人力资源管理师案例题
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1:A公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
经济师考试人力资源管理高级经济实务试题及解答参考
经济师考试人力资源管理高级经济实务自测试题(答案在后面)一、案例分析题(本大题有3个案例题,第一题20分,其他每题25分,共70分)第一题案例材料:1.公司原有的人力资源管理体系较为僵化,缺乏灵活性,员工晋升空间有限,导致员工工作积极性不高。
2.公司内部沟通不畅,信息传递不及时,影响了工作效率。
3.公司薪酬体系不合理,无法吸引和留住优秀人才。
4.公司培训体系不完善,员工技能提升缓慢。
改革措施:1.重新设计职位体系,为员工提供清晰的职业发展路径。
2.加强内部沟通,建立高效的沟通机制。
3.优化薪酬体系,实施绩效与薪酬挂钩,提高员工收入。
4.建立完善的培训体系,提升员工技能。
请根据以上案例,回答以下问题:1、请分析公司原有的人力资源管理体系的不足之处,并说明其对公司产生的影响。
2、针对案例中提到的改革措施,请说明每个措施的目的和预期效果。
(1)重新设计职位体系:目的在于为员工提供清晰的职业发展路径,激发员工的工作积极性;预期效果是提高员工的工作满意度和忠诚度。
(2)加强内部沟通:目的在于建立高效的沟通机制,提高工作效率;预期效果是减少信息传递的延误,提升团队协作效率。
(3)优化薪酬体系:目的在于实施绩效与薪酬挂钩,提高员工收入;预期效果是吸引和留住优秀人才,提高员工的工作积极性。
(4)建立完善的培训体系:目的在于提升员工技能,增强公司的核心竞争力;预期效果是提高员工的工作效率和产品质量。
3、结合案例,请提出一条建议,以帮助公司进一步改善人力资源管理体系。
第二题案例材料:某大型国有企业,近年来随着市场竞争的加剧,企业面临着人力资源管理的挑战。
以下是该企业人力资源管理中遇到的一些问题:1.员工流动性较高,特别是高技能人才和年轻员工流失严重。
2.企业内部晋升机制不完善,员工职业发展通道不明确,导致员工工作积极性不高。
3.培训体系不健全,员工技能提升缓慢,无法满足企业发展需求。
4.企业薪酬福利体系不合理,部分员工认为薪酬与付出不成正比。
人力资源管理师二级案例分析题解析
人力资源管理师二级案例分析题解析案例1:如何有效考核行政管理人员?一家私营股份制企业,现有员工50名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩。
问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?参考答案1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。
如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售、生产等人员相比,其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外,行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是:均匀性、稳定性、间接性。
每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析,我们有几点建议:对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去“科学管理”;管理是花成本的。
这是一个原则。
一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的。
只要能有效服务于自身目的,考核形式、标准就不是主要问题了。
比如:许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者,因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。
有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入“量化陷阱”:大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。
要有目标导向、成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司,但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才,他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某,又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来,没有理想的人选,他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格,其知识丰富、反应敏捷,深受李生喜爱,他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领,传授经验,将丁某提拔上来。
两个月后,正当丁某可以独挡一面工作时,其报考的国外学校来了通知,丁某提出辞职,李很是生气,但也没有办法,只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作,李生又陷入困境。
