某项目进度和成本管理教材模板ppt
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工程项目成本及进度管理PPT课件118页
项目成本管理的特征
（二）成本管理的综合性，成本目标不是 孤立的。
它只有与工程范围、质量目标、进 度目标、效率、消耗等相结合才有价值， 必须追求它们之间的平衡，成本控制的 周期不可太长，通常按月进行核算、对 比、分析，而实施中的控制以近期成本 为主。成本控制需要及时、准确的信息 反馈，包括工程消耗、工程完成程度、 质量资料。
其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、 差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先 要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然 后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适 当的成本管理与控制方法。
其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主 要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业 和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。
回归法
用一元线性回归法可分为4个阶段: 建立数据库 基础数据的抽取 模型的建立 点成本和成本区间的预测
回归法
一元线性回归法的成本预测模型
Y a bX
Y 项目预测成本；
X 影响项目预测成本的关键可变因素；
b 回归系数，b
n
i
n 1
(Yi Xi )
n i1
Xi
n i1
Yi
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
n
项目成本管理的五项原则
五、战略成本管理原则
市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在 一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢 得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：
其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务 全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。 价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物 力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高， 则干脆直接实行业务流程外包。
《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
工程项目成本管理课件(PPT 50张)
利的最大化统一
强调全过程的成本计划管理。即通过成本控制、成本分析、
成本核算等环节在项目实施过程中对成本计划进行修改和调 整
成本计划还应与进度计划、资源计划取得一致
土木建筑学院
工程项目成本管理
工程项目成本计划的编制
成本计划编制的基本要求
防止两种错误倾向
在项目初期对成本计划有较高的要求
特点：形象、直观、一目了然，适合于在较高管理层应用 土木建筑学院
工程项目成本管理
项目编码
项目名称
（1）
（2）
041 工程项目成本控制
木门窗安装
042
钢门窗安装
043
铝合金门窗安装
表格法 单位 （3）
预算单价 （4） ——将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差等综合归纳入一 计划工作量 （5） 张表格中，直接在表格中进行比较。 BCWS 已完工作量 （6）＝（5）×（4） 30 30 30 （7） 特点： BCWP 30 40 （8）＝（7）×（4） 灵活、适用性强； 实际单价 （9） 信息量大 其他款项 （10） 表格的处理可借助于计算机，提高处理速度 ACWP （11）＝（7）×（9）＋（10） 30 50
计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）
BCWS＝计划工作量×预算单价
已完工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）
ACWP＝已完工作量×实际单价
其中：BCWP称为赢得值或挣值
土木建筑学院
工程项目成本管理
土木建筑学院
工程项目成本管理
工程项目成本管理的任务
施工成本管理的任务
中铁建设-项目责任成本管理PPT课件
1、办公用品申请：
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
项目成本管控培训PPT课件
定义：目标成本控制法是一种以市场 为导向，以目标售价和目标利润为基
础确定产品成本的方法。
实施步骤
确定目标售价和目标利润；
计算目标成本；
分析实际成本与目标成本的差异，找 出原因并采取措施进行改进。
优点：能够使企业更加关注市场需求 和竞争状况，提高产品定价和成本控 制能力。
挣值分析法
• 定义：挣值分析法是一种通过比较已完成工作的 预算成本和实际成本，来评估项目进度和成本的 方法。
在此添加您的文本16字
实施步骤
在此添加您的文本16字
确定项目计划成本和实际成本；
在此添加您的文本16字
分析偏差原因；
在此添加您的文本16字
采取措施进行纠正和调整。
在此添加您的文本16字
优点：能够及时发现项目成本的异常波动，找出原因并采 取措施进行改进，确保项目成本控制在预算范围内。
06 项目成本核算与分析方法
