基于能力的薪酬体系设计步骤
基于能力评价的薪酬设计
作业绩越好 ， 就说明该员工 的能 力越高 。但 工作业绩 只能代表 员 工 的 过 去 ， 立 能 力 工 资 的 目的 在 于 肯 定 员 工 的 能 力 ， 希 设 寄
望通 过 对 员 工 的 能 力 评 估 使 员 工 能 认 识 到 自己 的 能 力 在 哪 些 方 面 还 不 够 ， 要 进 一 步 努 力 ， 善 调 整 自我 ， 便 更 胜 任 现 岗 需 改 以 位工作 。 ３能 力＝态度 ＋岗位 综 合 知 识 ＋ 历 。在 一 些 企 业 里 ． 理 ． 学 管
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基于能力评价 的薪酬设计
周 丙洋
（ 无锡 商 业职 业 技 术 学 院 ， 苏 无锡 ２ ４ ） 江 １ １ ３ ５
【 摘
要】 员工能力管理和基于能力评价的薪酬管理 是未来企业人力 资源竞争 的焦点。在很大程度上 ， 员工综合 能力
的 强 弱 决定 了公 司 的经 营 业 绩 的 优 劣 ， 以 建 立 基 于 能 力 评 价 的 薪 酬 设 计对 保持 人 力 资 源 优 势 和 企 业 的长 远 发 展 起 着 关 键 所 作 用 。 文 章 通过 对 能 力评 价 的几 种 误 解 和评 价 体 系 的 分 析 ， 出 了基 于 能 力 评 价 的 薪 酬 设 计 的 思路 。 提
间 的 等 级 差 异 ．建 立 以能 力 为 导 向 的激 励 型 宽 带 薪酬 设 计 体 系 ， 除 薪 酬 分 配 不 公 平 ， 高 团 队绩 效 ， 持 企 业 自身 组 织 机 消 提 保 构 的灵 活 性 和 有 效 地 适 应 外 部 环 境 的能 力 。 先 必 须 消除 对 能 首
【 键 词 】 能力评 价； 关 误解； 能力模 型； 薪酬设计 【 中图分 类号 】Ｆ ４ 【 ２４ 文献标识 码】Ａ 【 文章 编号】１０ — ７ ８ ２ ０ ）０ ０ ５ — ２ ０ ４ ２ ６ （０ ６ １ — ２ ０ ０
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？薪酬体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它一般是由决定员工薪酬水平，薪酬结构以及每个组成部分比例大小等所有制度组成。
科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为，因此薪酚体系设计是企业的一项战略决策，与企业的发展密切相关。
薪酬体系设计需要考虑全面，实现多方均衡。
一、薪酬体系的类型薪酬体系的设计主要是决定以什么为基础或依据来设立企业的工资结构。
1．基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。
首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。
通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。
优点：薪酬体系结构稳定，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。
随着职位的晋升，薪级也随之晋级，调动了员工通过努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：缺乏一定的灵活性。
如果一个员工长期得不到晋升，其收入水平很难有较大的提高，不仅会影响员工的积极性，还会阻碍员工能力的发展。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需的人才。
2．基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要索作为工资支付的依据。
使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是；员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。
采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。
技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。
技术工资是应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要适用于技术工人岗位。
其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书提供薪酬，而不管这种技术是否能为企业创造价值。
薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级一一从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
薪酬体系搭建的六大步骤
薪酬体系搭建的六大步骤引言薪酬体系对于任何一个企业来说都是一个重要的组成部分。
它不仅能够激励员工的积极性和创造力，还能帮助企业吸引和留住优秀人才。
但是，建立一个完善的薪酬体系并不容易。
在这篇文章中，我们将介绍薪酬体系搭建的六大步骤，帮助企业更好地了解如何建立一个符合自身需求的薪酬体系。
步骤一：需求分析在搭建薪酬体系之前，企业首先需要进行需求分析。
这意味着企业需要了解自身的目标、价值观以及人力资源战略。
同时，企业还需要考虑到外部环境因素，如市场竞争和行业前景。
通过对这些因素的分析，企业可以确定自身的薪酬目标和方向。
步骤二：岗位分析薪酬体系的核心是基于岗位的评估。
企业需要对不同岗位进行全面的分析，包括岗位的职责、技能要求、经验水平等。
通过对岗位的分析，企业可以建立起一个清晰的岗位等级体系，为后续的薪酬设计提供依据。
步骤三：薪酬战略制定薪酬战略是企业薪酬体系的核心，它涉及到薪酬结构、薪酬水平和绩效激励等方面。
企业在制定薪酬战略时需要平衡内部公平和外部竞争力，确保薪酬体系能够既激励员工又符合企业的经济实际。
步骤四：薪酬设计与评估薪酬设计是指根据岗位的要求和企业的薪酬战略，为每个岗位设定相应的薪酬水平。
