公司战略分析报告
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2020/7/23
1999年，D.Heuskel(休斯克)提出关于多元化 经营的动态价值迁移理论。认为，长期以来 迅速更新资产组合，以积极响应外部环境变 化的混合企业是最成功的企业。一个重要的 原因是新的信息技术促进了传统垂直价值链 的解构，并且这些公司进行了重新的产业构 造，如传统的石油工业公司(汽油加油站)进 入了食品零售业、汽车公司进入了银行业、 电力供应商进入了金融业(期货)；
2020/7/23
三 多元化战略
多元化是与专业化相对应的。按《国际标 准产业分类》中的四位数行业标准(我国 是《国民经济行业分类与代码》)划分， 如果主营行业产品比例占到95%以上为专 业化，小于95%，则为多元化。
2020/7/23
▲多元化的分类
赖利-鲁迈特：根据专业化率SR和相关率 RR来分。SR是指专业化比率；RR是指相 关比率，是企业最大一组以某种方式相关 联的经营项目的销售额占企业销售总额的 比例。
第十章 公司战略
2020/7/23
▲方向1(安索夫)
现有产品
原市场 新市场
市场 渗透
市场 开发
新产品
产品 开发
多元化 经营
2020/7/23
▲方向2(钱德勒)
数量扩张：相当于渗透战略 地区扩张：相当于市场开发战略 一体化： 在产业链的上下游发展 多元化： 在其它产业发展
2020/7/23
▲业务进入方式
2020/7/23
同年，高特教授按标准的行业分析进行数量 化的多元化分析； 1965年，安索夫提出“协同效应”概念，并 将多元化进行了分类：水平、垂直、同心、 混合型； 1970年，赖利(L.Wrigley)提出了用专业化率 来衡量多元化程度； 1974年，鲁迈特(R. P. Rumelt)提出：将多元 化经营活动严格限制在自己的中心技能或能 力范围内的企业，其利润率和成长率都高于 其它企业，即相关多元化更合理。
2020/7/23
B．强生公司
婴儿产品(粉、香波、浴液) 绷带 各种牌子的女性卫生用品 非医疗药物 手术和医院用产品 牙科用产品 隐形眼镜 皮肤护理产品
2020/7/23
D．三菱集团
三菱商事(贸易) 三菱重工(造船、空调、铲车、机器人、 汽轮机) 三菱汽车、三菱钢铁 三菱石油、三菱缆线 三菱电线、三菱建设(建筑) 三菱纸厂 三菱矿业 尼康(相机) 玻璃 三菱银行 日本水险和火险公司
· 内部创业 · 合资 · 参股 · 并购 · 战略联盟
2020/7/23
▲业务退出方式
· 出售 · 破产清算 · 合并 · 托管
2020/7/23
▲范围经济和协同效应 当企业在不同的业务上能共享资源、
流程和组织结构(可以节约管理成本)，可 以产生协同效应，获得范围经济优势。
2020/7/23
二 一体化战略
2020/7/23
▲一体化的不利一面
（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离 这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使 企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新 的经营业务。 （2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的 投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带 来管理上的复杂化。Leabharlann Baidu（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制， 不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不 平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批 量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段 能力不足而有些阶段能力过剩。
2020/7/23
▲关于多元化的理论和实践历程
第一个论述多元化(Diversification)的是安索 夫(H. I. Ansoff)，1957年在《哈佛商业评论》 上就发表了《多元化战略》，提出了著名的 “产品-市场矩阵”； 1959年，英国的彭罗斯(E. T. Penrose)发表专 著《企业成长理论》，专门确定了公司多元 化发展； 1962年，钱德勒(Chandler)发表《战略与结构 -工业企业发展的历史阶段》，对杜邦公司、 通用汽车、标准石油、西尔斯进行了系统的 分析，将公司发展简述为四个阶段：数量扩 大、地区扩大、垂直一体化、多元化；
产业链：由在生产上相互衔接的企业群所构 成的一个企业“链条”。 原材料>>中间产品>>装配>>配销>>最终用户
2020/7/23
▲一体化的形式
上游企业 上游企业
锥形一体化
