房地产项目管理模式探讨

房地产项目管理模式探讨

楼盘简介：中房康桥•蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。

一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。

项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。

项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。

GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。

二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。

在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施

工现场的管理工作，对于全寿命周期的项目管理没有完全涉及，因此在某种意义上带有很大的缺陷。

随着国家对一些法律、行政法规和有关强制性标准的调整，特别是中国加入WTO和项目管理国际化的发展，施工期间的项目管理已经不适应当前形势发展的需要。为适应经济全球化进程和建设工程项目管理专业化、国际化发展的需要；依据国内外房地产市场变化，房地产企业开始推行从策划、设计到施工过程的项目管理工作。

三、结合房地产企业管理现状，对房地产项目管理模式解析

（一）房地产企业管理现状及存在的主要问题

在房地产业取得快速发展的同时, 房地产企业的整体管理水平也有较大提高, 许多优秀的房地产企业脱颖而出, 开发了一大批具有较高知名度和较好经济效益的房地产项目并在企业管理上积累了丰富的经验。但在房地产业取得快速发展以及企业管理取得较大成绩的同时, 也并不能掩盖房地产企业管理上存在的一些问题和事实:

过分依赖经验、缺乏科学的经营理念。一些企业家自身素质不高, 过去依靠某些“能人”手段曾获得辉煌业绩, 不愿学习和掌握现代房地产经营的理论和操作技能, 过分相信自我的直觉和经验, 不对开发项目作深入的可行性研究和营销策划, 总以“圈地即是资产, 盖房就赚钱”为至理名言, 以“人有多大胆, 地有多大产”的理念粗放经营, 缺乏长远规划。由于房地产项目的经营周期长、报酬高, 许多中小企业和家族性企业都是短期行为。既不能扩大经营规模, 也无法整合建筑产品特色和品牌优势。有些企业也开始意识到知识的重要性, 但对项目的开发和销售不作深入、客观的科学论证, 以盲目抄袭和“克隆”他人案例和经验替代独立的分析和思考, 自认为是“走捷径”, 故在市场竞争中处于不利地位。

财务失控随意大、成本控制意识薄弱。房地产业目前的行业利润相对较高, 较大的敛财效应削弱和降低了许多房地产企业加强自身管理并获取合理收益的积极性。由于我国目前存在一些扶持房地产业的特殊政策( 如期房销售等) 和不规范行为( 如施工单位的垫资施工等) , 这样不仅降低了房地产企业的开发门槛, 减少了房地产企业的前期投入, 而且还提高了房地产开发的实际收益。许多房地产企业“大进大出”惯了, 成本控制意识薄弱, 即使由于管理不善造成较大浪费也还有大钱可赚, 根本没有“集约经营”、“精耕细作”这种理性管理的意识和压力。资金管理多头、分散, 缺乏统一明确的财务业务授权机制, 有些企业的二级项目开发公司各自为政, 自成体系, 母公司无法有效地进行管理。这诸多因素都在客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

企业存在结构性缺陷、不利于制度创新。国内房地产大多从事项目开发, 而从事资产经营的企业极少, 从事项目开发的企业, 也往往要么只经营住宅房产, 要么只经营商业房产。这种经营方向、资产结构单一的经营模式一旦处于低谷时期, 必将爆发出巨大的经营风险, 也导致企业普遍拒绝制度创新, 不能实现人才资源的机制和建立有效的企业运行模式, 即使是那些曾经创造了“市场辉煌”的企业, 也往往“安居”于制度创新的盲区里, 结果导致人才的大量流失, 最终降低企业的竞争力。

（二）传统项目管理模式房地产项目是工程建设项目中的一种类型，与一般性项目相比房地产不仅具有项目的时间目标的限定性较强、质量目标要求较高、项目投资大、费用目标较强四大基本特征，而且具有特定的程序性、系统性、组织的特殊性、政策法规的多样性等特征。另外房地产兼具消费和投资两大特征，物权在生产和使用阶段转换。故房地产项目管理比一般建设工程项目更复杂更重要。

我国目前房地产项目使用较多的模式传统项目管理模式。这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商