设计薪酬时，企业需要考虑到各种因素，如工资差异、绩效奖金、福利待遇等，并建立合理的激励机制。
同时，企业还需要定期评估和调整薪酬设计，以适应不断变化的市场环境。
步骤五：沟通与培训一旦薪酬体系搭建完成，企业需要将其及时沟通给员工。
沟通包括薪酬政策的解释和员工对薪酬的期望管理。
此外，企业还应提供培训机会，帮助员工了解薪酬体系，并提升他们的薪酬管理意识和能力。
步骤六：监测与调整薪酬体系的工作并不会随着搭建的完成而结束，企业需要不断监测薪酬体系的运行情况，并根据需要进行调整。
通过对薪酬体系的监测，企业可以及时发现问题，并采取相应的措施进行修正，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。
结束语薪酬体系的搭建是一项复杂而重要的工作。
基于技能的薪酬体系设计方案
基于技能的薪酬体系设计方案技能的薪酬体系设计方案一、引言随着社会的发展和职场竞争的加剧，企业为了能够留住优秀的人才，不断完善薪酬体系已经成为企业管理的重要环节。
而传统的薪酬体系往往只以岗位为基础进行设计，忽略了员工的技能层次和专业化需求。
因此，将技能作为薪酬体系设计的重要考虑因素，不仅能激励员工积极发展技能，提高企业的核心竞争力，还能提高员工的满意度和忠诚度。
本文将基于技能的薪酬体系设计方案进行探讨，并提供一些建议和实施方法。
二、技能的定义技能是指员工所具备的专业知识和操作能力，包括理论知识、技术技能、沟通能力、创新能力等。
技能可以通过学习和实践不断提高和完善。
在薪酬体系设计中，技能应该是一个具有客观评价指标和明确等级划分的要素。
三、技能等级划分在设计技能的薪酬体系中，首先需要确定技能等级划分标准。
可以根据以下几个方面来划分技能等级：1. 理论知识水平：根据员工在相关领域的理论知识掌握程度进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
2. 技术技能水平：根据员工在具体技能操作上的熟练度和成果进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
3. 沟通能力和团队合作能力：根据员工在沟通和协作方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
4. 创新能力和解决问题能力：根据员工在创新和解决问题方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
以上等级划分可以根据企业自身情况进行调整和扩展，具体的等级标准应根据岗位要求和员工技能需求来确定。
四、薪酬和技能等级对应关系在技能等级划分确定后，需要将不同技能等级对应到相应的薪酬水平上。
薪酬和技能等级之间的对应关系可以根据企业自身情况来确定，一般可以考虑以下几个因素：1. 市场行情：根据市场对不同技能水平的需求和对应薪酬水平进行调研，确定各个技能等级对应的市场行情水平。
2. 岗位要求和职级要求：根据岗位的不同需求和职级的要求，确定各个技能等级对应的薪酬水平。
3. 公平性和激励性：确保薪酬和技能等级之间的对应关系既能够给予高技能员工应有的回报，又能够激励其他员工积极提高技能水平。
薪酬体系设计的流程有哪些
薪酬体系设计的流程有哪些薪酬体系是组织人力资源管理系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工薪酬的确定建立起了政策和程序。
那么，薪酬体系大体可以哪几种？薪酬体系设计的步骤有哪些？下面就来说说薪酬体系的类型及流程。
薪酬体系分为哪几种?薪酬体系大体上可以分为四种，分别是：岗位薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系、市场薪酬体系。
1、岗位薪酬体系：是将岗位的价值作为支付工资的基础和依据支付工资。
2、绩效薪酬体系：是将员工的工作业绩做为基础和依据支付工资。
3、技能薪酬体系：是将员工所具备的能力或技能作为工资支付的根本基础支付工资。
4、市场薪酬体系：是根据市场平均价格确定企业薪酬水平，来确定岗位的具体薪酬水平。
薪酬体系设计的基本流程1、确定薪酬策略公司的薪酬策略除了需要反映出企业的战略目标，还需要符合员工的期望。
薪酬与公司内外部环境之间都有关系，而且与公司的战略目标、战略体系是契合的。
目前比较通用的薪酬策略有四种。
第一，领先型薪酬策略，采用这种策略对公司的投资回报率、薪酬成本占比要求比较高，市场上一般是能源型制造业或者高新技术企业采用。
第二，市场追随战略，这种策略既能将自己的薪酬成本控制在与竞争对手同一水平，又能在对员工保持一定的吸引力。
第三，拖后策略，采用这种策略的公司一般是被利润率限制，其公司产品在市场上的替代性高，公司成本控制比较死，导致无法保持较高的薪酬水平。
第四，混合策略，就是公司根据岗位的不同类型来制定不同的薪酬水平，比如某业务岗位在用工市场招聘难度高，可以将该岗位薪酬水平提高，某职能岗位的用工市场较为饱和，可以将其薪酬水平定在较低的位置。
2、进行岗位分析岗位分析就是通过特定的方法，将该岗位相关的信息收集起来，并进行分析，从而划分不同岗位的职责，形成各岗位的岗位职责说明书或者岗位规范。
人力资源管理中的六大板块是一个整体，是相互衔接、相互影响的，而岗位分析是人力资源管理六大板块的基础。
基于员工能力素质为基础的薪酬体系设计方案1.doc
基于员工能力素质为基础的薪酬体系设计方案1基于员工能力素质为基础的薪酬体系设计方案薪酬是对员工为企业所创造的价值的回报和内在需求的满足，其直接影响员工对企业的满意度和忠诚度，进而影响企业的核心竞争力。
一套合理的、具有激励性的薪酬体系对于企业机制和价值观的形成有直接的促进作用。
博思创业认为薪酬体系的设计应在科学合理的评价员工所创造的价值的基础上，满足员工的内在需求，对企业的经济价值进行合理分配。
一、基于能力素质的薪酬体系设计正成为一种趋势传统的薪酬体系是基于工作或职位而设计的，被称之为职位薪酬体系和绩效薪酬体系。
职位薪酬体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。
其实，职位价值在一定程度上等同任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平则越高。
职位薪酬体系更注重的是职位本身，很难将员工个人能力的差距体现出来。
