基于企业人力资源价值链的人力资源管理
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
人力资源管理系统的有机构成部分
人力资源管理系统的有机构成部分一、HR管理的一个核心：对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。
即：人力资源在企业中的价值制造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。
人力资源价值链：指关于人力资源管理在企业中的价值制造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
具体包含：价值制造环节：就是要从企业价值制造的主体与要素出发来建立企业的价值理念。
即明确在企业中谁制造了价值、什么要素制造了价值，这些主体与要素如何进行价值制造的，应该如何去进行价值制造。
这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标（牵引）与工作规范。
要紧包含：“职位说明书”、“KPI指标体系”等。
价值评价环节：即要以价值制造环节所确定的价值理念为根据，去明确这些价值制造的主体与要素都制造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。
这一环节落实到具体的制度就是企业的“绩效考核体系”与“职位评价体系”。
价值分配环节：就是要在前两个环节的基础上，对公司制造的因此价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。
“以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等，能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合，使四大管理机制能够成为一个有机的整体。
”二、HR管理的四大机制：1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望与要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力与奉献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
要紧依靠下列管理模块实现：职位说明书；K P I指标体系；培训开发体系；企业文化与价值观体系；2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。
基于价值链视角分析人力资源管理——以京东集团为例
Liaoning Economy一、背景简介近年来，以京东集团为代表的电商行业发展势态迅猛，席卷各个行业和各个领域。
从京东公布的2017年的年报中发现，京东集团2017年的市场交易额接近1.3万亿元人民币，实现净收入3623亿元人民币，净利润50亿元人民币。
2004年，京东正式踏入电商领域，之后在刘强东先生的带领下实现了高速发展。
2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国首个在美赴市的大型综合型电商平台，同时京东集团也成为了全球前十大互联网公司之一。
2016年7月，京东成为中国第一家并且唯一入选的互联网企业，顺利入榜《财富》全球500强。
2017年，京东再次入榜。
京东取得这些骄人的成绩背后当然离不开其强大的物流、IT 等价值链基本活动的支撑，但是作为价值链支持活动中的基础设施又是如何在背后给与京东高速发展力量的呢？本文将从人力资源管理这个视角探索其对京东集团高速发展作出的贡献。
二、基于人力资源管理视角分析京东集团京东面临人才发展的挑战非常大。
数据显示，2015年1月京东员工为7万人，2015年12月份员工达到10.7万人，2016年底员工直线上升到15万人。
面对如此大的人才发展挑战，京东是如何利用人力资源管理来应对挑战呢？（一）人才培养与发展首先，京东HR 定位于“授权、赋能、激活、找边界”。
京东拥有自己的人才观：Style ，即寻找“JD 范儿”；Stage ，即不管你是谁，优秀就有舞台；Speed ，即以京东的速度成长；Success ，即从事同样的工作，收获不一样的人生。
用一句话来高度概括京东的人才观：给你一个舞台（Stage ），让你用最快的速度（Speed ）学会动作（Style ），实现个人成就（Success ）。
其次，京东对于人事管理还专门设立了人事管理八项原则。