04 项目成本预算编制与审核
预算编制流程与步骤
确定项目目标和计划
在编制预算前，需要明确项目 的目标、任务、里程碑计划等
基本信息。
搜集历史数据
为了更好地预测未来，需要收 集与项目相关的历史数据，包 括类似项目的成本数据、市场 价格等。
制定初步预算
根据项目目标和计划，结合历 史数据，制定初步的项目成本 预算。
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
础确定产品成本的方法。
实施步骤
确定目标售价和目标利润；
计算目标成本；
分析实际成本与目标成本的差异，找 出原因并采取措施进行改进。
优点：能够使企业更加关注市场需求 和竞争状况，提高产品定价和成本控 制能力。
挣值分析法
• 定义：挣值分析法是一种通过比较已完成工作的 预算成本和实际成本，来评估项目进度和成本的 方法。
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实施步骤
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确定项目计划成本和实际成本；
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分析偏差原因；
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采取措施进行纠正和调整。
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优点：能够及时发现项目成本的异常波动，找出原因并采 取措施进行改进，确保项目成本控制在预算范围内。
06 项目成本核算与分析方法
04 项目成本预算编制与审核
预算编制流程与步骤
确定项目目标和计划
在编制预算前，需要明确项目 的目标、任务、里程碑计划等
基本信息。
搜集历史数据
为了更好地预测未来，需要收 集与项目相关的历史数据，包 括类似项目的成本数据、市场 价格等。
制定初步预算
根据项目目标和计划，结合历 史数据，制定初步的项目成本 预算。
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
《项目管理课程》计划、进度和控制的系统方法 ppt课件
结果性的项目也没有一个有形 的、结构性的可交付成果。它 的输出是一个过程的结果，这 个过程产生一个产品或一个结 论：癌症研究、新药物开发、 文化变革等
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
Copy Right by 贺林，2003～2010
Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
Copy Right by 贺林，2003～2010
Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
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合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
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Agencies / Regulators
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Creditors
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The Customer
The Board Other PMs
进度与成本关系课件
制定合理的项目计划
在项目开始阶段，充分评估项目需求 和资源，制定合理的项目计划和预算 ，确保进度与成本的平衡。
实时监控与调整
在项目执行过程中，实时监控进度与 成本，发现问题及时调整，确保项目 按照预定计划和预算进行。
引入高效的项目管理方法
采用敏捷项目管理等方法，提高项目 管理的灵活性和效率，实现进度与成 本的优化。
制定步骤
明确项目目标、分解任务 、评估任务时间和依赖关 系、制定详细进度计划。
常用工具
甘特图、网络图等，用于 可视化展示进度计划和任 务关系。
成本估算方法
估算重要性
对项目所需资源进行合理 预估，有助于决策者进行 项目控制和预算分配。
估算方法
自上而下估算、自下而上 估算、参数估算等，选择 合适的估算方法可提高准 确性。
进度与成本关系课件为标题 创作一篇ppt模版
目录
• 引言 • 进度与成本基本概念 • 进度与成本管理方法 • 进度与成本关系分析 • 实战案例解析 • 总结与展望
01
引言
课件目的
理解进度与成本之间 的相互作用
学习如何在保证进度 的同时控制成本
掌握如何制定合理的 项目进度计划
进度与成本的重要性
权衡关系：在项目管理中，需要在进度和成本之 间找到平衡点，以确保项目按时完成且成本控制 在预算范围内。
通过以上内容的讲解，可以使听众对进度与成本 的基本概念及它们之间的关系有更深入的理解。 这对于项目管理者和参与者来说都是非常重要的 知识。
03
进度与成本管理方法
进度计划制定
01
02
03
重要性
明确项目的时间表和里程 碑，为后续工作提供基础 。
应对不确定性
在项目开始阶段，充分评估项目需求 和资源，制定合理的项目计划和预算 ，确保进度与成本的平衡。
实时监控与调整
在项目执行过程中，实时监控进度与 成本，发现问题及时调整，确保项目 按照预定计划和预算进行。
引入高效的项目管理方法
采用敏捷项目管理等方法，提高项目 管理的灵活性和效率，实现进度与成 本的优化。
制定步骤
明确项目目标、分解任务 、评估任务时间和依赖关 系、制定详细进度计划。
常用工具
甘特图、网络图等，用于 可视化展示进度计划和任 务关系。
成本估算方法
估算重要性
对项目所需资源进行合理 预估，有助于决策者进行 项目控制和预算分配。