当企业在实际使用职位薪酬体系时，遇到了诸如“同职位员工如何体现他们的差异性”，“应该如何确定每位员工具体的薪酬等级”等难题。
因此，企业在实际操作过程中往往还是会根据上级领导的主观判断去决定员工的具体薪酬水平。
绩效薪酬体系是将员工的薪酬和业绩之间挂钩，根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，是一种结果导向的价值分配方式。
该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位，例如销售员、销售经理等。
因此，绩效薪酬体系对于主要履行管理职能的一般管理人员和知识型员工显然是不合适的。
随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化和弹性化进程的加剧，以及知识工作者的不断涌现，博思创业认为一种能有效规避以上两种薪酬体系缺点的第三种薪酬体系已脱颖而出，即基于能力素质的薪酬体系（简称“能力素质薪酬体系”）。
能力素质薪酬体系是以人为基础，同时也融入职位的相对价值的思想，通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值。
能力薪酬体系
什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革，需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图：(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
如何构建基于能力的企业薪酬体系
、
何谓基于能力的薪酬体系
５％以上的公司至少对一部分员工采用了能 术的人员。 ０ 他们一方面能充分利用现代科技技
所谓基于能力的薪酬体系， 指组织根据一 力薪酬。 在中国， 随着企业管理的革新， 很多企 术知识提高工作的效率： 另一方面本身具有较
个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的 业也正在尝试使用能力薪酬。 强 的学习知识和创 新知识的能力， 以从事 的 所 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 基 二、 企业为什么需要构建基于能力的薪酬 是以知识和技术的应用与创新为主要特色的
关键词： 职位薪酬： 扁平型组织： 绩效行为能力 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
力的界定在实际操作过程中却不容易明确界 策和管理中来。 以职位为基础的薪酬体系则与
定， 很容易“ 眉毛胡子一把抓” 。这里所谓的能 此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好分内 传统意义上， 普遍流行的是以职位或工作 力可理解为胜任能力、 才干或素质， 人力资源 的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织 为基础的薪酬体系， 即根据职位或工作的性质 管理学科中将性格、 动机、 态度等个性特征都 目标来实现职位或某种工 作为胜任能力的一部分。 这里所谓的能力严格 的权力逐渐下放， 员工有了更多的参与权和决
作的薪酬水平。而当今社会， 能力的重要性使 来说实际上是一种绩效行为能力， 也就是达成 策权 。当然 ． 是需 要以员工较强的综合能 力 这 得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。 在 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 为前提的， 这时采取基于能力的薪酬体系无疑
以人为基础的薪酬体系中， 个人为组织做出贡 达成 的行 为的能力 ，而不 是一 般意义 上的能 为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。 献的能力在薪酬决策中起主导作用。 从企业战 力。绩效行为能力又被称为素质、 胜任能力等 以能力为基 准的薪酬 模式 实际突破 了职 略层面来看， 企业越来越强调核心能力的构建 等， 是一系列的技能、 知识、 能力行为特征以及 位薪酬模式的局限性， 它强调依据员工具有的 与强化 ，人 的能力成为 企业能力最 重要 的载 其他个人特性的总称， 是那些能够增加价值以 工作能力来确定员工的报酬。 由于能力薪酬抛 体； 从工作层面看， 人的技能和智能在工作中 及预测未来成功的要素。 弃了职位晋升与薪酬高低的关系， 在价值取向 扮演着更重要的角色； 从技术层面看， 工作 内 目前， 一些欧美企业正在大力发展能力薪 上主要倡导提升个人能力， 即无论你在哪个职
薪酬体系设计流程
薪酬体系设计流程【课程时刻】上海4月15-16， 7月15-16，9月16-17 ，11月25-26，深圳4月21-22， 6月17-18，8月26-27，10月21-22，12月23-24重庆 5月25-26日北京8月19-20日【主办单位】BCG-百乔罗治理咨询【收费标准】￥3200/人（包括资料费、午饭及上下午茶点等）【参训对象】总领导、副总领导、各部门总监、人力资源领导、其他各部门领导。
【报名】朱教师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训效劳，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级证书申请费800元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提早预备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员不必交纳）。
说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训终止后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源治理师（中级）、国际注册高级人力资源治理师》职业资格证书”。
（国际认证／全世界通行／雇主认可／联网查询）。
