是项 目实施 ｉ １ 前期可行性研究 工作 ，就要加强前期 可行性 研 组织领导层就 质量 问题 阐明所有打算和努 力方 究的人力 、物力 、财 力和时 间的科学投入 。要
械设备 、工具等 。对 设备的控制 ，应根据项 目 质量的职责 的不同特点 ，合、
近 年来 ，房 地产 开发 建设 领域 中仍 存在 养。 细度和深度以及体现项 目特点的设计要求 ，并 诸多问题 ，一些房地 产开 发建设企业受经济利 （ ）方 法控 制 。主 要包 括 项 目实施 方 采 取措施对专业 的设计过程实施有效 的控制 。 ４ 益的驱使 ，置法律 法规体 制于不顾 ，处处钻空 案、工艺 、组织设计 、技 术措施等 。对方法的 五．项 目实施阶段组织管理
目程 管 理
浅析房地产开发项 目管理措施
丁 振 雷 上海 民通置业有 限公 司
毯 ｎ 房地产顷甚警理畸专蘅地产蠹鬣 是要避 免产生 失误 ，作为控制 的动力 ，是要充 企业来说是 至关重要 的 开 发商前期 的精・ 策 ； 分调动人的积极性 ，发挥人 的主导 作用。 划、市场褥 可行性论证研究 、经济分析 评 （ ）材 料 的 控 制 。材 料 主要 包 括 原材 ２ 价，以及后期 的营销 策划最终 必须通过由项 田 ： 都 料 、成 品、半 成品、构配件等 ，对材料 的控制 管理奎过程制造 出的最终产品来舞现。本－￣－ ｔ ￣ 主要通过严检 查验收 ，正确合理地 使用 ，进行 针对 爵 前房地 产开发项 爵管理 中存在 的主 要问 ｊ 题 ，重点从制度建设 、质量管理 、投资成本控制 ｛收 、发 、储 、运 的技 术管理 ，杜绝使用 不合格 到合辫管理等方 面进行 了 述 ・ 】材料等环节来进行控制 。 关键蕾ｌ房地产项羲管理工程管理 鼋
房地产项目管理模式
房地产项目管理模式探析摘要：随着我国住房制度的改革进一步深化，21世纪的房地产产业已经进入了一个新的发展阶段，企业之间的竞争更加激烈，优胜劣汰的生存准则使得项目管理模式在房地产企业中的地位越显重要突出。
项目管理对企业来说非常重要，很多经营状况良好的房企由于没有加强项目管理，资金用度没有计划，投资项目之前没有经过充分论证而导致项目的失败。
无论企业经济效益好坏、企业规模大小，都离不开合适项目管理模式。
不同的企业管理模式有着自身的优缺点，各有千秋，企业应结合自身的特点选择一种管理模式，切忌盲目效仿成功案例。
关键词：房地产项目管理模式中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：近年来，项目与项目管理已经成为各行各业的热门词汇，并非项目与项目管理是新生事物，而是管理者越来越意识到项目与项目管理的重要性！一个企业如果没有项目管理，就不可能获得发展，只能稳步不前甚至倒闭死亡，所谓项目兴，企业兴；项目衰，企业衰，而与项目成败息息相关的重中之重，无疑就是项目管理运营的模式，全球化、多元化、专业化使项目管理日益受到各行各业的青睐。
就现阶段而言，中国房地产公司的运作模式可以概括为四种：传统项目管理模式、项目公司管理运作模式、集团运营管理模式、混合运营管理模式，这四种管理模式各有千秋，企业应根据自身特点慎选用之。
1 传统项目管理模式房地产项目是工程建设项目中的一种类型，与一般性项目相比，房地产具有特定的程序型、系统性、组织的特殊性、政策法规的多样性等特征。
同时还兼具消费和投资两大特征，物权在生产和使用阶段转换，因此，房地产项目管理比一般建设工程项目更为复杂和重要。
我国目前房地产开发项目中广泛运用的是传统项目管理模式。
业主首先委托咨询、设计单位完成项目的前期工作，包括施工图纸、招标文件等。
设计单位帮助业主通过竞争型招标把工程授予报价低而且具备资质的承包商，施工阶段，业主委托监理机构对承包商的施工进行管理。
业主需要同设计机构、承包商、监理机构分别签订合同。
关于房地产开发项目管理的思考
策划部通过其获得的市场信息为投资发展部 提供决策支持 ；财务部依据投资预算进行融 资 ， 好 资 金 流 的 保 障工 作 ， 做 同时控 制 工程 、 营销 等 等 费用 ；人 力 资源部 则 根据需 要 为整 个组织提供人力保障等。 ３ ． 应 做 好 开 发 项 目参 与各 方 的沟 通 ．２ ３ 工作 。例如 ， 在工程施工中 ， 承包商 、 监理单 位、 规划设计单位、 供应商之间的沟通对于工 程项 目的顺 利实 施至 关 重要 。 ３３ －３界面沟通管理 。 ． 当然在房地产企业 中， 信息管理、 同管理、 合 风险管理也是至关
样的决策确定的项 目产品基本不科学、不系 统、 不全 面 ， 不完 全可 行 。项 目决策 阶段 的 也 问题 在项 目实施过 程 中会造 成项 目管 理 的诸 多 困难 。 ２ 设计 单位 和 开发 商 普遍 忽 视 项 目设 － ２ 计 阶段 的投 资控制 目 我 国的设 计 投标 主要 是 从 功 能 、 前 技 术、 美观等角度来评价设计方案的优劣， 有重 技术轻经济的倾 向，较少考虑方案的经济指 标一一项 目投资，这显然不得项 目成本控制 的要 领 。同 时 ，现行 设计 费计 取 方式 不 甚合 理 ，因为 目前设 计 费的 多少 取决 于工 程 总造 价 的高低 或建 筑面 积 的大小 ，费 用本 身 只反 映 了设计 的程 度 ，而 没有 考 虑造 价 的合 理性