分别是价值观第一原则、ABC 原则、8150原则、一拖二原则、Backup 原则、24小时原则、“NO ，NO ”原则以及七上八下原则。
直线领导-基于人力资源的管理工作研讨
职位管理
标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。 岗位职责动词使用规范表 决策层 主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办 审核、审批、批准、签署、核转 管理层 组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出 编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广 执行层 策划、设计、提出、参与、协助、代理 编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
E
绩效管理
F
员工关系
D
C
B
A
职位管理
有效甄选与录用
战略人力资源管理
薪酬管理
E
绩效管理
F
员工关系
战略人力资源管理的提出
关于企业人的几个观点： 联想：管理的三件事“定战略、搭班子、带队伍” 。 ——董事局主席柳传志 宝洁：将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，几年之后就会有一个新宝洁。 GE：企业的问题归根到底是人的问题。（差异化、无边界） ——（美）前CEO杰克·韦尔奇
职位管理
职位评估的主要方法
排序法 分类法 因素比较法 薪点法（点数）
职位管理
职位的动态管理
1
定期审视： 职位合并 职位分拆 编制增减 职位消除
2
职位管理
能力提升：流程与质量
不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。 思考我们有没有这样的行为： 难以兑现客户服务承诺； 因循守旧； 安于现状； 对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
基于人力资源价值链的企业人力资源链式管理模式研究
企业人力资源管理的主要模 式。
一
上 ， 人力资源链 式管理模式进 行科学 的界定 ， 对 发挥 出其应 有
的功 效。企业人力 资源链式管理贯穿着 企业人力资源的整个过
、
人 力资 源 价 值 链 的理 论 分 析
企业 的管理 是企业经营 活动 的主 要 内容 ，是企业 经济 效 程， 人力资源 的业 务构成一 定的体系 ， 将 进行科 学 的策划分 配 益、 社会效 益实现的有力保证 。人力资源管理是是 企业管理 的 资源 。在 实际的工作 中， 企业的人力 资源管理工作包含着许 多 重要组成部 分， 人力资源管理系统构 成企 业整 体价值链环节 中 的 内容 ， 这些 内容有着密切 的联系 ， 任何一方面 工作不 到位 都 的重要一环 。 人力 资源管理系统 中有许多 内容符合 价值链管理 会影响企业人力资源管理的质量 ，进 而影 响企业的经营管理 。
人 力 资源 价 值 链 的理 论 研 究 已经 发 展 到 了 一 定程 度 ， 是 但 传 统 教 育 思 想 的 影 响 ， 试 教 育 为 主 要 的 模 式 ， 利 于 学 生 创 界定 应 不
经济制度的影 响下 ，企业对人 力资源管理的重视程度不够 ， 制 在真 正的实践中还有着 一定 的差 距， 企业对人力资源价值链 管 约 了企业的发展 。在新形势下 ， 基于人力资源价值链 的人力资 理模 式的认识还 很模糊 ， 缺乏科 学的界定 ， 响这 种人力资源 影 源链式 管理模式 出现 ， 并很快 的被企业 接受并应 用， 为现代 管理模式功能的发挥 。因此 ， 成 我们要在人力资源价值链 的基础
人力资源
基 于人 力资 源价值 链 的企 业人力 资源 链 式管 理模 式研 究
人力资源管理四大机制
人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
基于企业人力资源价值链的人力资源管理
公司的协作模式可能存 在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失
• Morga n
• Stanle y
历史上，公司在试图从 资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
•
对工作描述
作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。
精于高级客户管理，对客 户的需求反映迅速
得到了客户的高度评 价，客户关系好