向上纵向一体化 横向一体化
同类企业
中间企业
同类企业
2020/7/23
下游企业
向下纵向一体化
▲一体化的有利一面
（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、 可获得性以及质量等具有更大的控制权。 （2）当一个企业的原材料供应商能获得较大利润时， 企业通过向后一体化，可将成本转化为利润。 （3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配 渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时， 通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场 营销组织机构以及建造大型的生产企业，而从规模经 济中获益，从而增加了利润。 （6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它 们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到 某种程度的垄断控制。
2020/7/23
F．海尔公司
白色家电 商用空调 彩电 手机、电脑 小家电 工业制造(工业机器人、美尔粉未、智能 电子、特种钢板、新材料、模具) 物流 药业 旅游业 金融业 家居
2020/7/23
▲进入多元化的验证条件
1、进入的行业是否有吸引力？ 2、是否存在匹配点？ 3、匹配的资源和流程是否是成功的关键？ 4、是否存在不利的关系影响？ 5、是否存在较大的机会成本？
2020/7/23
▲相关多元化
相关多元化是指新进入的业务与原来业 务在某些环节上存在着联系，如共享某 些资源或价值创造活动。或者说存在着 某些“匹配点”，典型的匹配点有：
·技术匹配 ·资源匹配 ·运作匹配(如：协同效应) ·与销售和顾客相关的匹配 ·管理匹配
2020/7/23
A．吉列公司
刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理 牙刷和牙齿护理 书写设备和文具 电动剃须刀、咖啡机、闹钟、搅拌器、 吹风机、电动牙刷
SR>=95%时，专业化 70%<=SR<=95%，主导型 SR<70%,RR>=70%，相关型
2020/7/23
▲公司进行多元化的原因
1、为了获得规模经济 2、为了获得协同效应，产生范围经济 3、降低经营风险 4、提高主营业务竞争力 5、产品需求趋向停滞 6、产品过于单一 7、需求不确定性 8、其它原因
1999年，D.Heuskel(休斯克)提出关于多元化 经营的动态价值迁移理论。认为，长期以来 迅速更新资产组合，以积极响应外部环境变 化的混合企业是最成功的企业。一个重要的 原因是新的信息技术促进了传统垂直价值链 的解构，并且这些公司进行了重新的产业构 造，如传统的石油工业公司(汽油加油站)进 入了食品零售业、汽车公司进入了银行业、 电力供应商进入了金融业(期货)；
2020/7/23
三 多元化战略
多元化是与专业化相对应的。按《国际标 准产业分类》中的四位数行业标准(我国 是《国民经济行业分类与代码》)划分， 如果主营行业产品比例占到95%以上为专 业化，小于95%，则为多元化。
2020/7/23
▲多元化的分类
赖利-鲁迈特：根据专业化率SR和相关率 RR来分。SR是指专业化比率；RR是指相 关比率，是企业最大一组以某种方式相关 联的经营项目的销售额占企业销售总额的 比例。
第十章 公司战略
2020/7/23
▲方向1(安索夫)
现有产品
原市场 新市场
市场 渗透
市场 开发
新产品
产品 开发
多元化 经营
2020/7/23
▲方向2(钱德勒)
数量扩张：相当于渗透战略 地区扩张：相当于市场开发战略 一体化： 在产业链的上下游发展 多元化： 在其它产业发展
2020/7/23
▲业务进入方式
2020/7/23
同年，高特教授按标准的行业分析进行数量 化的多元化分析； 1965年，安索夫提出“协同效应”概念，并 将多元化进行了分类：水平、垂直、同心、 混合型； 1970年，赖利(L.Wrigley)提出了用专业化率 来衡量多元化程度； 1974年，鲁迈特(R. P. Rumelt)提出：将多元 化经营活动严格限制在自己的中心技能或能 力范围内的企业，其利润率和成长率都高于 其它企业，即相关多元化更合理。
2020/7/23
B．强生公司
婴儿产品(粉、香波、浴液) 绷带 各种牌子的女性卫生用品 非医疗药物 手术和医院用产品 牙科用产品 隐形眼镜 皮肤护理产品
2020/7/23
D．三菱集团
三菱商事(贸易) 三菱重工(造船、空调、铲车、机器人、 汽轮机) 三菱汽车、三菱钢铁 三菱石油、三菱缆线 三菱电线、三菱建设(建筑) 三菱纸厂 三菱矿业 尼康(相机) 玻璃 三菱银行 日本水险和火险公司
· 内部创业 · 合资 · 参股 · 并购 · 战略联盟
2020/7/23
▲业务退出方式
· 出售 · 破产清算 · 合并 · 托管
