华为以人为本PPT课件
华为以人为本课件
增强公司的凝聚力和竞争力
团队协作
华为以人为本的理念强调团队合作和沟通，鼓励员工之间的交流与合作，促进工 作协同，提高整体工作效率和凝聚力。
创新驱动
华为注重员工的创新思维和创造力，鼓励员工积极提出新的想法和建议，通过创 新驱动提升公司的产品和服务质量，增强公司的竞争力。
绩效评估体系
华为建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观 、公正的评估，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。
04
华为以人为本理念的影响和成果
提高员工的工作积极性和满意度
员工激励
华为通过提供具有竞争力的薪酬福利、晋升机会和培训发展，激发员工的工作 热情和动力，提高员工的工作积极性和满意度。
员工关怀
1 2
员工是企业最重要的资产
华为始终认为员工是企业最宝贵的财富，通过不 断投入资源提升员工的专业技能和素质，实现员 工和企业的共同成长。
激励员工创新
华为鼓励员工发挥创新精神，提供良好的创新环 境和激励机制，让员工敢于尝试、勇于创新。
3
关注员工福利
华为注重员工的福利待遇和工作环境，提供具有 竞争力的薪酬和福利，保障员工的合法权益，增 强员工的归属感和忠诚度。
效率和匹配度。
如何平衡员工的工作和生活质量
实施弹性工作
提供灵活的工作时间、远程办公等选项，方便员工更好地平衡工 作和生活。
关注员工健康与福利
提供健康保险、定期体检、心理辅导等福利，关心员工身心健康。
促进员工交流与文化活动
组织丰富的团队建设活动、员工交流会等，增进员工间的沟通与合 作。
华为人力资源管理理念.ppt
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
2024年华为企业文化课件-(增加多场景)
华为企业文化课件-(增加多场景)华为企业文化课件一、引言华为，作为中国最具代表性的高科技企业之一，自1987年成立以来，始终秉承“客户至上、创新为魂”的核心价值观，致力于为全球客户提供具有竞争力的ICT解决方案、服务和产品。
华为的企业文化是其成功的关键因素之一，本课件旨在深入剖析华为的企业文化，帮助大家更好地了解这家世界级企业。
二、华为企业文化内涵1.客户至上华为始终坚持以客户为中心，将客户需求作为企业发展的源动力。
为了更好地服务客户，华为投入大量资源进行产品研发和技术创新，为客户提供定制化的解决方案。
同时，华为还建立了全球化的服务体系，确保客户能够在第一时间享受到专业、高效的服务。
2.创新为魂3.以人为本华为高度重视人才，将人才视为企业最宝贵的财富。
华为通过完善的培训体系、具有竞争力的薪酬福利和广阔的职业发展空间，吸引和留住了一大批优秀人才。
同时，华为还倡导员工与企业共同成长，鼓励员工积极参与企业事务，为企业发展献计献策。
4.结果导向华为注重结果，强调以业绩论英雄。
华为的绩效考核体系公正、透明，激励员工不断追求卓越。
在华为，员工的工作成绩直接影响到他们的职业发展和薪酬待遇，这种结果导向的企业文化激发了员工的积极性和创造力。
5.团队协作华为倡导团队合作，强调集体荣誉。
华为的企业文化鼓励员工相互支持、相互学习，共同为实现企业目标而努力。
在华为，团队协作不仅体现在内部部门之间的合作，还体现在与合作伙伴的协同作战，共同为客户创造价值。
三、华为企业文化在实践中的应用1.客户至上：华为在产品研发过程中，始终紧密关注客户需求，确保产品具有竞争力。
同时，华为还为客户提供一站式服务，从售前咨询、方案设计到售后支持，全方位满足客户需求。
2.创新为魂：华为在全球设立了多个研发中心，吸引了大量优秀科研人才。
华为还与全球知名高校和研究机构开展合作，共同推动技术创新。
3.以人为本：华为为员工提供完善的培训体系和职业发展通道，帮助员工不断提升自身能力。
华为企业文化课件
加强外部合作
加大研发投入，建立技术创新机制，培育优秀的技术人才队伍。
尊重不同文化背景的员工，建立多元化文化融合的管理模式。
与合作伙伴建立紧密的合作关系，共同应对市场挑战。
华为企业文化的案例分析
05
项目背景
项目目标
应用过程
华为企业文化在成功项目中的应用案例
人力资源管理的核心理念
以人为本，注重员工成长和关爱。
结合自身工作实践的思考与建议
THANK YOU.