请问:李生在招聘中选择了什么渠道,运用了什么招聘方法?他的做法有无错误之处,如果你是李生,你将怎么办?1、李生运用了内部招募的档案法,外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才,可采用发布广告,参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象,可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管,由于工厂业务发展迅速,各部门都将需要的人员报了上来,小王根据部门写的条件,统计到需要技术人员10名,管理人员5名,小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料,有的发传真,一时间收到了上千份简历。
由于人多,小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题,复印后,由这些应聘者来做,随后以标准答案给每个考试者打分,这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入,问了几个尖锐的问题,一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了,最后终于招到了部门需要的人员。
问:小王在招聘中有没有什么不对的地方,应怎样操作?首先,筛选简历的方法不全面,简历应从以下几个方面来审核:A、分析简历的结构,看客观内容,如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
2022年高级经济师《人力资源管理》考试真题答案及解析
2022年高级经济师《人力资源管理》考试真题答案及解析一、2022年高级人力真题概览【案例分析一】共计20分1.按照优秀团队的标准衡量,该虚拟组织在运作过程中存在哪些问题?2.作为团队领导的吉姆,应该采取哪些措施提升团队的有效性?【案例分析二】共计25分1.根据绩效管理流程,公司绩效管理工作存在哪些问题?2.该公司应如何自上而下地建立具有内部一致性的绩效指标体系?3.该公司还应在哪些方面加强绩效考核结果的应用?【案例分析三】共计25分1.什么是胜任素质模型?应该如何构建胜任素质模型?2.胜任素质模型如何帮助公司解决项目经理队伍建设问题?【论述题】共计30分企业制定人力资源管理“十四五”规划,应关注哪些问题?在机制建设、能力建设、基础建设方面应包括哪些内容?2023年高级经济师考试题库历年真题模拟试题冲刺押题购买【真题案例三】1.什么是胜任素质模型?应该如何构建胜任素质模型?【参考答案】一、胜任素质模型的概念胜任素质模型指与一个人在特定组织的特定职位或特定领域中达成高水平工作绩效有显著关系的个体特征及其相应的外显行为。
胜任素质模型与人力资源管理的多种职能都存在联系,如招募与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理。
二、胜任素质模型的构建步骤与方法胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段等四个阶段。
1.准备阶段该阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。
2.胜任素质原始信息收集阶段在获取胜任素质信息方面,主要可以采用两种方法,行为事件访谈法和综合评价法。
(1)行为事件访谈法:是一种以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈技术。
它要求首先在需要建立胜任素质模型的职位或职位族中依据一定的绩效标准挑选出绩效优秀者,然后他们列出自己的主要工作职责以及在履行职责时遇到的关键情境,再列出他们在此工作情境下发生过的三个成功以及三个不成功事件。
人力资源管理师中的案例分析题答题技巧
人力资源管理师中的案例分析题答题技巧在人力资源管理师考试中,案例分析题是不可避免的一部分。
这些题目要求考生结合实际情况,利用所学的理论知识进行分析和解答。
在这篇文章中,我将分享一些在人力资源管理师考试中应对案例分析题的技巧和方法。
一、仔细阅读题目在回答案例分析题之前,首先要仔细阅读题目,理解题目的要求和背景。
注意题目中提到的关键信息、条件和问题。
确保理解清楚案例故事的背景、事件的发生过程以及相关的角色和组织。
二、确定解决问题的目标在理解了题目的背景信息后,要明确案例分析的目标是什么。
是解决问题?是分析原因?还是提出建议?明确目标有助于你在分析过程中聚焦于关键点,避免走偏离。
三、收集和整理信息在开始分析问题之前,要先收集和整理相关信息。
这包括案例中提到的数据、事实和各种资源。
将这些信息整理有序,以便在回答问题时能够直观地使用。
四、分析问题和制定解决方案在分析问题过程中,要注意对问题进行细致、全面的分析。
可以使用人力资源管理的各种理论模型和方法进行分析,比如SWOT分析、人力资源规划等。
结合实际情况,提出合理的解决方案,并解释其原因和影响。
五、提供具体的建议在回答案例分析题时,不仅需要提出解决方案,还要给出具体的建议。
这些建议应该是可操作的、切实可行的,并能够解决问题或改善现状。
建议的内容可以包括人才培养、绩效考核、激励机制等方面,根据题目要求来决定。
六、逻辑清晰,言简意赅在回答案例分析题时,要注意思路的清晰和表达的简洁。
逻辑要有条理,分析要详细,但不要累赘。
用简洁准确的语言表达自己的观点和结论,并确保没有语法错误和拼写错误。
七、实例支持在回答案例分析题时,可以根据实际经验或者相关研究来支持自己的观点和建议。
举例可以使回答更具体、更有说服力。
但要注意避免过度引用和剽窃,确保引用的来源可靠。
总结:通过以上的技巧和方法,希望能够帮助你在人力资源管理师考试中更好地应对案例分析题。
关键是要认真阅读题目,明确解决问题的目标,充分收集和整理信息,进行细致全面的分析,提出具体的解决方案和建议。
2024年高级经济师《人力资源管理》试题及答案(最完整版)