（课程终止１０日内快递给学员）。
课程背景：Course Background什么缘故存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手欠缺？什么缘故采取竞聘上岗，而员工却以为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？什么缘故提供了高额的薪酬和福利，但员工的踊跃性和企业的经营绩效却仍然没有改良？什么缘故企业进行了连年的绩效考核却仍是没有进入角色？什么缘故企业引进人材难，而留住人材更是难上加难？关于企业领导和人力资源治理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何成立一套系统性的人力资源管明白得决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了咱们迫切需要研究和解决的重大课题。
课程特色：Course Feature通过楚天教师十余年成功运作优秀企业人力资源治理的实战体会，从国内企业所面临的实际问题动身，通过各类典型案例的讲解和分析，和模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源治理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
薪酬管理体系4P模式
薪酬管理体系4P模式P1：以战略定位-—Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P"薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位(Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统) 正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P"薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price)付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：——为绩效(Performance）付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式.在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
薪酬体系设计的步骤与内容
第一章引言薪酬体系设计概要一、薪酬体系的目的：薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。
比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。
她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。
如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。
她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。
一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。
薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。
因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。
保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
二、薪酬体系的组成部分：仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。
薪酬体系设计的过程
薪酬体系设计的过程设计良好的薪酬体系直接关系到组织的战略规划，使员工能够专注于自己的努力和行为，帮助组织在市场中竞争和生存。
那么，薪酬制度设计的过程步骤是什么？一、工资调查薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分。
它解决了薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，是整个薪酬体系设计的基础。
只有进行现实的薪酬调查，才能使薪酬设计有针对性，解决企业薪酬激励的根本问题，实现个性化、有针对性的薪酬设计。
一般来说，薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。
通过科学的问卷设计，从薪酬的三个公平水平（内部公平、外部公平和自我公平）的角度，了解当前薪酬体系存在的主要问题及其原因。
2）进行工资水平调查。
它收集有关行业和地区薪酬增长、不同薪酬结构的比较、不同职位和级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势的信息。
3）薪酬影响因素调查。
国家宏观经济、通货膨胀、行业特点与竞争、人才供给等外部因素，以及盈利能力与支付能力、人才素质要求与企业发展阶段、人才稀缺与招聘困难等内部因素。
二、确定补偿原则和策略补偿原则和补偿策略的确定是补偿设计后续步骤的前提。
在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，确定了薪酬分配的依据和原则。
在此基础上，确定了企业的相关分配政策和策略，如不同层次、不同系列人员的收入差距标准、各部分的工资构成和比例等。
三、工作分析工作分析是薪酬设计的基础。
基本步骤包括：结合企业的业务目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门的职能和岗位；然后对岗位职责进行调查分析。
最后由岗位人员、员工主管和人力资源管理部共同完成岗位说明书的编制。
四、工作评估岗位评价的重点是解决企业薪酬的公平性问题。
通过比较各岗位在企业中的相对重要性，得出各岗位的排序顺序。
工作评估基于工作描述。
有很多方法。
企业可以根据自身的具体情况和特点采用不同的方法。