谢谢您的观看
企业文化成果
华为企业文化的现状与成果
继续强化核心价值观
01
华为将继续强化“以客户为中心，以奋斗者为本，持续健康发展，共享成功”的核心价值观，并以此为指导原则推动企业的可持续发展。
华为企业文化未来的发展方向
加强内部创新
02
华为将加大内部研发投入，鼓励员工创新，并建立起一套有效的激励机制，推动内部创新发展。
华为企业文化在市场营销中的实战案例
市场营销理念
以客户为中心，注重客户需求和体验。
市场拓展与品牌建设
华为通过不断拓展市场领域和推出创新产品，提升品牌知名度和竞争力；同时注重与合作伙伴的协同发展，共同推动产业进步。
营销策略与实战经验
华为注重市场调研和客户需求分析，制定有针对性的营销策略；同时积累丰富的实战经验，不断优化营销流程和管理体系，提高市场营销效率和成功率。
拓展全球市场
03
华为将继续拓展全球市场，特别是5G等新兴技术领域，力争在全球范围内取得更大的突破和成功。
华为企业文化的实践与应用
03
华为注重选拔具有奋斗精神、团队精神、责任感和学习能力的人才，并强调在实践中培养和锻炼人才。
人才选拔
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源体系ppt课件
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志：成立人力资源部
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引，增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用：责任结果导向的绩效管理；
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及，人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术，提高 人力资源管理的数字化和智能化水平，培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
01
02
03
跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ，打破部门壁垒，促进信 息共享和资源整合，提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性，鼓励员工积极表达意 见和建议，促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动，增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合，以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果，为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外，华为还设立了员工培训档案，记录员工的培训经历和 成果，作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理，以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分，其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外，华为还为员工提 供丰富的福利项目，如住房补贴、健康保 险、旅游等，以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此，华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准，对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时，华为还建立了绩效改进计划，针对员工的不足之
华为-以人为本PPT课件
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下篇：干部的使命和责任
3.带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
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下篇：干部的使命和责任
4.有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
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下篇：干部的使命和责任
5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
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上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划
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上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
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商业价值导向
三个 原则
分级分类原则
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上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销售 收入
2024版华为企业文化课件全解
华为企业文化课件全解•华为企业简介与发展历程•华为企业文化核心理念解读•华为人才培养与激励机制剖析•华为创新管理与技术研发实力展示目•华为社会责任担当与可持续发展战略•华为企业文化落地生根经验总结录CHAPTER华为企业简介与发展历程华为公司基本情况介绍公司名称成立时间总部地点员工数经营范围公司性质任正非创立华为1987年发展历程及重要里程碑推出中国第一台数字交换机C&C081993年开始进入国际市场1996年全球市场份额达到第二位2010年开始提供移动通信解决方案2000年发布全球首款5G SoC 芯片2019年核心价值观与愿景使命核心价值观01愿景02使命03组织架构与管理体系概述组织架构管理体系决策机制人力资源管理CHAPTER华为企业文化核心理念解读以客户为中心，服务至上原则优质服务体验客户需求导向华为注重服务细节，致力于为客户提供全方位、高效、便捷的服务体验。
持续改进创新奋斗者精神拼搏创新氛围不断学习提升030201奋斗者精神及拼搏创新氛围诚信守法，廉洁自律要求诚信经营廉洁自律社会责任团结协作，共同进步目标团结协作华为强调团队意识和协作精神，鼓励员工相互支持、密切配合，共同应对挑战。
共同进步华为致力于员工个人成长与企业发展相结合，通过提供良好的职业发展平台和学习机会，促进员工共同进步。
跨文化融合华为尊重多元文化，倡导跨文化交流和融合，打造具有国际竞争力的企业团队。
CHAPTER华为人才培养与激励机制剖析实施路径通过建立完善的培训体系、导师制度、轮岗实践等方式，提升员工的专业技能和综合素质。
战略定位将人才培养视为企业核心竞争力的重要组成部分，致力于打造全球化、高素质、创新型的人才队伍。
关键举措成立华为大学等内部培训机构，与全球顶尖高校合作开展联合培养项目，推动员工持续学习和成长。
人才培养战略及实施路径1 2 3激励机制效果评估成功案例激励机制设计及效果评估员工晋升通道和职业规划支持晋升通道设立清晰、多元化的晋升通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
华为人力资源管理分享ppt课件
第四阶段，就是人才管理驱动业务发展。
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华为人力资源
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华为人力资源
在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为 的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。 尤里奇（人力资源管理的开创者，最早提出了“人力资源”的概念 ）主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业 带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提 供多少增加值。” 基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人 力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三 支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力 于成为公司业务部门的伙伴。 区别于过去职能化的人力资源管理架 构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注 ，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案 。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向， 致力于实现卓越运营的HR服务交付。
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华为简介
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华为简介
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华为简介
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华为简介
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华为简介
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华为简介
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《华为以人为本》课件