估算方法
自上而下估算、自下而上 估算、参数估算等，选择 合适的估算方法可提高准 确性。
进度与成本关系课件为标题 创作一篇ppt模版
目录
• 引言 • 进度与成本基本概念 • 进度与成本管理方法 • 进度与成本关系分析 • 实战案例解析 • 总结与展望
01
引言
课件目的
理解进度与成本之间 的相互作用
学习如何在保证进度 的同时控制成本
掌握如何制定合理的 项目进度计划
进度与成本的重要性
权衡关系：在项目管理中，需要在进度和成本之 间找到平衡点，以确保项目按时完成且成本控制 在预算范围内。
通过以上内容的讲解，可以使听众对进度与成本 的基本概念及它们之间的关系有更深入的理解。 这对于项目管理者和参与者来说都是非常重要的 知识。
03
进度与成本管理方法
进度计划制定
01
02
03
重要性
明确项目的时间表和里程 碑，为后续工作提供基础 。
应对不确定性
施工成本管理与施工成本计划教材PPT76张课件
7.已签订的工程合同、分包合同 8.结构件外加工计划和合同 9.有关财务成本核算制度和财务历史资料 10.施工成本预算资料 11.拟采取的降低施工成本的措施 12.其他相关资料
施工成本计划的编制依据包括( )。 A. 投标报价文件 B. 招标文件 C. 施工成本预测资料 D. 施工组织设计或施工方案 E.已签订的工程合同、分包合同 ACDE 课本 107页
（四）施工成本核算
一、按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额； 二、根据成本核算对象，采用适当方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。
是预测、计划、控制、分析和考核环节的依据。 施工成本一般以单位工程为成本核算对象 三同步： 形象进度、产值统计、实际成本归集。
经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。 管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。 对施工成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策等。
4、合同措施
贯穿整个合同周期。 首先，选用合适的合同结构； 其次，合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素
1.施工成本管理中的（ A）是其他各类措施的前提和保障。 A. 组织措施 B. 技术措施 C. 经济措施 D. 合同措施 2.施工成本管理中（D）是施工项目成本决策与计划的依据 A. 施工成本分析 B. 施工成本控制 C. 施工成本核算 D. 施工成本预测 3.施工成本考核的工作内容不包括（ ）。 D A. 企业对项目经理的考核 B. 项目管理效益的评价 C. 施工成本管理的奖惩 D. 项目成本核算
三、按工程进度编制施工成本计划
建立网络图。 一方面确定完成各工作所需花费时间； 另一方面同时确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划。
软件项目成本管理教材(PPT 39张)
PV=FV/（1+R）n PV—现值 FV—将来值 R—利率 n—时间周期
3.3 成本估算与预算
项目选择与经济术语
经济学术语
可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、 工资、供应品等； 固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如： 设置费、租赁费等； 直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目 成员工资、差旅费、项目用物料等； 间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本， 比如：税金、保安费等； 沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算 时不用考虑的成本； 机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成 本；
CPI=800/900=0.89 意味着：每花1元产生的工作价值是0.89元 SPI=800/1000=0.8 意味着：实际进度是计划进度的90%
3.4 项目成本控制
两个完成指数
3.3 成本估算与预算
成本估算的依据
工作分解结构 资源需求计划 工作延续时间 资源的基础成本 历史资料 会计科目表
3.3 成本估算与预算
成本估算的依据
工作分解结构 资源需求计划 工作延续时间 资源的基础成本 历史资料 会计科目表
3.3 成本估算与预算
成本估算的过程
完成项目活动所需资源的成本 投资回报率(ROI),贴现现金流量
3.3 成本估算与预算
会计体系
财务会计—与债权人有关的所有财务事务， 资产负债表和现金流量表是财务的主要报表 管理会计—通常使用财务会计分析公司状况， 以便为管理决策提供依据 项目会计—应用会计体系统中的信息，并将 这些信息与项目管理具体术语，如WBS、挣 值、结合起来。
项目成本管理课件.ppt
本节内容
9.1 项目成本管理概念及相关术语 9.2 项目成本估算 9.3 项目成本预算 9.4 项目成本控制
15
9.5.1 项目成本控制主要内容
即：成本控制的方法和措施
9.5.2 项目成本控制所用的技术和工具
1、成本变更控制系统 2、绩效衡量分析－挣值管理（EV） 3、预测技术（ETC EAC） 4、项目绩效审核 5、偏差管理 6、项目管理软件
实际费用（成本） Actual Cost—AC
20
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
挣值量 （EV Earned Value）
计算方法??