中国新技术 新产 品
一 ７— １９
重要 的 。 ４结 束语 工 程项 目管 理 是一 个 动态 的过程 。业 主 方对 工 程项 目的管 理 与造价 的控 制应 贯穿 于 项 目的全过 程 ， 在工 程 项 目建设 的各 个阶 段 、
有关房地产企业项目管理的探讨
有关房地产企业项目管理的探讨摘要:对于房产企业项目管理中存在的问题,给出全过程控制,全方位管理,保证工程进度,工程质量和建设资金的良好应用。
关键词:房地产,项目管理,工程质量,进度中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：abstract: for real estate enterprise project the problems existing in the management and control process are given and comprehensive management, guarantee the project schedule, the engineering quality and construction funds of the good application.keywords: real estate, project management, engineering quality, progress1保证工程质量1.1加强施工组织设计的审定施工组织设计是为具体指导施工而编制的一个带有法规性的文件。
它对全部施工活动做出详细的部署和安排。
其中应对施工方法、进度计划、劳动力、施工机械、运输设备、建筑材料以及技术经济指标计算和分析等做详细阐述。
从质量角度讲,施工方法的正确与否应是质量最根本的保证,对重点部位及主要的施工方法应做详细阐述,并应附图说明,使施工有法可依。
当前普遍具有对施工组织计划不是很注重的情况,认为这只是形式上的东西,施工中应按实际情况控制。
但根据国际交流的不断发展,国外一些先进的管理模式逐渐进入中国,而外资企业均十分重视一些书面上的材料,尤其是施工组织计划。
计划编制的好与坏,是可以从一个侧面反映一个施工单位的管理水平的。
其中所包括的内容必须是详细而正确的,并能从实际指导施工。
此计划经监理单位及建设单位审核后,就应该具有约束力。
若在施工中出现与计划不符的情况,施工单位必须提供书面材料进行重新审核。
房地产开发项目管理模式的选择研究
构建清晰的项目管理责任体系ꎬ保证各项管理工作由专人负
利益ꎬ因为项目相关方的责任承担以及风险分配等ꎬ都是依
建ꎮ 基于部门职责维度ꎬ实现对职能部门之间、职能部门和
４) 设计 － 管理模式ꎮ 委托企业负责ꎬ为业主提供设计和
管理公司完成工程设计后ꎬ通过招标的形式选择项目总承包
商ꎮ 项目运作期间ꎬ设计 － 管理公司兼具监理机构的身份ꎬ
负责整个项目的监督ꎬ实现对投资和进度等的有效把控ꎮ
上述模式的选择要结合开发项目的实际情况ꎬ做好以下
因素的分析ꎮ
１) 项目的复杂程度ꎮ 一个项目的复杂程度ꎬ直接影响着
０ 前 言营之道ꎬ推动企业续化发展ꎮＤＯＩ:１０ ３９６９ / ｊ ｉｓｓｎ １６７２ － ４０１１ ２０１９ １２ ０２１
模块ꎮ 适应当前的发展形势ꎬ企业必须要积极探索适宜的经
从项目管理的角度而言ꎬ实现同时期多个项目的稳定运
作ꎬ有利于推动企业规模化发展ꎮ 随着开发项目的增加ꎬ增
加了项目管理的难度ꎬ探索合理的管理模式ꎬ实现项目资源
目标ꎬ落实到开发管理实际ꎬ达到预期的管理目的ꎮ
２ ２ 项目管理模式的发展趋势
从项目管理的发展角度来说ꎬ未来管理模式将会朝向以
下方面前进:①法制化正规化ꎮ 房地产企业发展若想实现规
收稿日期:２０１９ － １０ － １５
作者简介:林星森(１９８１ － ) ꎬ男ꎬ福建泉州人ꎬ本科ꎬ工程师ꎬ主要从事
房地产开发工作ꎮ
房地产开发项目管理模式的选择研究
林星森
( 德化县瓷艺城投资建设有限公司ꎬ福建 泉州 ３６２５００)
摘 要:基于提高房地产开发项目管理水平的目的ꎬ针对项
目管理模式的选择ꎬ做了简单的论述ꎬ提出了选择的建议ꎬ供
相关人员参考ꎮ 对房地产开发企业来说ꎬ做好项目管理工
房地产集团多项目管理模式探讨
房地产集团多项目管理模式探讨【摘要】房地产企业管理的主要内容是对工程项目的管理，随着企业的发展与壮大，逐渐形成集团化的规模，而对于工程项目来说，也逐步形成多项目、跨领域的发展模式，因此，在项目管理方面必须采取多项目管理的模式，才能有效应对这一严峻考验。
【关键词】房地产集团；多项目管理；现状房地产多项目管理就是企业对几个不相关的工程一起管理，基于发展的目的，对企业的资源进行统一的、合理的配置，以实现企业投资预期收益。
但是就目前多项目管理的模式来看，在管理中还存在着很多问题，影响了集团企业的发展。
一、多项目管理概述房地产多项目管理不同于平时所说的项目管理，两者之间存在着很大的关联性，却又不相同。