•帕尔 森
销售能力极强，带来 了公司业绩的大幅增长
能够意识到自己在人际 关系方面的一些问题，并 积极改正，同事有目共睹
关系管理较好，能够和客户 保持良好的沟通，并积极将 同事介绍给客户
•
•关于罗伯特·帕尔森的描述
同事的负面评价较多，并主要 集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事
组织、计划能力还有欠缺， 对内部同事及人际关系相对 于客户而言，重视不够
•
•对纳什尔的描述
招聘了帕尔森时，忽 视了其与公司文化的 适应性
在帕尔森的工作期间 ，收到了各方面的反 馈，却没有及时有效 地与帕尔森进行沟通 并进行指导
在承诺提升帕尔森时 未能与其完整地沟通 工作期望
• 纳什 尔
资本市场的主要人物， 杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
•
•对总裁马克的描述
明确了公 司的文化 是“鼓励团 队协作和 创新环境”
•马 克
在公司明 确提出寻 找愿意“打 破文化”的 人
人力资源管理八大前沿理论：不知道就别说自己是HRD
人力资源管理八大前沿理论：不知道就别说自己是HRD作为HRM或者HRD，了解甚至掌握人力资源管理行业的前沿理论是必须的，人力资源学习网将本文分享给大家。
人力资源前沿理论之一：企业高管薪酬变革近年出现的高管天价薪酬，不断挑战公众敏感的神经，使得高管薪酬改革成为政府监管机构及民众不能再回避的话题，改革已势在必行。
结合中国国情的基础上，笔者提出中国企业高管薪酬的变革之路——建立“合法、合理、合情”的高管薪酬机制。
首先，强化董事会薪酬委员会职能。
其次，加强监管机构的力量。
最后，增加高管薪酬信息披露透明度。
人力资源前沿理论之二：电子化人力资源管理即EHR或E-HR电子化人力资源管理（eHR-e Human Resource）是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。
它通过现有的网络的技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。
人力资源前沿理论之三：组织的人才经营任何企业的经营本质都是人才的经营，我们理解的人才经营是三个层面，第一是人才经营的核心，就是要通过我们科学的选人、育人、用人机制满足组织发展对能力的需求，进而支撑我们的战略实现；第二我们能力的提升是应该在个人能力提升的同时，更重要的是支撑我们的组织能力的提升，脱离开组织能力提升的个人能力提升，在很大程度上是副产品；第三人才经营要实现人才的增值，也就是说，我们是通过我们的“价值共建、价值共享”的机制来实现我们的人才增值。
人力资源前沿理论之四：薪酬性股票期权激励制度股票期权，是公司所有者根据股票期权的计划规定，向其代理人提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司的股份权利。
薪酬性股票期权激励制度，是一种新的激励约束制度。
现在股份制公司的管理实践中，由于所有权与经营权分离、信息不对称的客观存在，委托—代理问题凸现，并由此形成了现代股份制公司中许多偏离利润最大化目标的行为特征。
浅谈企业人力资源绩效考核策略——基于新形势下人力资源管理变革方向分析
（ —） 面向 组织目 标的变革。以组织 目 标为部门目 标， 分解组织目 标 到不同的部 门。促进组织员工参与人力资源管理 ， 改变被动的管理者 状态 ， 充分发挥其能动性 。组织短、中、长期阶段ｌ 生目标设定和分解 与组织的策略甚至营运计划结合起来 ， 确保内部人力在素质与数量 匕 ， 均能配合执行组织知 各 。 发展符合不同部门需要的绩效考核方 式， 加强人力资源管理部门和员工的交流和沟通 ， 将员工的工作绩效和 激励报酬以及组织的 目标实现程度挂钩， 依靠那些个人能够影响到的 计量因素来评估个 绩。 这种方法通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定 目标 来考察业绩， 根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度 ， 公司就 控制或者 聚焦于各种 战略计划上 ， 担任从战略计划 向员工指标转换 的方法应用最广泛的是平衡记分卡方法。这种方法是哈佛大学教授 Ｒ ａ 锄及Ｎ。 Ｊ 扪Ｎ （ 】 公司总裁Ｄ ａ ｄ Ｎ （ ） 提 出的， 平衡计分卡 在企业界导 人 获得成功并逐渐发展， 现在不仅是—种绩效评估制度， 而 且是一种策略陛管理制度。