21
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
成本差 （CV Cost Variance） CV = 挣值（EV）-实际成本（AC） 到第八周时：CV=54-68=-14（千元）
3 项目成本失控的原因： （1）对工程项目认识不足 （2）组织制度不健全； （3）方法问题； （4）技术的制约
成本管理的过程
成本估算 成本预算 成本控制
9.1.2 相关术语
全生命周期成本 －－在系统或产品的整个使用生命期内，获得 （设计、生产、安装和测试等或活动）、运营 与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生 的全部成本。
9.3.2 项目成本估算的主要步骤
识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比
例关系
9
9.3.3 项目成本估算所采用的技术和工具
1、类比估算－－指利用过去类似项目的实际费用作为当前项 目费用估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如 在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的费用。 类比估算是一种专家判断。
项目成本管理PPT课件
• 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
工程项目成本管控与核算-ppt讲义
案例导入
A 项目材费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控 制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A 项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。
机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配 合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。
பைடு நூலகம்
案例导入
原地面标高，即使劳务队拿到设计图纸量，如果按照合同进行仲裁， 我们也是有理有据的。
2、路基不同材料填筑分界面应有劳务队签字。尤其是上下层填料 单价差异较大的。主要防范施工队要求对于单价高的填料，按照对业 主计量工程量计量，导致我们所做的少做多计的工作全部替劳务队打 工。也可以对于材料单价高的填料，由项目部甲供，只给劳务队计工 费，即使按照对业主量对劳务队计量，劳务队也只是拿到工费量差收 益，材料量差收益仍然在项目部。
在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原 因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不 影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工 费成本超支。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与 目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。A项目就每项成本的节 超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施， 对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。
案例导入
（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算 成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本 的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。
案例导入
案例导入
案例导入
案例导入
新产品开发项目进度、质量和成本管理
项目进度监控和控制
介绍如何监控项目进度，并采取措施确保项目按计划进行。
风险管理
分析并管理新产品开发中的各种风险，确保项目顺利进行。
成本管控
有效管理项目成本，避免超出预算，并确保项目具有良好的经济效益。
品质管控
确保新产品符合高品质标准，提供客户满意的产品和服务。
项目资源配置
合理配置项目所需的人力、财力和物力资源，确保项目运作顺畅。
新产品开发项目进度、质 量和成本管理
新产品开发是复杂的过程，要同时控制进度、质量和成本。本演示将详细介 绍如何有效管理新产品开发项目。
项目背景介绍