2024年高级经济师考试《人力资源管理》试题及参考答案一、案例分析题(共 3 道,第一道 20 分,第二道 25 分,第三道 25 分)(一)某知名互联网企业高管在自媒体上声称,员工应当无条件服从企业的安排,主动加班,尽量把可用时间都用于工作,至于员工的家庭生活和个人需要,企业没有责任关心,此番言论迅速成为社会热点,引起广泛讨论。
近年来,由于互联网行业中的竞争压力越来越大,产品迭代速度越来越快,不少互联网公司直接或间接鼓励员工延长工作时间,以满足经营需要。
这种情况导致很多劳动者的工作时间过长,休息、学习和家庭生活的时间被挤占,身心健康和合法权益受到伤害。
1.按照劳动法、劳动合同法,我国企业工时制度的基本类型有哪些?并解释。
【参考答案】我国法律规定,我国实行标准工时制度和特殊工时制度,特殊工时制度包括不定时工作制和综合计算工时工作制。
标准工时制度作为使用最普遍的制度,企业和劳动者均比较熟悉。
在区分不定时工作制和综合计算工时工作制时,应特别注意以下几个方面。
(1)特殊工时制度不能约定。
《劳动法》规定,实行特殊工时制度必须经过劳动行政部门批准。
司法实践中有些企业和劳动者在劳动合同中约定实行特殊工时制度,但这种行为因并未得到劳动行政部门的批准,而没有法律效力。
(2)适用对象和范围不同。
对此,《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》已作出明确规定。
(3)应当考虑加班加点情形。
企业在适用不定时工作制时不需要考虑加班加点情形,但适用综合计算工时工作制时要考虑加班加点的法律规定。
《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》规定,综合计算工时工作制的平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。
也就是说,在综合计算周期内,某一具体日(或周)的实际工作时间可以超过8小时(或40小时),但综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间,超过部分应视为延长工作时间,而且延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。
45个《人力资源管理教学案例》中国精品案例.doc
人力资源管理教学案例案例1:某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人,文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人,大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民(随着城市的扩建,也转变成为‚市民‛)。
随着我国改革开放的不断深入,中国经济呈现勃勃生机,各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊,也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起,发展迅猛。
在这种大好形势之下,该公司紧紧抓住发展机遇,承担了许多大型工程的建设项目,逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是,随着企业的不断发展,公司的领导层发现,工地一线工人开始吃紧,有时采取加班加点的超负荷工作,也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求,公司人事部从广东其他地区,及至全国,匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要,人事部门不得不降低录用标准,使得人员配备的质量大幅度下降。
别外,招聘人员的结构也不尽合理,如单身或易迁徒的员工过多,员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象,人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月,就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选,人事部门常常是疲于奔命。
为此,公司聘请了有关专家进行了调查,寻找员工短缺的原因,并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明,该公司以往对员工的需求处于无计划状态,在城郊还未变成城区之前,招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化,城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此,公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下,鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展,公司决定采用趋势预测法,建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长,就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中,工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量结果,预测值与实际情况相当吻合。
人力资源管理师案例题
人力资源管理师案例题一、乔利民是一位工程师,他在技术方面有丰富的经验。
在技术科,每一位科员都认为他的工作相当出色。