五、工资类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，不同类型的人员应采取不同的薪酬类别。
第三章 基于技能的薪酬体系设计
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三、技能薪酬体系的目的和前提 （一）实施技能薪酬体系的目的 职位之外的替代性激励 现代企业更倾向于采用扁平化的组织结构， 从组织内
顾问工程师
深
度
高级工程师
工程师
入门级
助理工程师
15
16
登陆NBA的中国球员的年薪
17
在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的 。2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。 姚明与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从 2006-2007赛季开始，一直到2010-2011赛季。按照约 定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美 元（此数为估算值，具体是2006-2007赛季联盟规定 的工资帽的25%），此后每年提高10.5%，预计总价值 将在7600万到8000万美元左右，这也使得姚明跻身 NBA顶级巨星行列。
部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：
01
02
03
支持 工作 流程
支持 员工 成长
根据组 织目标 指导员 工行为
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（二）实施技能薪资体系的前提
管理层的认可
技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合， 核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心 中。
技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为 这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才 可能被认可和顺利推行。
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传统薪酬体系的弊端
传统薪酬体系一般是基于金字 塔型组织结构模式设计的，在 新的形势下，传统薪酬体系表 现出两个方面的弊
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计
一、能力与薪酬
二、基于能力的薪酬体系概念
（二）基于能力的薪酬
基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。
”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。
与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。
其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。
但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。
三、基于能力的薪酬体系的主要内容：
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication-based Pay）等。
这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：
四、能力薪酬体系的设计流程与思路
能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能
力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。
图2：能力薪酬方案设计流程。
正确的薪酬制度设计步骤
名词解释：薪酬制度
薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工 发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
内容介绍
想要做好薪酬管理、克服上述场景的困难，必须要有出色的薪酬制度，这样才能充分贯彻薪酬战 略、实现薪酬目标，打造出优秀的组织制度框架。
方法/步骤
2、员工基本生活费用 在确定这方面薪酬比重时，需要考虑政府发布的物价指数、当地最低生活标准、当地平均生活水 平、同行业其他企业员工基本生活水平等。 3、人力资源市场行情 需要通过对同行业其他企业薪酬水平进行分析，根据人力资源市场行情和供需关系进行测算。
方法/步骤
第二，制定薪酬结构 为了让薪酬制度更加科学系统，在确定薪酬水平时，HR应该先确定不同职务职级的薪酬水平、薪 酬幅度和薪酬差距，然后形成薪酬的总体结构，并确定每个职位具体的薪酬水平。 在形成薪酬结构时，HR应该把握尽量简单的原则，一般的企业除了低薪之外，大都会有职务津贴、 奖金以及特殊职务津贴等等，因此，在进行薪资结构设计的时候，就要分析清楚不同项目在薪酬 结构中得以用途和比例。 薪酬结构基本构成如下：薪酬=底薪+职称津贴+职务津贴+奖金。薪酬结构能够用“结构线”来加 以表示，将不同职位上的工作相对价值列为分数，以此为横坐标，再以其获得的不同薪酬，作为 纵坐标，绘制为曲线，就是薪酬结构线。
参考资料：资深HR手把手教你做薪酬管理
上市公司HR从业十年首次奉出科学、实用、全面的解决方案，教你快速练好薪酬管理基本功，恰 当设计薪酬，及时防范法律风险，掌握薪酬调整技巧，帮你开启职场超车新模式。
参考资料：职位薪资体系设计流程