多项目管理的目的除了要依据施工计划并保证工程按期完成以外，更重要的是对各个分项目进行监管，对企业资源进行合理配置，对优秀的项目进行推广，为各个分项目的实施创造一个良好的环境，促进每一个分项目良性发展，以强化企业的监管力度。
房地产集团企业通过多项目管理模式可以为企业的最高管理者搜集各方面的信息和数据，以方便最高管理者对企业的整体运营情况有一个全面的了解。
在管理过程中，通过对多个分项目的同时管理，可以对相关的技术、资金、设施、人员等进行统一协调、统一配置，对工程的施工进度、施工质量、投资效益进行统一管理，发挥出多项目管理的优势，提升集团的整体运营能力。
以市场为导向，以满足客户需求为基础，实现集团企业对所有项目的有效的、有序的管理。
二、多项目管理中存在的问题分析在房地产企业进行多项目管理的过程中，由于是面向多个分项目同时进行，无疑会加大企业管理的难度，不可必免的会出现很多问题，不利于集团企业的发展。
（一）人才储备不足人才储备不足的问题是多数企业共同面对的问题，人才不足会阻碍企业的发展，房地产企业也是如此，人力资源紧张也是严重影响多项目管理的重要原因。
（二）集团企业战略目标不明确在多项目管理中，集团企业的战略目标是项目管理的立足点，项目管理的实施是战略目标的具体体现，如果集团企业的战略目标不明确，项目管理就失去了指引的方向，这也注定了项目管理收效甚微的结果。
房地产开发的项目管理模式与风险研究
房地产开发的项目管理模式与风险研究摘要：项目工程管理是房地产开发中一个关键环节，对整个房地产项目都有至关重要的影响与作用。
如果项目工程管理不到位不仅造成开发项目投资成本增加，造成不必要的浪费，还会出现违法违规操作，偷工减料的现象。
相应的各种房地产开发影响因素和风险因素层出不穷，房地产开发企业想要提升发地产开发的经济效益，就必须对房地产开发的全过程进行管理及风险研究。
关键词：房地产开发；项目管理模式；风险1房地产开发的项目管理模式1.1设计招标建设模式与其他两种方式相比，设计招标建设模式是一种传统的房地产项目管理模式，也是目前国内使用最为普遍的模式。
这种模式是按照传统的房地产项目开发模式进行管理，即开发商委托专业机构进行前期设计，而后通过竞标的方式选择承包商，最后选择监理机构进行项目监理。
这种模式的优点在于可以有效节约资金，同时能够对工程建设进行控制。
通过竞标的方式选择承包商不仅可以选择资质好的企业进行建设，还可以大大降低成本。
此外，设计机构、监理机构的选择也有一定的自主性，可以完全满足企业的个性化要求。
而这种模式的弊端在于必须按流程进行，待设计阶段完成后方能进入招标阶段，依此类推，工程建设进展较慢。
此外，这种模式的相关责任划分也不甚明确。
1.2职能管理模式通常房地产企业会在公布设置专门的工程管理职能部门，该部门主要针对工程项目进行监督与指导，针对具体的工程项目任命其项目经理。
组织结构为分层型结构 , 由工程管理人员组成职能部门，作为房地产企业核心管理部门而存在，不仅要进行日常的管理及指导工作，同时还要专门对项目建造过程中涉及到的突发性问题进行解决。
但是，这种模式的应用对人员管理水平提出了较高要求，容易忽视普通员工的素质提升，该模式最常见的问题就是管理人员素质参差不齐。
1.3项目总承包模式一般来说，项目总承包模式是指房地产单位将采购、设计、施工等等一系列建设工作事宜进行打包，发送给一个特定的总承包单位，在实际操作中，房地产单位可以把其中的某一项或者是多个项目发包给对方，因此就出现了设计——施工总承包和设计——采购施工总承包等不同的形式。
房地产开发项目项目管理模式研究
房地产开发项目项目管理模式研究随着经济的发展和城市人口的增加，房地产开发项目在现代社会中扮演着重要角色。
为了确保房地产开发项目的顺利实施和成功交付，项目管理模式成为必不可少的工具。
本文将探讨房地产开发项目的项目管理模式，包括项目组织结构、项目生命周期和项目管理流程等方面的研究。
一、项目组织结构在房地产开发项目中，良好的项目组织结构可以提高项目执行效率和管理效果。
一般而言，项目组织结构包括项目经理、团队成员、利益相关方等。
项目经理起着领导和协调作用，负责项目的规划、实施和控制。
团队成员分工明确，各自承担特定职责，共同协作推进项目进展。
利益相关方包括业主、投资者、政府等，其参与和支持对项目的顺利进行起着关键作用。
通过合理的项目组织结构，可以实现资源的协调配置和信息的高效传递，提高项目管理的效果。
二、项目生命周期房地产开发项目具有明确的项目生命周期，即从项目启动到项目结束的全过程。
一般可将项目生命周期分为规划、设计、建设和运营四个阶段。
1. 规划阶段规划阶段是项目生命周期的起始阶段，主要包括项目可行性研究、市场调研和项目定位等。
在规划阶段，需要明确项目的目标和任务，并进行项目立项和初步预算，为后续阶段的实施奠定基础。
2. 设计阶段设计阶段是项目生命周期的重要阶段，包括项目方案设计、工程设计和施工图设计等。
在设计阶段，需要综合考虑项目的功能需求、技术标准和法律法规等因素，制定合理的设计方案，为后续的施工和运营提供依据。