不久前,原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。
领导任命乔为技术科科长。
乔利民上任后,下定决心要把技术科搞好,他以前在水平差的领导下工作过,知道这是一种什么滋味。
在头一个月内,全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。
在上任的第二天,小张由于汽车脱班,赶到厂里迟到了三分钟,乔利民当众狠狠地批评了他一通,并说:“技术科不需要没有时间概念的人”。
第二个星期,老李由于忙着接待外宾,一项技术改革提案晚交了一天,乔科长又大发雷霆,公开表示,再这样,要把老李调走。
当乔科长要一份技术资料时,小林连着加班三个晚上替他赶了出来,乔科长连一句表扬话也没有。
到了月底,乔科长还在厂部会议上说,小林不能胜任工作,建议把小林调到车间去。
一年过去了,厂领导发现,技术科似乎出问题了,缺勤的人很多,不少人要求调动工作,许多技术工作都应付不过来了。
科室里没有一种和谐而团结的气氛。
厂领导决定要解决技术科的问题了。
问题:1、乔利民的管理方法有什么问题?请加以分析。
2、厂领导是否应该把乔利民调离?为什么?二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所,自1986年成立,刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下,为公司打下一片江山,多年以来公司逐渐趋于稳定经营,在1999年公司达成稳定局面,并维持一定规模。
由于公司业务日趋繁忙,常造成公司事务工作应接不暇,总是等到人才流失后才开始招聘人才,对于人才不到位,以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段,一直没有能够填补起来。
公司提供内部资料如下:公司员工职位有四层,分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。
各职位人员如下表1。
离职的百分比率。
在升迁部分,各职位除最高合伙人之外,只要表现好,皆有升迁的机会,对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人,只是机会不大;在离职方面,由于人才竞争激烈,每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
高级人力资源法务师考试精选参考案例题含答案
高级人力资源法务师考试精选参考案例题含答案案例3:三方协议订立不等于劳动关系建立2009年11月15日,某上海跨国公司开始到高校校园招聘。
孙某与该公司的劳动关系何时建立?孙某与总公司还是与子公司建立了劳动关系?为什么?答:《劳动合同法》规定,劳动关系自用工之日起建立。
用工之日一般指劳动者开始向用人单位提供劳动的时间,入职报到通常被认为是开始提供劳动的起点,也因而被认为是建立劳动关系的时间,即用工之日。
2009年11月三方协议签订的时候,只能说是约束双方此后建立劳动关系的约定责任,况且尚未毕业的在校大学生并不具备劳动法上的主体资格,所以三方协议签订并不意味着用工开始。
至于2010年8月劳动合同订立,只是说劳动关系得到了书面的确认,并不意味着劳动关系从劳动合同订立起才存在。
就孙某报到而言,到底是6月份向上海总公司报到是用工之日,还是说7月份向苏州子公司报到是用工之日?这是一个问题,我们通常认为,关联企业之间劳动关系识别应该区别于一般企业,孙某到上海总公司报到的时候就已经知道自己以后的工作地点在苏州子公司,在上海只是说进行前置性的专业技术学习,专业技术学习本身就是履行劳动的行为,所以,2010年6月孙某在上海报到入职的时间也就是用工之日,也就是他与苏州子公司劳动关系建立的时间。
实务指南:企业在招聘应届毕业生时,需要注意与毕业生们订立协议或合同的不同含义。
1、三方协议不是劳动合同:三方协议,也称就业协议,通常是以毕业生,学校,企业为三方主体签订,协议同时对三方产生约束力,毕业生应当在毕业离校后向签订协议的企业报到就业,学校应当在毕业离校环节向毕业生开具报到证,企业应当在毕业生报到时与之建立正式的劳动关系,从法律上看,应届毕业生在尚未离校时仍为学生身份,并不具备劳动法上的主体资格,此种就业协议尽管从形式上看对劳动关系的建立有着约束作用,但本身并不是劳动合同,实务中,一般将就业协议认为是一种特殊的民事合同,并不直接受劳动法的调整。
人力资源管理师案例(附参考答案)
案例1:海天公司是最近二年刚刚发展起来的设备制造业的私营公司,由于良好的市场前景,公司发展很快。
但总经理已感到HR管理跟不上企业发展和市场竞争的要求,总经理邀请久隆咨询公司对该公司进HR管理诊断分析。
为更好了解海天公司HR管理状况,在公司高层的配合下,组织召开部门经理的座谈会,主体围绕从各自管理角度谈谈自己在工作中遇到HR管理的问题。
发言如下:生产部门经理:生产部门和HR部门的头很大,近几个月来根据反馈,产品质量出现下滑,其原因是由于员工操作不当所致,我们二个月前就要求HR部门培训操作工,但HR部门则派技术人员去,该培训的却没有培训。
财务部经理说:“我们财务部你们是知道的,抓得很紧,我平时对员工要求严格,打分又偏紧;而有些部门又不按规矩办事,明显偏松,老实人吃亏;我们财务的员工很有意见,你们人力资源部又不好好把关,请你们站在公正的立场为我们讲个明白,我对员工也有个交代。
”技术发展部经理:技术部刚开始的工作仅仅是维护设备做一些局部的设计,这两年随着企业发展要求,虽然做了大量工作,同时招聘了一些大学生、研究生充实,但目前跳槽较多,大多数是因工资待遇问题,所以造成人心不稳。
销售经理:营销部应该是公司规模最大的部门,在华中、东北、华东地区建立经销网络和维修机构,今年上半年份额增长20%,应该说公司的营销思路是对的。
