基于企业人力资源价值链的人力资源管理

晋升他可能带来的问题
l 员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作 士气；
l 处理不当时，公司原有的机制将受到巨大 的冲击；
l 现有模式的改变，可能影响整个存量业务 的发展；
l 其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
不晋升他可能出现的问题
l 帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资 源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领 主导地位的计划；
基于企业人力资源价值 链的人力资源管理
2020/11/11
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
基于企业人力资源价值链的 人才管理策略
l 案例 l 人力资源价值链与人力资源管理 l 基于胜任力素质模型的人才选拔 l 人力资源管理的核心之一－－绩效管理
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
基于企业人力资源价值链的 人才管理策略
你会录用那一个？
l A 公司生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息， 有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三 符合条件，其中：
l 陈一：大学本科，对生产管理的理论较为熟悉，有 一定的管理见解和方法，2年的生产计划管理经验， 但对A公司的生产工艺不熟；
l 赵二：大学专科，10年的工作经验，其中3年的部 门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不 过其以前所从事的行业与A公司不一样；
务等 中国区的客户包括
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公司当时的状况
l 正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 l 公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一体化运
营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们 的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。
l 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 l 银行部门的人手严重短缺。 l 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整
•马 克
在公司明 确提出寻 找愿意 “打破文 化”的人
提出了公司的“One-Firm”的愿景，希 望公司能够成为一个“更加统一的、快 节奏的全球性公司”
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•对其他 人的描述
对帕尔ห้องสมุดไป่ตู้ 的行事方 式提出了 质疑
• 其他 人
遵守公司制 度规章行事， 相互协作， 效率却相对 较低，业绩 也不如帕尔 森
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任职资格
l 相关工作年限：担任“负责人”三年以上 l 一般能力：
l 拥有分析问题、解决问题的能力； l 掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相
当了解，对市场的判断能力强； l 创新能力强； l 拥有突出的领导能力，如计划及组织能力，宏观把控能
力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略； l 影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力； l 客户对他有足够的信心，有良好的客户关系；
中庸之道
型
帕尔森领导能力不 足
•低
贫•低乏型管 •对生产的关心任务型管•高
理
理 基于企业人力资源价值链的人力资源
管理
•问题的综合分析
纳什尔在整个事件中是应负有的责任
只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力和 与公司文化的适应性
没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进行 有效的反馈和指导
b. 帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长 足的进步；
c. 可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量
使其达到资格条件，然后晋升；或者
d. 直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训， 这有利于公司的当时发展；
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晋升他可能带来的益处
l ：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变 革的过程；
尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事 风格困扰着保罗·纳什尔。 同时，纳什尔面 临着，是否要兑现当时招聘罗伯特·帕尔森 的承诺－－晋升罗伯特·帕尔森。
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•面临的问题
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是否要晋升罗伯特·帕尔森？
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l 但同时他的独来独往行为风格与摩根自身
的倡导团队合作的企业文化产生了格格不 入。从年度的考核资料来看，罗伯特·帕尔 森个人业绩突出，但根据公司360度考核结
果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，
而公司其他人对他的评价平平。现在作为 罗伯特·帕尔森上级的保罗·纳什尔必须对罗 伯特·帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特·帕
l 案例
l 人力资源价值链与人力资源管理 l 基于胜任力素质模型的人才选拔 l 人力资源管理的核心之一－－绩效管理
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案例：
摩根斯坦利的 罗伯特·帕尔森
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•公司简介
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•公司简介
全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服
l 李三：中专毕业，公司B车间主任，在A公司已工作 10年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学 习、创新能力较欠缺。
l 请问：你会聘用 哪一个应聘者？理由是什么？
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•
是
否 •罗伯特·帕尔森的行为与企业文化的冲突 要
晋
升 罗 伯
•罗伯特·帕尔森业绩突出但考核结果却不 理想，进而影响到是否能晋升
领导能力 难以起到表率作用；
培养下属 授权下属 沟通协作
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•问题的综合分析
帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力
负责人
团队的领导
有义务提高帮助他的 下属提高能力
授权、培训
增强事前的计划、组 织以及事后的跟进方 面能力
•高 俱乐部式
团队型管 理
•
对
人
的
关 心
l 摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试； l 由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服