3. 建设阶段建设阶段是项目生命周期的核心阶段，主要包括项目招标、施工与监理、质量控制和进度管理等。
在建设阶段，需要通过招标采购、施工管理和监理机构的监督等手段，确保工程建设按照设计方案高质量地完成，同时保证施工进度的合理推进。
4. 运营阶段运营阶段是项目生命周期的最后阶段，包括项目验收、物业管理和销售等。
在运营阶段，需要进行项目的验收和交付，确保项目建设达到预期效果；同时，需建立完善的物业管理体系，提供良好的服务和维护；此外，市场销售也是运营阶段的重要内容，保证房地产项目的销售额和回报。
房地产项目管理的探讨
房地产项目管理的探讨作者：黄文忠来源：《城市建设理论研究》2013年第14期摘要：随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。
关键词：房地产项目管理；成本管理；质量管理；进度管理；安全管理中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：前言：房地产项目管理包括了项目质量、项目进度、项目成本以及合同、资料、安全、市政配套等多项管理。
通过项目管理寻求成本、进度、资源和质量等要素的最优均衡控制。
1.加强房地产项目管理的措施加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把管理推向一个新台阶。
1.1加强管理，建立科学的管理模式加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个人员的目标责任。
从而达到进一步提高管理水平的目的。
1.2正确选用方法，作为管理的保证要找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种先进的管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。
1.3要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”实行项目管理的目的是提高工程品质，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。
作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
1.4加强项目内部管理。
项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点加强项目管理，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的管理，作为加强工程项目管理的“核心”有效发挥。
房地产开发项目管理模式的选择分析
房地产开发项目管理模式的选择分析在房地产开发项目中开发商、设计师、监理工程师、承包商、分包商及供应商.相互协调的难度较大；同时，房地产项目具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点.所以，正确选择项目管理方式对最终目标的实现有很大的影响。
在房地产开发中选择合适的项目管理模式，对于开发商提高投资效益来说是一个很重要的问题，本文主要探讨房地产开发商选择项目管理模式问题。
1工程项目管理模式简介国际上现在主要有 5 种项目管理模式：传统项目管理模式、设计-建造模式、设计—管理模式、建筑工程管理模式(CM)和 bot。
其中，只有 4 种模式适合在房地产开发项目管理中使用.1.1传统项目管理模式传统项目管理模式是我国目前房地产项目使用较多的模式。
这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。
在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。
也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同,监理机构与承包商并没有合同关系,而是受业主委托对承包商的工作进行监督。
这种模式最突出的特点就是按设计→招标→建造的顺序进行,只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。
1.2建筑工程管理模式（CM)第 1 页共5 页风险型 CM 模式是从工程项目开始阶段，聘请有施工经验的 CM经理与业主、设计咨询人员共同负责项目的设计工作,CM 经理提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程，在项目初步设计方案确定后,每完成一部分设计后就对该部分工程进行招标，实行阶段发包方式。
CM 公司同时还是施工总承包商，业主与 CM 公司签订 CM 合同,CM 作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。