华为，世界顶级科技公司，注重以人为本的经营理念，通过培养员工，绍
华为公司概述
华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT） 解决方案供应商，致力于为全球建设数字世界。
以人为本的理念来源及意义
华为坚信人是核心资源，秉持以人为本的理念， 为员工提供成长机会和良好的工作环境。
以人为本的实践
员工培养计划
通过完善的培训方案、内容和 形式，促进员工的个人和职业 发展。
健康管理
关注员工的思想健康、身体健 康以及工作与生活的平衡。
团队文化
营造同舟共济、相互尊重和共 同成长的团队文化。
以人为本的效果
1 华为员工幸福感提升
通过关注员工的发展和福利，提高员工对公司的满意度和幸福感。
2 公司业绩稳步提升
员工的高工作效率和积极性增强了公司的竞争力，实现了业绩的稳步提升。
3 社会形象得到提高
以人为本的经营理念塑造了华为良好的社会形象，并获得了社会的认可和赞誉。
结论
华为坚持以人为本，通过培养员工、关注健康管理和营造团队文化，让华为 在科技领域更加出彩！
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上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
商业价值导向
三个 原则
分级分类原则
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上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销售 收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本
人均效益提升的基础是有效增长
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• 短期与长期
• 刚性与弹性
• 平衡与打破平衡
• 劳动与资本
• 劳动者与奋斗者
• 历史贡献者与当前贡献者
• 公平与效率
• 公平的相对性与绝对性
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上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
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5
上篇：全力创造价值
3.价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。
• 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在 加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。 一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工， 无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于 成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中 现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战 略思维能力，要跳出技术思维圈子。
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6
上篇：全力创造价值
4.价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功的时 代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任何先进的技术、产品
和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新
问题上，一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
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8
上篇：全力创造价值
6.摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。人利用科学技术可 以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文 档。
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的
组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，
激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品
和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的
进攻，形成狼狈之势。
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7
上篇：全力创造价值
5.价值创造的两个轮子
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无为而治。只有管理职业 化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗。
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上篇：正确评价价值
2.1导向与原则明晰、正确 2.2方法与标准系统、有效
2.3避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出 公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力 的公正标准。
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3
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
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14
上篇：合理分配价值
1.价值评价Βιβλιοθήκη 指导方针• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
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上篇：合理分配价值
2.正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散
• 企业与利益攸关者
• 个人与集体
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方 案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、 低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
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4
上篇：全力创造价值
2.价值创造的来源
• 只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的 可持续发展，归根结底是满足客户需求。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。为客户服务是华 为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、 价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就 会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服 务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应 这个时代的发展。
以人为本
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1
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
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2
上篇：全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理 1.2价值创造来源于客户 1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5管理和技术是价值创造的两条支柱 1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技 术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步， 加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理， 人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有 一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。
上篇：正确评价价值
3.价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 • 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
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上篇：合理分配价值
3.1指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 3.2正确处理价值分配中的矛盾 3.3价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