但以此来评价新成立的东北地区,有些欠妥,因而造成该地区的销售人员士气低落。
HR经理:各部门提出的培训要求,我们都积极支持,我们了解到一线员工生产压力大,通过工会组织了各种文体活动,以缓解他们的压力,但质量上不去,我们又有什么办法呢?问题:1.海天公司存在什么问题?2.请提出解决海天公司问题的具体方案?案例2:章海田和王力同一天进捷豹公司的质保部门,在新的岗位工作,他俩兴奋不已,干劲十足。
而且为公司解决了一些质捡上和管理上的难题。
工作满意度较高。
尤其值得一提的是,有一次供应商在傍晚送来了一车货物,眼看就要下班了,质检组长欲将其“免检”,可以早点下班。
人力资源管理师理论知识(四级)章节练习题-第四章-绩效管理
第四章绩效管理一、选择题(一)单选题‘每题均有四个备选项,只有一个选项是正确的)1.员工的绩效随着时间的推移会发生变化,指的是绩效的()A.多因性B.动态性C.多维性D.复杂性2.某项测量的()也称信度,它说明了该项测量的一制定和稳定性。
A.可靠性B。
针对性C.有效性 D.合理性3()是绩效管理活动的中心环节,是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
A。
绩效沟通B.绩效计划C绩效诊断D。
绩效考评4.在编写绩效管理制度时,要注意(),考评标准应适合相同类型的所有员工。
A.公正性B。
民主性C、原则一致性D。
明确性5。
绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划,达到提高全体员工素质的目标,这体现了绩效管理的()A。
规范功能B发展功能C.沟通功能 D.激励功能6.()是根据工作岗位说明书人员规格要求,对员工所应具备的能力素质进行评定的过程A.能力考评B.业绩考评C。
态度考评D。
素质考评7.()需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为,选择可区分员工的关键行为并赋值.A.硬性分配法B.排队法C.行为定点量表法D。
关键事件法8.下列不属于目标管理法优点的是()。
A.结果易于观测B.易于进行部门间绩效的横向比较C.个人、组织目标保持一致D.适合对员工提供建议反馈和辅导9.()是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级,并对此进行评价的方法A 顺序法B.对比分析法 C.综合分析法 D.能级分析法10。
绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节,般是先从()开始的。
A.中层人员 B 基层员工C。
高层人员 D.管理人员(二)多选题(每题均有五个备选项,有两个或两个以上选项是正确的)1.绩效管理系统设计的可行性原则,主要从()几个方面进行.A 组织目标分析B.限制因素分析C.目标效益分析D。
组织环境分析E潜在问题分析2.绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由()组成A.定义绩效B。
人力资源管理师技能考试案例集22个
人力资源管理师技能考核22案例集(含答案)案例1:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱.拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2。
没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3。
和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平。
带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某--绩效评估的对象;朱某-—绩效评估者;赵某-—绩效评判者.简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事.我们先从三者的心理分析入手:林某:考核不公正.林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某:考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理,对于林某平时的一些表现,也仅仅是“点到为止”。
人力资源管理师第五章案例分析及答案
第一,岗位工资部分。按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等
因素的不同决定工资。这部分是员工工资中的主要部分,是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则 的关键部分。
岗位等级的制定:企业的各岗位可以分为管理岗位系列、专业技术岗位系列、工人岗位系 列三种类型。岗位等级分为9个岗级。岗级从9级到1级逐步提高,其中7、8、9岗为雇员级,6 岗为助理级,5岗为主管级,4岗为部门副经理级,3岗为部门经理级,2岗为总监级,1岗为总 经理级。每岗级又下分1-12个档次不等,其中:雇员级分12个档次,助理、主管级分为10个档 次,正副经理级分9个档次,总监、总经理级分8个档次。企业每年对员工进行一次考核,根据 考核结果确定员工工资档次是否提高,只有合格者才能在同一等级中升一个档次的工资。以此 促进员工的工作责任心和上进心,充分发挥工资的激励职能。