薪酬体系的设计思路有很多种，由于薪酬设计目的和点不同，薪酬设计的呈现方式有很大差异。 传统的固定薪资与同岗同酬因激励效果不明显，已经不能满足现代管理的需要。 职位薪酬体系设计，顾名思义是基于职位而去考虑薪酬构成。最初的设计逻辑是基于：“同岗同 酬”的朴素理念。但是同岗同酬，不利于区分员工的贡献大小，所以就有了基于职位基本工资的 “同”，与职位不同贡献大小的“不同”。这样才符合现代企业的用人理念，符合“多劳多得” 的市场经济。这是职位薪酬体系设计的最基本的底层逻辑。 在基础上薪酬体系设计可分为以下五个流程步骤： 1、全面梳理企业各部门职责及员工各岗位职责。 2、将岗位职责相近的人员归为一个职类，在同部门中做纵向对比，在不同部门中做横向对比。
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基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。
(如图 -9 。
实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。
因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。
能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。
技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。
员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。
其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。
核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。
最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。
举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。
员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。
除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。
技能工资制示例如图 -11。
素质能力工资素质能力又成为胜任能力, 主要是指那些使得人们产生高绩效的“冰山以下” 的深层次的特质和动机。
如“主动性” 、“团队合作” 、“成就导向” 、“诚信” 、“自信” 等。
它跟组织的使命、愿景、核心价值观及战略、关键成功要素密切相关。
所以,素质能力工资针对的对象主要是企业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。
任职资格工资任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。
任职资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系, 任职资格体系工资将“职位” 与“能力” 进行了很好的结合。
因此, 相对于前面三种能力薪酬而言,任职资格工资更加综合和实用。
与知识工资和技能工资相比,任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性; 与素质能力工资相比, 任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用, 但仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。
本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤, 也即是任职资格工资体系设计的主要步骤。
基于能力的薪酬体系设计的主要步骤步骤一:界定组织的核心能力不同的组织, 同一组织中的不同职位,甚至是同一职位, 在企业不同的发展阶段,所需的能力都不尽相同。
设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支付报酬的。
因此,首先必须界定组织所需要的核心能力。
平迪·赛达马安拉卡(Pentti ·Sydanmaanlakka 的组织能力界定模型,如图-10步骤二:开发分层分类的能力素质模型首先, 在开发分层分类的能力素质模型之前, 我们需要对组织的职位序列进行划分, 接着在职位序列划分的基础上来进行任职资格的开发。
由于任职资格是以能力等级为基础, 因此划分职位序列和职位种类的依据是从事该职位工作多必需的能力相近, 这种划分通常会打破部门的界限。
接着,我们需要对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家, 中间应该经历哪些成长阶段?每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求。
其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情; 横向差异, 即高级别的人员与低级别人员都能做, 但是高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。
(一、组织的职位序列划分下面是某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例。
(二、任职资格体系开发将组织所需的能力细化到职位序列中, 为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。
然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。
任职资格标准体系开发思路1、分类分级任职资格分类最好是基于职位序列。
举例:2、角色定义角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度” 的期望,它是任职资格标准体系的核心。
角色定义的基本内容:(1 承担的责任大小(2 在本专业领域的影响(3 对流程优化和体系变革所起的作用(4 要求的知识的深度和广度、技能的高低(5 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域3、任职资格标准开发标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中“能做什么、需要做到什么程度” 的要求, 任职者应当具备哪些 KSA (知识 knowledge 、技能 skill 、能力ability ?需要有哪些专业经历?基本思路如图 -12:4、任职资格架构实践中,可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个主要部分。