平衡计分卡以公司战略为导 向， 依据公司 价值链来分析各个价值增值过程并寻找能够驱动战略成功的关键成功 因素， 建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态 和采取必要的修改以维持战略的持续成功。依靠这种方法将以前人力 资源管理部 门从事务胜工作中解放 出来 ， 注重组织绩效的改进， 结合组 织实施计 和 网络化 ＾ 力资源管理， 更好地推动组织成功。 （ 三减 为关注组织战略的商业伙伴。人力资源管理部门必须了解 它所支持的组织战略与经济实际， 必须关注组织实际、提供组织需要 的产品和服务。 传统的人力资源管理部门被动承担着组织员工的招聘、培训、开 发等各种任务， 接受 匕 层领导和管理 人员的直接指导和领导， 作为一个 改革方向， 组织结构的变革将会分解人力资源管理部 门的任务， 而许多 组织通过设定高层的人力资源 总 监（ 一 — 般 由组织副总担任） ， 来对 人力资 源和组织战略的结合出谋划策， 协助组织 自身的人力资源战略发展规 划， 帮助组织内部的中高层经理制定职业生涯发展规划， 可以说， 只有 人力资源管理部门成为组织战略的商业伙伴才会完成这些任务 ， 首先
价值链视角下,企业人力资本如何增值
8专题研究文/ 李玫价值链视角下，企业人力资本如何增值一个优秀的企业需要在人力资本、经济资本、物质资本、科技资本、信息资本等角度做好综合分析，将人力资本放在整个价值产业链体系中综合考量，优化人力资源管理，发挥人力资本在整个产业链中的核心价值，不断提升企业的发展和盈利空间，增强企业市场竞争力。
企业创造价值的过程是将一系列相互关联的经济活动进行组合，这一系列的经济活动总和就构成了企业完整的价值链，其中各个环节相互影响、彼此关联，构成一个完善的生态体系。
而人力资源管理是最重要的要素，贯穿于增值活动的始终。
在市场化和国际化快速发展的今天，中国企业要想更好地融入国际市场，参与国际分工，推动中国经济发展再上新台阶，就要注重企业整个价值链的综合竞争力。
企业人力资本增值现状及问题人力资本投资是企业经营过程中最具活力的要素，将人力资本增值融入企业价值链的生态体系中，可以更好地发挥人力资本的价值和作用，提高企业的技术竞争力和核心创造力，让企业更具发展活力，在市场竞争中立于不败之地。
但是，从现实情况来看，我国企业的人力资本增值与西方发达国家相比还是存在明显的不足，影响人力资本增值的因素很多，需要进一步研究和改革。
●企业对人力资本增值的认识严重不足人力资本增值是企业实现增值和价值过程中最重要的因素，尤其是在知识经济时代，企业的发展和创新必须充分发挥人力资本的价值和作用。
企业最宝贵的资源是人力资源，人力资本的增值推动企业的发展，只有充分重视人力资本增值，才能让企业更具技术研发活力、不断创新，企业的市场竞争力就会越来越强。
但是，从当前情况来看，很多企业还是沿袭传统的经营思维，在管理上依然采用比较传统的经营模式，重视对设备、生产原料等方面的成本控制和开发。
这些虽是企业发展的基础和保障，但要真正推动企业现代化发展，提升企业的盈利能力，让企业有更大的利润增长空间，必须充分发挥人力资本增值的重要作用。
●人力资本增值与产业链融合程度不高当前，产业升级越来越快，企业对盈利能力的要求也越来越高，要更好地推动人力资本增值，必须从全价值链的视角来探究人力资本增值的方法和作用，必须将人力资本增值与产业链充分融合起来，确保每一个环节都充分重视人力资本，发挥人力资源的价值。
基于人才生态链的企业人力资源管理反思
管 理 科 学
２年 １ 科０ ２ ０ 藉霾 １第 期
基 于人才生态链 的企业人力 资源管理反思
陈 莉 ，薛晓蔚
（ 苏州工业园区工业技术学校 ，江苏苏州 ２ ５ ２ １ １ ３）
攮 要 在阐释人才 生态链 、理 念 、内容 和方法 ，从而 为现代人力 资源管理提供 从 一个生态学 视角 的反思 。
关键 词 人 才生态链 ；人力资源管 理 中图 分类 号 Ｆ 文 献标 识码 Ａ ２ 文章 编号 １７ —６１（００１１０４— １ ６３９７ 一 １）１－ １８０ ２
人才生态 系统是 指企业各种人才 群体与其生存 环境 （ 包括 自 然环 境 、社会环境 、经济环境、政 治环境和科技环境等 ） 所形成 的有机复合 体 。与各种 自 然生态系统一样 ，人才生态 系统也是在一定 的时间和空间 中由多种要 素构成的有生机 和活力的复杂生命系统。而人 才生态链 （ 图 １ ）就是在人才生态系统 中，模仿 自然生态系统中的生产 者 、消 费者和 分解者 ，以人才价值 （ 知识 、技能 、劳动成果 、经验 、教训等 ）为纽带 形成的具有工作衔接关系的人才队伍。人才生态链展示 了人才生态系统 种各要素之 间的有机联系和复杂关系 ：人才 的价值 （ 知识 、技能、劳动 成果 、经验 ） 按照食物链 的运作规律进行传递 ，而与人才相配套 的企业 人力资源环境将提供支持服务链 ，从制度 、文化 、服务等方面影 响其构 建与运作 。基于此原理，人才生态链 对现代企业的人 力资源管理的手段