1.3设计—建造模式设计-建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计—建造总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。
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房地产项目管理模式探讨楼盘简介：中房康桥•蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。
项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。
规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。
包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。
地下建筑面积23646.54平方米。
一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。
当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。
正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。
在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。
项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。
注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。
约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。
因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。
项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。
二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。
1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。
特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。
在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。
在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。
但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施工现场的管理工作，对于全寿命周期的项目管理没有完全涉及，因此在某种意义上带有很大的缺陷。
随着国家对一些法律、行政法规和有关强制性标准的调整，特别是中国加入WTO和项目管理国际化的发展，施工期间的项目管理已经不适应当前形势发展的需要。
为适应经济全球化进程和建设工程项目管理专业化、国际化发展的需要；依据国内外房地产市场变化，房地产企业开始推行从策划、设计到施工过程的项目管理工作。
三、结合房地产企业管理现状，对房地产项目管理模式解析（一）房地产企业管理现状及存在的主要问题在房地产业取得快速发展的同时, 房地产企业的整体管理水平也有较大提高, 许多优秀的房地产企业脱颖而出, 开发了一大批具有较高知名度和较好经济效益的房地产项目并在企业管理上积累了丰富的经验。
但在房地产业取得快速发展以及企业管理取得较大成绩的同时, 也并不能掩盖房地产企业管理上存在的一些问题和事实:过分依赖经验、缺乏科学的经营理念。
一些企业家自身素质不高, 过去依靠某些“能人”手段曾获得辉煌业绩, 不愿学习和掌握现代房地产经营的理论和操作技能, 过分相信自我的直觉和经验, 不对开发项目作深入的可行性研究和营销策划, 总以“圈地即是资产, 盖房就赚钱”为至理名言, 以“人有多大胆, 地有多大产”的理念粗放经营, 缺乏长远规划。
由于房地产项目的经营周期长、报酬高, 许多中小企业和家族性企业都是短期行为。
既不能扩大经营规模, 也无法整合建筑产品特色和品牌优势。
有些企业也开始意识到知识的重要性, 但对项目的开发和销售不作深入、客观的科学论证, 以盲目抄袭和“克隆”他人案例和经验替代独立的分析和思考, 自认为是“走捷径”, 故在市场竞争中处于不利地位。
财务失控随意大、成本控制意识薄弱。
房地产业目前的行业利润相对较高, 较大的敛财效应削弱和降低了许多房地产企业加强自身管理并获取合理收益的积极性。
由于我国目前存在一些扶持房地产业的特殊政策( 如期房销售等) 和不规范行为( 如施工单位的垫资施工等) , 这样不仅降低了房地产企业的开发门槛, 减少了房地产企业的前期投入, 而且还提高了房地产开发的实际收益。
许多房地产企业“大进大出”惯了, 成本控制意识薄弱, 即使由于管理不善造成较大浪费也还有大钱可赚, 根本没有“集约经营”、“精耕细作”这种理性管理的意识和压力。