我们通过开发任职资格的六个主要部分, 来推导出我们需要的分层分类的能力素质模型出来。
步骤三:建立基于能力的薪酬结构基于能力的工资结构, 大多是采用宽带工资结构。
与基于职位的薪酬体系不同的是:能力薪酬作为一种新兴的薪酬模式, 目前国内实施基于能力薪酬的企业并不普遍。
所以很难从市场上寻找到可参照的标准。
况且一个组织的核心能力一定是保密的, 我们也很难获取到这方面的详尽信息。
一种较简单的操作方法:调查每一个任职资格系列最具有代表性的级所对应的标杆职位的市场工资率, 以此为基准, 再利用每项素质与职位绩效的关联性来确定每项素质的薪资金额, 与职位绩效相关性越高, 则该项素质的薪资金额就越大。
由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。
具体做法是:首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别, 此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资;其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据,确定工作宽带区间; 然后,设定想到基准级别工资的调整幅度,如表 3所示。
步骤四:对员工进行素质评价和工资定位根据各等级的任职资格条件的要求, 评价员工的能力, 员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬。
实施基于能力的薪酬体系的优势相对于传统的基于职位的薪酬体系而言, 基于能力的薪酬体系是一种方兴未艾、尚未成熟的薪酬体系,它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列的过程中, 逐步兴起的。
基于能力的薪酬体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬, 而是抛开职位的因素,完全按照员工所具备的与工作相关的技能或能力的高低来确定其报酬水平的。
因此,相对于传统的职位薪酬体系,基于能力薪酬体系的优势主要体现在以下方面:1、为员工提供了更加广阔的职业生涯发展通道,支持扁平化组织结构基于能力的薪酬体系,打破了传统的职位等级的官本位特点,为员工提供了更加多样化的、更为宽广的职业生涯通道。
即员工不再需要通过职位的晋升来获得更高的报酬, 只需要提高自己的知识、技能或能力就能够获得更高的报酬了。
因此, 它也是适应新的扁平化组织的重要薪酬模式之一。
2、鼓励员工不断学习,提高自身的能力更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力, 从而帮助组织提升人力资源素质, 培养员工的核心专长与技能。
3、构建学习型组织,维持组织的核心竞争力在帮助员工提升核心专长于技能的基础上, 能够有效支撑企业的核能力的培育, 并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。
这样有助于构建学习型组织, 从而维持和促进组织的核心竞争力。
实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点, 但是根据笔者的实践经验来看:由于能力本身的难以评估和不确定性,在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。
原因如下:1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模,企业内的职位数量也并非足够多;而且在国内实施能力工资的企业凤毛麟角, 类似的市场工资数据极少, 相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价,不能体现各等级的差别。
当前确定能力薪酬水平一般有两种方法:一种是基准职位转换法, 即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位, 并对此职位进行市场调查; 另外一种是等价职位对应法, 即针对内部的职位工资体系等价职位, 这种方法更强调内部薪酬的一致性。
但不论是哪一种方法, 目前还都做不到针对某一能力模块进行定价, 因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。
2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估,鉴定员工的能力,这些都加大了企业管理工作的难度,增加了成本。
3、能力的利用,员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。
有可能是能力达到了, 薪资也提高了, 造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。
能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的:能力强, 绩效一定就好吗?首先, 能力的涵盖范围很广, 既包括具体的技能, 也包括潜在的素质, 在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素?其次, 即使确定了与绩效高相关性的能力要素, 又怎样能保证员工在这些单向能力要素上强, 其绩效就一定会好吗?比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果, 仅考察单项的技能,并不能完全解释能力与绩效的关系。
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效, 这是基于常理和直觉的一种判断。
要完全验证这一判断,需要构建数学模型,并通过采集大量的数据来分析和验证。