和 方法 提 出 新 的要 求 。
力和辐射力 ，它的构建对企业人才生态链 和人才布局至关重要。 ２ 绩 效 管理
人才生态链是个有机整体 ，而企业 内部的人才种群间的竞争与协作 是企业人才生态链 的生态动 因。为了促进人才生态链保持好的生态环境 质量 ，企业有必要定期从竞争与协作两个角度对员工 的知识 、技能和劳 动成果进行考核评 价 ，比如利用梯度 工资确定和鼓励员工 的竞 争 ，或 者对 员工 的学习、分 享 、创新行为等通过进行评价来鼓励刺激员工。当 然． 绩效考核的 目的既然要促进企业 内各人才种群 间的竞争与协作 ， 那 么考 核过程 中就不 能只单纯考虑个人 的竞争或是个人的工作实绩 ，还要 考虑个人所在的团队的下作绩效 ，也就是说将协作 和部门的工作绩效纳 入 到整个绩效管理 的考核之 中，以团队绩效带动个人工作绩效 ，使个人 与其所在 团体形成统 一的利益共 同体 ，从而促进企业 内部各人才种群的 建立和相互竞争。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源价值链“人力资源为组织增添了什么价值？”这个问题一直很难回答。
这里我们将讨论人力资源价值链，该工具不仅有助于显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的框架，它有助于分析人力资源如何促进业务成果。
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明，人力资源管理实践，人力资源管理成果与组织成果之间存在正相关关系。
为什么人力资源仍在努力显示其附加值？1、因为每个组织都是唯一的，在一个组织中起作用的不一定在另一个组织中起作用。
2、很难以非常实用的方式显示附加值，人力资源价值链可以解决这个问题。
人力资源价值链是什么样的？这是一个三步骤过程，从人力资源管理活动开始，然后是人力资源管理成果和组织目标，它清楚地描述了人力资源活动如何实现组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标在价值链的左侧，我们找到了HRM活动，这些是使用所谓的效率指标来衡量的。
示例包括：租金成本招聘时间/填补时间学习与发展预算培训时间（天）等所有这些指标都可以衡量人力资源流程，并提供有关人力资源职能效率的信息。
它并没有说明HR达到目标的程度，也就是HR有效性。
我喜欢提到仅专注于HRM流程1级HR组织的组织。
他们的主要重点是通过优化这些效率指标来节省成本。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时保持聘用指标的时间稳定，则它们会更有效率。
这立即显示出这些1级人力资源组织的最大弱点：他们专注于降低人力资源成本–因此将人力资源作为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并不能说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标在人力资源流程2级组织，我们观察到了人力资源管理的成果。
这些是传统上被视为重要的人力资源KPI的结果。
示例包括：契约保留/员工流动率缺勤率个人表现团队表现招聘质量所有这些指标都提供了有关劳动力状况的信息。
这涉及人力资源和生产线管理。
例如，参与度高时，HR会比参与度低时更有效。
人力资源战略管理理念及价值链
人力资源战略管理理念及价值链人力资源战略管理理念及价值链人力资源战略管理是指企业运用战略思维和方法，通过科学的人力资源规划、培养、激励和发展，为企业实施战略目标创造和维护合适的人力资源环境，进而提升组织绩效和竞争力。
人力资源战略管理的理念是注重人才资源的重要性和作用，在企业战略制定和实施过程中将人力资源作为核心资源并对其进行整体规划和有效配置，以实现企业目标的最佳契合。
它包括以下三个方面的核心理念：1. 人力资源获取与发展：企业要根据战略目标确定所需的人力资源，通过招聘、选拔和培养等手段获得适应战略发展的人才。
同时，企业还应注重人力资源的发展，通过培训、晋升和激励等措施提高员工的综合素质和能力水平。