介绍新产品开发项目的背景，包括市场需求、竞产品开发项目的目标，并分析可能出现的问题和挑战。
项目开发计划
制定详细的项目开发计划，包括任务分配、时间安排和资源需求。
项目WBS及时间成本质量管理PPT培训课件
4. 沟通与协调
提供项目团队内部沟通的基础，确保各成 员了解自己的任务和项目整体情况。
1. 明确项目范围
通过分解工作，明确项目的具体工作内容 和范围。
3. 责任分配
有助于明确各工作包的责任人，确保项目 顺利进行。
2. 项目计划制定
为项目计划制定提供基础，有助于估算资 源、时间和成本。
如何创建有效的WBS
02
项目时间管理
定义项目活动
01
02
03
确定项目目标
明确项目的预期结果，将 项目目标分解为可执行的 活动。
分解工作包
将项目活动细化为更具体 的工作包，以便更好地管 理和控制。
确定活动范围
明确每个工作包所包含的 任务和子任务，确保所有 相关活动都被纳入。
排列活动顺序
确定逻辑关系
根据活动之间的先后关系， 确定合理的活动顺序。
案例名称
ABC公司新产品推广项目
项目背景
ABC公司为一家消费品企业，为了扩大市场份额，决定推出一款新 产品并进行市场推广。
WBS分解
项目团队虽然采用了WBS方法，但在工作包划分和责任分配上存在不 明确的问题。
案例分析：一个失败的项目
时间管理
项目计划不够详细，进度监控 也不到位，导致项目进度严重
滞后。
质量控制
质量控制流程
01
制定详细的质量控制流程，确保项目各阶段的质量得到有效控
制。
质量控制方法
02
采用科学的质量控制方法，如统计过程控制、抽样检验等，对
项目成果进行全面检查。
质量报告
03
定期编制质量报告，汇总项目各阶段的质量情况，为项目决策
提供依据。
05
进度与成本关系ppt课件
5 设置日历增加工作时间
6 通过分配加班缩短关键任务
缩短工期
降低成本
降低预算成本
删除任务
谢谢观看
thanks
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成本控制
过渡页
施工成本控制
施工成本控制 施工成本控制是指在施工过程中，对 影响施工成本的各种因素加强管理， 采用各种措施各种将消耗和支出控制 在一定范围内，计算实际成本和计划 成本之间差异并进行分析进而采取的 多种措施，消除浪费现象。
施工成本控制原则
1.
2.
3.
4.
效益原则
全面性原则
责、权、利原则
NN::110044周周万万::44--万万>> ::44..55万万
NN3::万88周周->::333万万3万.6-万> 开3.-始6>万4－.》2Pa万Ct－h:》17D周－》结束
CC::99周周::44..55万万
CC::66周周::44..22万万 开始－P》atCh－:1》5周D－》结束
Path:16周
进度--进度时间压缩法 成本--成本控制 进度与成本关系
目录
进度时间压缩法
过渡页
时间压缩法
时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工 期的方法 应急法--赶工（Crash） 平行作业法--快速跟进（Fast tracking:搭接）
应急施工
1 赶工也称为时间-成本平衡方法
应急 赶工
3
2 在不改变的前提下
压缩角度，越小越好
进度与成本关系
进度与成本相互影响相互制约着对 方，两者构成了施工过程中的一个 矛盾。在施工过程中我们要不断控 制进度发展，要使进度和成本能协 调的发展，这样才能处理好两者之 间的矛盾。
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5.4网络模型的遍历
5.4.1 正向遍历 5.4.2 反向遍历
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
正向遍历
正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行 遍历。通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和最早结束时间。
反向遍历
反向遍历和正向遍历相反，就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中 的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始和 最迟结束日期。
如何标识项目活动？
两条主线：以酒店管理系统开发为例
软件开发周期
软件开发功能点
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
5.2确定项目活动的次序
5.2.1 项目活动 之间的关系 5.2.2 项目活动排序
划分需求功能列表 负责人：客户经理
25%
与客户达成共识 相 关 人 ： 客 户代 表 、项