资金管理多头、分散, 缺乏统一明确的财务业务授权机制, 有些企业的二级项目开发公司各自为政, 自成体系, 母公司无法有效地进行管理。
这诸多因素都在客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
企业存在结构性缺陷、不利于制度创新。
国内房地产大多从事项目开发, 而从事资产经营的企业极少, 从事项目开发的企业, 也往往要么只经营住宅房产, 要么只经营商业房产。
这种经营方向、资产结构单一的经营模式一旦处于低谷时期, 必将爆发出巨大的经营风险, 也导致企业普遍拒绝制度创新, 不能实现人才资源的机制和建立有效的企业运行模式, 即使是那些曾经创造了“市场辉煌”的企业, 也往往“安居”于制度创新的盲区里, 结果导致人才的大量流失, 最终降低企业的竞争力。
（二）传统项目管理模式房地产项目是工程建设项目中的一种类型，与一般性项目相比房地产不仅具有项目的时间目标的限定性较强、质量目标要求较高、项目投资大、费用目标较强四大基本特征，而且具有特定的程序性、系统性、组织的特殊性、政策法规的多样性等特征。
另外房地产兼具消费和投资两大特征，物权在生产和使用阶段转换。
故房地产项目管理比一般建设工程项目更复杂更重要。
我国目前房地产项目使用较多的模式传统项目管理模式。
这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。
在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。
也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。
这种模式最突出的特点就是按设计→招标→建造的顺序进行。
但是在项目管理期间，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；与股东、供方等合作单位的关系不融洽；人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大；监理机构“四控二管理一协调”流于形式；产品的理念、价值没有充分体现等等。
这些问题是“项目管理综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
四、房地产项目管理创新目前，房地产开发和建设施工、监理企业管理水平还普遍不高，企业的经济效益还低于当前国际的一般水平。
随着房地产市场和建筑市场的进一步规范，利润将随之降低。
只有通过建立学习型组织，对房地产项目管理模式创新挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断开拓创新，才能使房地产企业得以生存和发展。
（一）企业管理创新是适应社会和经济的发展, 对管理工作所作的改革、变化、重组, 使整个管理系统处于动态协调之中。
它包括企业观念、技术、组织、制度等的系统化创新。
观念创新企业管理观念创新就是企业为了取得整体优化效益, 打破陈规陋习, 克服旧有思想束缚, 树立全新的管理观念。
观念创新直接地表现为一种创造性思维活动, 它深刻地影响企业的行为和效益, 是企业管理创新的灵魂。
观念创新主要是企业价值观念和企业经营理念的创新。
“做城市地产探索者”的中房常德公司秉承企业“俯身于国，还质于民”的宗旨，致力于为社会提供最完善的产品，坚持走品牌化发展道路，在经营与发展中体现企业品牌价值。
当许多企业因单纯追求利润而丧失了更大利润机会的时候，中房则把经营理念上升到道德和责任的高度，通过最大的满足社会需求从而带动了企业的快速发展。
技术创新在信息时代, 企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势, 而非资金优势和资源优势。
技术开发引导着市场需求, 技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向, 技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。
技术创新己经成为现代企业竞争的制高点。
中房常德公司目前正以康桥·蓝湾项目建设为平台，从住宅的规划、设计、景观、建造、使用、维护全寿命过程中进行项目的标准化研究。
针对项目建设的工艺、材质及使用功能等，从最人性化的角度，进行了详细的研究和分析，从而确定了各类产品在各个不同构成部分的中房品质标准和规范。
通过对中房标准的制定、使用并不断完善，使之成为一套能充分体现中房品牌特征、并适应市场变化、指导项目开发的动态规范。
组织创新。
知识经济条件下企业组织创新就是为了实现管理目的, 企业实行资源重组与重置, 采用新的管理方式和方法, 新的组织结构和比例关系, 使企业发挥更大效益的创新活动。
企业观念创新和技术创新的实现, 必须有相应的组织创新来实现。
企业组织创新是通过调整优化管理要素的配置结构, 提高现有管理要素的效能并使之充分地得到发挥。