小李和小章现在的薪酬比以前的水平大为降低,他们找赵先生谈论这个问题,赵先生认为 他们必须提高自己的销售能力,应该多观察那些资历深的销售员是如何成功进行销售的。赵 先生还说,如果年轻销售人员的销售额能与经验丰富的销售人员同样获得显著增长,那么新 制度的目的也就达到了。 请回答: 1、为什么这种薪酬制度没有成功? 3、针对本部门目前所存在的问题,你认为应采取何种措施才能解决? 答案 1、这种新的薪酬制度考虑不够全面,如员工工作年限、企业文化、已有薪酬的模式向新模式 的、或不能直接同薪酬挂钩的工作如何计酬等。 2、可采取组合薪酬结构,将薪酬分成几个组合部分, 体现销售的绩效工资(按销售额的百分比) 体现工龄的工龄工资(依据工作年限) 体现处理客户投诉、贴标签等的岗位工资 体现学历、销售技能的基础工资
2024年经济师考试人力资源管理高级经济实务试卷及答案指导
2024年经济师考试人力资源管理高级经济实务自测试卷(答案在后面)一、案例分析题(本大题有3个案例题,第一题20分,其他每题25分,共70分)第一题【案例材料】某公司是一家大型制造企业,近年来随着市场竞争的加剧,公司面临着人力资源管理的诸多挑战。
公司现有员工1000人,其中包括生产部门、研发部门、销售部门和管理部门。
为了提升公司的竞争力,公司决定进行一次人力资源结构调整。
以下是公司人力资源管理调整的相关情况:1.公司决定将研发部门与生产部门合并,以加强产品研发与生产之间的协同合作。
2.销售部门由于业绩不佳,公司决定对销售团队进行重组,引入新的销售策略。
3.管理部门则计划通过优化组织结构,提高管理效率。
【案例分析题】1、分析公司进行人力资源结构调整的背景和目的。
2、针对研发部门与生产部门的合并,提出具体的人力资源管理措施。
3、针对销售部门团队重组,制定一套合理的销售团队建设方案。
第二题【案例材料】某企业为一家知名的高新技术企业,近年来在激烈的市场竞争中,企业迅速发展,员工人数也不断增加。
为了提高人力资源管理效率,企业决定对现有的人力资源管理流程进行优化。
以下是该企业人力资源管理改革的部分内容:1.建立了以绩效为导向的人力资源管理体系,将员工的薪酬与绩效挂钩,提高员工的积极性。
2.引入了360度绩效考核制度,通过同事、上级、下级和客户等多方面对员工进行综合评价。
3.加强了员工培训与发展,提高了员工的综合素质。
4.建立了完善的员工关系管理体系,注重员工的身心健康,确保员工与企业和谐发展。
【案例分析题】1、该企业人力资源管理改革的主要目的是什么?2、该企业引入360度绩效考核制度有哪些优势和不足?3、该企业如何通过加强员工培训与发展,提高员工综合素质?(1)制定培训计划,针对不同岗位和员工需求进行培训;(2)邀请外部专家进行授课,提高培训质量;(3)鼓励员工参加各类职业资格证书考试,提升个人竞争力;(4)开展内部培训师选拔,培养内部培训师资力量。
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人力资源管理师案例题一、乔利民是一位工程师,他在技术方面有丰富的经验。
在技术科,每一位科员都认为他的工作相当出色。
不久前,原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。
领导任命乔为技术科科长。
乔利民上任后,下定决心要把技术科搞好,他以前在水平差的领导下工作过,知道这是一种什么滋味。
在头一个月内,全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。
在上任的第二天,小张由于汽车脱班,赶到厂里迟到了三分钟,乔利民当众狠狠地批评了他一通,并说:“技术科不需要没有时间概念的人”。
第二个星期,老李由于忙着接待外宾,一项技术改革提案晚交了一天,乔科长又大发雷霆,公开表示,再这样,要把老李调走。
当乔科长要一份技术资料时,小林连着加班三个晚上替他赶了出来,乔科长连一句表扬话也没有。
到了月底,乔科长还在厂部会议上说,小林不能胜任工作,建议把小林调到车间去。
一年过去了,厂领导发现,技术科似乎出问题了,缺勤的人很多,不少人要求调动工作,许多技术工作都应付不过来了。
科室里没有一种和谐而团结的气氛。
厂领导决定要解决技术科的问题了。
问题:1、乔利民的管理方法有什么问题?请加以分析。
2、厂领导是否应该把乔利民调离?为什么?二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所,自1986年成立,刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下,为公司打下一片江山,多年以来公司逐渐趋于稳定经营,在1999年公司达成稳定局面,并维持一定规模。
由于公司业务日趋繁忙,常造成公司事务工作应接不暇,总是等到人才流失后才开始招聘人才,对于人才不到位,以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段,一直没有能够填补起来。
公司提供内部资料如下:公司员工职位有四层,分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。
各职位人员如下表1。
表1:一九九九年中天会计事务所各职位人员数离职的百分比率。
在升迁部分,各职位除最高合伙人之外,只要表现好,皆有升迁的机会,对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人,只是机会不大;在离职方面,由于人才竞争激烈,每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
表2:中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位:百分比职位合伙人经理高级会计师会计师力资源问题。
三、天龙公司被视为中国的无线通讯巨人,支配无线通讯市场已有多年历史。
通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。