目经理、客户组
给客户、程序组、 负责人：设计经理
15%
测试组做设计展示 相关人：设计组，程序
并根据要求修改完 组、测试组、客户代表、
软件项目管理
第5章 项目进度和成本管理
进度、成本管理的重要性
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
什么是项目活动？
项目活动就是把项目的工作量分 解为易管理的具体任务，而每一项任 务都要有明确的时间和资源的限制， 它是项目进度表编制的基础。
❖ 结束后才结束（Finish-Finish），一个活动必须在另 一个活动结束之前才能结束。这也经常表示某种并行 ，但其产出物具有一定依赖关系的活动。
前导图法（PDM）
代码评审活动为例
箭线图法（ADM）
代码评审活动为例
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
5.3关键路径分析
5.3.1关键路径和关键活动的确定 5.3.2活动缓冲期的计算 5.3.3压缩工期 5.3.4准关键活动的标识
关键路径和关键活动
在项目网络中有一条路线的时间最长。这条路线决定着项目的 工期时间，称之为关键路径。
位于关键路径上的活动就是关键项目活动。
请找出下图的关键路径和关键活动。
里程碑设定表举例
活动名称 需求收集（15天）
目标
利益相关人
百分比
收集95%以上的需求 负责人：客户经理
15%
（客户可以在项目
开发期间提出一些
不影响整体设计的 相关人：客户代表、项 小部分改动需求。）目经理、客户组
评估标准 完成需求说明文档 及评审
需求分析（25天） 软件设计（15天）
编程实现（20天） 系统测试（15天） 调试软件系统（5天）
什么是里程碑？
里程碑原指的是标志公路及城市郊区道路里程的碑石
。项目管理中将进度时间表上一些重要的时间检查点 设置为里程碑，以便及时掌控项目进度。
软件开发生命周期的重要里程碑
M1: 产品需求文档完成 M2: 开发计划书初稿完成 M3: 产品需求文档审查通过 M4: 产品功能规格说明书完成 M5: 开发计划书签发 M6: 产品功能规格说明书签发 M7: 测试用例设计完成 M8: 测试用例审查通过 M9: 测试脚本开发完成 M10: 代码完成
准关键活动标识的必要性
❖ 非关键活动可能成为关键活动。 ❖ 关键路径随之改变。 ❖ 网络中各活动缓冲期变化。
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关 注，这样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两个活动是非关键活动 。这一两个活动延迟时间超过缓冲期的时候， 它们就变成了关键活动。
M11: 单元测试完成 M12: 集成测试完成 M13: 功能测试完成 M14: 系统测试完成 M15: 安装测试完成 M16: 代码冻结 M17: 验收测试完成 M18: 质量评估报告 M19: 产品发布
建立里程碑5个步骤
1．设立合理的里程碑检查点 2. 制定里程碑的完成目标 3. 明确里程碑的验证标准 4. 确认里程碑的利益相关人 5. 标识里程碑的进度百分比
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑 5.5.3 如何管理里程碑
表5-3 软件开发生命周期的里程碑
活动缓冲期
❖ 任何关键活动的延迟都会导致项目预估工期的延期， 所以关键活动的缓冲期都是0。(下图A,B,E,G,H是关 键活动，他们缓冲期为0）
❖ 其他非关键活动的缓冲期是如何计算的呢？
压缩工期
压缩关键路径的工期是指在现有的资 源、成本、任务不变的前提下，针 对关键路径进行优化，结合资源、 成本、时间因素、活动的可调度等 因素对整个计划进行调整，直到关 键路径所用的时间不能再压缩为止 ，得到最佳时间进度计划。
前导和后续活动
活动A是前导活动，B是A的后续活动。 活动框的前端是开始点，后端是结束点。
活动A（前导活动）
开始点
结束点
活动B（后续活动）
开始点
开始点
活动之间的3种关系
❖ 结束后才开始（Finish-Start），这是一类最普遍也是 最常用的活动类型。项目中的大多数活动之间都是这 种关系。
❖ 开始后才开始（Start-Start），是指一个活动开始后 ，另一个活动才能开始。这经常表示某种并行而且具 有一定依赖关系的活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特 殊性，没有100%的把握保证之前的活动（前 导活动）准时完成，那么这类活动也需要定期 或者及时关注。以防它们变成关键活动。
❖ 根据项目的情况来识别。
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制