2020/7/23
▲范围经济和协同效应 当企业在不同的业务上能共享资源、
流程和组织结构(可以节约管理成本)，可 以产生协同效应，获得范围经济优势。
2020/7/23
二 一体化战略
2020/7/23
▲一体化的不利一面
（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离 这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使 企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新 的经营业务。 （2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的 投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带 来管理上的复杂化。Leabharlann Baidu（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制， 不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不 平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批 量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段 能力不足而有些阶段能力过剩。
2020/7/23
▲关于多元化的理论和实践历程
第一个论述多元化(Diversification)的是安索 夫(H. I. Ansoff)，1957年在《哈佛商业评论》 上就发表了《多元化战略》，提出了著名的 “产品-市场矩阵”； 1959年，英国的彭罗斯(E. T. Penrose)发表专 著《企业成长理论》，专门确定了公司多元 化发展； 1962年，钱德勒(Chandler)发表《战略与结构 -工业企业发展的历史阶段》，对杜邦公司、 通用汽车、标准石油、西尔斯进行了系统的 分析，将公司发展简述为四个阶段：数量扩 大、地区扩大、垂直一体化、多元化；
产业链：由在生产上相互衔接的企业群所构 成的一个企业“链条”。 原材料>>中间产品>>装配>>配销>>最终用户
2020/7/23
▲一体化的形式
上游企业 上游企业
锥形一体化
向上纵向一体化 横向一体化
同类企业
中间企业
同类企业
2020/7/23
下游企业
向下纵向一体化
▲一体化的有利一面
（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、 可获得性以及质量等具有更大的控制权。 （2）当一个企业的原材料供应商能获得较大利润时， 企业通过向后一体化，可将成本转化为利润。 （3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配 渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时， 通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场 营销组织机构以及建造大型的生产企业，而从规模经 济中获益，从而增加了利润。 （6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它 们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到 某种程度的垄断控制。
2020/7/23
F．海尔公司
白色家电 商用空调 彩电 手机、电脑 小家电 工业制造(工业机器人、美尔粉未、智能 电子、特种钢板、新材料、模具) 物流 药业 旅游业 金融业 家居
2020/7/23
▲进入多元化的验证条件
1、进入的行业是否有吸引力？ 2、是否存在匹配点？ 3、匹配的资源和流程是否是成功的关键？ 4、是否存在不利的关系影响？ 5、是否存在较大的机会成本？
2020/7/23
▲相关多元化
相关多元化是指新进入的业务与原来业 务在某些环节上存在着联系，如共享某 些资源或价值创造活动。或者说存在着 某些“匹配点”，典型的匹配点有：
·技术匹配 ·资源匹配 ·运作匹配(如：协同效应) ·与销售和顾客相关的匹配 ·管理匹配
2020/7/23
A．吉列公司
刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理 牙刷和牙齿护理 书写设备和文具 电动剃须刀、咖啡机、闹钟、搅拌器、 吹风机、电动牙刷
SR>=95%时，专业化 70%<=SR<=95%，主导型 SR<70%,RR>=70%，相关型
2020/7/23
▲公司进行多元化的原因
1、为了获得规模经济 2、为了获得协同效应，产生范围经济 3、降低经营风险 4、提高主营业务竞争力 5、产品需求趋向停滞 6、产品过于单一 7、需求不确定性 8、其它原因