移动电话有高达40%的市场占有率。
此外,在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
天龙公司在招聘时非常注重个人素质:看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。
因为员工在天龙公司发展到某一阶段,他就有发展别人的义务。
天龙公司在招聘时,从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。
对应届毕业生,则看他的社会活动,看他愿不愿意学习,从书本还是从实践中学习,了解他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工,人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题,通过笔试来录用人。
通过考试,天龙公司已经录用了上万人。
天龙公司有标准的试题库,每次考试的试题都不一样。
通过对招聘进来的员工的考核,天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。
和所有外企一样,天龙公司对英语有同样的要求,因为作为一个全球公司,天龙公司希望员工的交谈不让人误解,自己的想法也能让人正确理解。
天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排,有时候是外籍教员和中国员工一对一学习,让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。
天龙公司在天津有一个语言室,是专门用来提高员工的英语能力的。
天龙公司非常喜欢应届毕业大学生,在高峰期,天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。
天龙公司认为,从长远来看,应届大学生是生力军,他们有很多长处。
这几年,天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%-20%,主要原因是应届大学生流失严重,有很多毕业生工作几年后想出国。
目前,天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降,但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的50%。
假如你是天龙公司人力资源部主管,总经理请你负责策划一个校园招聘活动项目,目的是提高校园招聘的效率,实现公司长远的目标50%。
四、AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司,旗下员工以业务人员比率最高。
由于公司强调业务导向、业绩挂帅,组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。
公司也为业务人员设计一套完全包底的制度,也就是有业绩有奖金,没业绩没奖金。
奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式,会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用,二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。
除了薪资制度的设计外,公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。
虽然激励制度实施的一开始,的确改变了原来销售不佳的窘境,为组织带来许多的业绩,但是在实施一段时间后,公司的主管开始发现许多问题。
首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础,业务人员想尽办法让客户买完保险之后,对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极,许多客户常打电话过来抱怨,长期下来恐有损公司品牌形象。
再者,业务人员之间的竞争开始激化,甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻,另外公司业绩不佳的员工,也会施予许多压力,造成员工的不安全感,影响办公室紧张气氛。
最后,这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣,对于公司其它政策的配合度上意愿不高,致使公司许多政策不易贯彻。
细究这些保险业务员的来源动机,大部分是临时找份工作过活,再来就是通过关系进到公司,想赚点奖金过日子,谁也没想到要在公司里面一直呆下去。
针对该公司现存问题,希望通过您策划的项目来解决问题,达成公司的运营目标。
五、李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理,公司最近招了一名销售员李勇,在经过面谈后,李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力,具备公司要找的销售人员条件。
可是,两星期后销售部经理却告诉她,李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室,就他提出辞职一事进行面谈。
李娜:李勇,我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇:我不这样认为。
李娜:那么请你告诉我,为什么你想走,是别的企业给你的薪水更高吗?李勇:不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜:你没有新工作就提出辞职?李勇:是的,我不想在这里呆了,我觉得这里不适合我。