务，可能使公司增加成本甚至失去客户； l 业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻
觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才； l 帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司
难以招架的对手； l 其他未可预见的问题。
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•问题的综合分析
马斯洛需求层次模型 帕尔森的需求
激励方式
自我实 现需要 尊重需要
社交需要 安全需要
处于自尊与自我
实现的层次
对社交层次的需 求相对较少
成就需要明显强 于权力需要和社 交需要（成就动 机理论）
生理需要
及时给与其工作 绩效的明确反馈 信息，使其了解 自己是否有所进
失信于员工，影响公司形 象，不利于吸引优秀人才
在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆 盖产品、市场、销售3个领域
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•对公司描述
公司正处于转型中： “全球整合一体化运营” 的模式转变 －－公司处 于特定的时期
公司文化倡导协作；公司 有一个up-or-out的晋升机 制和森严的等级制；并存 在特权文化
公司的协作模式可能存 在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失
人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以 外的素质评估做得不够
纳什尔 负有责任！！ 人力资源部门负有责任！！
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•解决方案
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•解决方案1－解聘
优点
快速消除不满
维护公司原有的文 化和氛围
•解 •聘
缺点
可能导致公司业绩下降
l CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物， 发挥CMS部门的关键作用；
l 客户可以得到更加全面、有效的服务，以及 更高的投资回报；
l 晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力 工作，为公司赚取更多利益；
l 帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全 面的锻炼，实现更大进步；
l 其他未可预见的好处；
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特
·
帕 尔
•岗位要求与罗伯特·帕尔森能力匹配问题
森
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•问题分析
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•关于罗伯特·帕尔森的描述
市场知识丰富，很强的商业本 能，广泛的人脉关系，MBA毕业 富有创新精神，能为客户提供 别出心裁的产品和服务
积极进取，主动勤奋，干 劲十足，毫不松懈
增加客户的投资热情； l c. 客户愿意接受帕尔森的方案，提拔
他，将为摩根公司赚得更多利润；
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从帕尔森的能力车及•票这•发后这后是展买是上一角票一车度种的种的看先作先作：上法买法，， a. 资帕格尔条森件的；能力和条有件有符可可合能上了能战高是岗级是机经“”理“”的带贻部病分误
• Morga n
• Stanle y
历史上，公司在试图从 资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
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对工作描述
l 作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。
•帕尔 森
锋芒毕露，不够圆滑， 导致与人难以相处
未能很好的行使好一个领导 的责任，事情自己做，没有授 权、指导和带动下属
组织、计划能力还有欠缺， 对内部同事及人际关系相对 于客户而言，重视不够
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•对纳什尔的描述
招聘了帕尔森时，忽 视了其与公司文化的 适应性
在承诺提升帕尔森时 未能与其完整地沟通 工作期望
性。
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•故事梗概
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
l 摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其 资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总 经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境， 因此聘用了有20年行业经验的资身人士——保 罗·纳什尔。为了完成既定目标，保罗·纳什尔在 进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、 营销天才罗伯特·帕尔森。罗伯特·帕尔森在接下 来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开 了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%， 市场排名从第10名提升到第3名。
步
其设立具有适度 挑战性的目标， 避免为其设置特 别容易或特别难 的任务
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•问题的综合分析
帕尔森的角色定位（岗位要求）
负责人岗位要求•缺少团队理•合严的作格帕任精尔按职森神照的资，精高格难力级条分经配件 以带领一来个看团，队帕； 尔森是不
分析能力客户能关力•能 标 •系缺 经力 ；乏 常，突 不难出 遵符以的 守合实计 公晋现划 司升组和 规拓织条展组定目业件织，务的。
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任职资格
l 个性特征
l 要有团队协作精神 l 要有创新精神 l 要有表率精神 l 精力充沛
l 其他需要的条件
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•职位分析
•个性特征
•职位要求
•市场判断准
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从客户的角度看
l a. 客户信任帕尔森； l b. 提拔帕尔森，间接证明客户的判断，
在帕尔森的工作期间， 收到了各方面的反馈， 却没有及时有效地与 帕尔森进行沟通并进 行指导
• 纳什 尔
资本市场的主要人物， 杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
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•对总裁马克的描述
明确了公 司的文化 是“鼓励 团队协作 和创新环 境”
精于高级客户管理，对客 户的需求反映迅速
得到了客户的高度评 价，客户关系好
•帕尔 森
销售能力极强，带来 了公司业绩的大幅增长
能够意识到自己在人际 关系方面的一些问题，并 积极改正，同事有目共睹
关系管理较好，能够和客户 保持良好的沟通，并积极将 同事介绍给客户
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•关于罗伯特·帕尔森的描述
同事的负面评价较多，并主要 集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事
行事风格与周边的同 事存在较大的差异
不遵守公司的行为传统，不拘 小节，在出席早会等细节上， 常违反公司的规定不注重公司 文化中的工作协作关系
易情绪化，不够稳重，有 点以自我为中心，过于自 信，有时候优点咄咄逼 人——尽管大部分情况下 他是对的