李娜:能够告诉我为什么?李勇:在我上班的第一天,别人告诉我,正式的产品培训要一个月后才进行,他们给我一本销售手册,让我在这段时间里阅读学习。
第二天,有人告诉我在徐汇区有一个展览,要我去公关部帮忙一周。
第三周,又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天,有人通知我说,由于某些原因课程推迟半个月,安慰我不要着急,说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训,并让我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
李娜:李勇,在我们这种行业里,每个新员工前几个月都是这样的,其他地方也一样。
问题:1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?2、针对此案例,结合相关工作经验,就如何避免上述问题提出你的建议。
六、四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司,由于具有良好的市场前景,这家公司的业务发展速度非常快。
就在两周前,四海电子有限公司请咨询公司对它们的中层经理进行管理培训,原因是公司中层经理的知识不能满足公司快速发展的需要。
培训课上,培训师请经理们从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。
研究发展部的王经理说,技术人员跳槽的太多了。
营销部经理说,公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售,使得该地区的销售人员的士气有些低落。
而生产部经理指出,在出国培训上由于选派了那些平时表现好的员工,那些本来技术就不好的员工情绪低落。
如果这种状态继续下去的话,产品质量将很难得到保证……培训师听了各位的诉说之后,觉得公司的问题不仅仅是培训问题。
问题:你认为该公司出了什么问题?七、NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主。
耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门经理于欣和人力资源部门经理李建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后,人力资源部经理李建华就开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力资源部设计两个方案:在本行业专业媒体上做专业人员招聘,费用为3500元。
好处是对口的专业人才比例会高些,招聘成本低;不利条件是企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500元。
好处是企业影响力度大;不利条件是非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期阶段,不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二方案。
其招聘广告刊登的内容如下:您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司职位:对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管,主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会!充满信心!请把简历寄到:耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里,人力资源部收到了800多份简历。
李建华和人力资源部的人员在其中筛选出70份有效简历,经筛选后,留下5人。
于是他来到生产部经理于欣的办公室,将此5人的简历交给了于欣,并让他直接约见面试。
于欣经过筛选后选择了两人——李楚和王智勇:李楚,男,企业管理学士学位,32岁,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好表现,可录用。
王智勇,男,企业管理学士学位,32岁,7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的评价资料,可录用。
从以上资料可以看出,李楚和王智勇的基本情况相当。
公司通知二人,一周后等待通知,在此期间,李楚在静候佳音;而王智勇打过几个电话给人力资源部经理,第一次表示感谢,第二次表示非常想得到这份工作。
生产部门经理于欣在反复考虑后,来到人力资源部,与李建华商谈,李说:“两位候选人看来都不错,你认为哪位更合适?”于欣说:“两位都合格,惟一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少,但是,我也看不出他有何不好的背景,你的意见呢?”李说:“很好,显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象,人嘛,有点圆滑,但我想我会很容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。
”于欣说:“既然他将与你共事,当然由你做出最后的决定。
”于是,最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了6个月,在工作期间发现他的工作不如期望好,指定的工作他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,显然他对此职位不适合。