2. 绩效管理与激励：企业要建立科学的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标、制定合理的绩效评价标准和采用适当的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，使其为企业的战略目标贡献自己的力量。
3. 组织文化与价值观：企业要塑造积极向上的组织文化和价值观，通过各种有效手段增强员工的归属感和认同感，提高员工的工作满意度和忠诚度，以推动组织的战略目标的实现。
人力资源的价值链是一个连续的过程，在实施人力资源战略管理的过程中，通过不断的流程和环节，使人力资源的价值实现最大化。
人力资源的价值链包括以下几个环节：1. 人力资源规划：根据企业的战略目标和发展需求，通过分析现有的人力资源状况和未来的需求趋势，制定合理的人力资源规划，为实现战略目标提供人力资源保障。
2. 人力资源获取：通过招聘、选拔和引进等方式获取适应战略发展的人才，包括内部员工的重组和外部的招聘，以满足企业对人力资源的需求。
3. 人力资源培养与发展：通过培训、晋升和轮岗等方式，提高员工的职业素质和能力水平，培养和发展优秀的员工，为企业的战略发展提供有力的支持。
4. 绩效管理与激励：通过设定明确的绩效目标、建立科学的绩效评价体系和采用适当的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作绩效。
基于员工层面的人力资源管理价值链理论模型构建
的形成 和 内容 ， 同时 人 力 资 源 管 理 系 统 能够 塑 造 雇
再 寻找这 些 可 测 因 素 之 间 的 影 响关 系 。Ｈ Ｍ 的产 员 整体 的行 为方 式 ， 而影 响企业 的绩效 ； 力 资源 Ｒ 从 人
的企业 人力 资源 管 理 价 值链 模 型 ， 点 讨 论 了员 工 重
员工 的工作 动机 与 技术 ， 善组 织结 构 与工 作设 计 ， 改 从而提 高员 工 的创造 力 、 产力 和 自主 性 ， 些 变化 生 这
层 面 的企业人 力资 源 管理价 值链模 型 。
一
、
企 业人 力资源 管理 价值链 模型 研 究述评
３１
管理 系统还 可 以塑造 企 业 的柔 性 ， 而 提 高企 业 绩 从
４ ．对于人 力 资 源 管 理 的前 因 变 量 的 实 证 研 究
效 ； 力资 源管理 系统 还 能通 过 塑 造 组织 的社 会 声 少 ， 主 要考察 的是 组 织 战 略对 于人 力 资 源 管 理 人 并且 望， 提升 组织在 利 益相 关 者心 目中 以及 劳动 力 市 场 的影 响 。而且 ， 对 于人 力 资源 管理 影 响 企 业 绩效 在 上的形象 ， 而提 高企 业对 于劳 动 力 市场 上 潜 在 雇 的机制 研究 中 ， 在 中间 变量 中关 于员 工 个人 层 面 从 存
这些 因素将 影 响生 产 率 、 量 、 工 出勤 率 和 质 员 资 源管 理价 值链 模 型 的 研 究基 础 上 ， 过 人 力 资 源 估等 ， 通 管理价 值链 模型 的构建 可 以搞清 人 力资 源 管理 系统 满意 度等 组织 行 为 产 出 ， 而 影 响 到 组 织 的最 终 产 进
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•关于罗伯特·帕尔森的描述
同事的负面评价较多，并主要 集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事
行事风格与周边的同 事存在较大的差异
不遵守公司的行为传统，不拘 小节，在出席早会等细节上， 常违反公司的规定不注重公司 文化中的工作协作关系
易情绪化，不够稳重，有 点以自我为中心，过于自 信，有时候优点咄咄逼 人——尽管大部分情况下 他是对的
性。
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
•故事梗概
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
l 摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其 资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总 经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境， 因此聘用了有20年行业经验的资身人士——保 罗·纳什尔。为了完成既定目标，保罗·纳什尔在 进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、 营销天才罗伯特·帕尔森。罗伯特·帕尔森在接下 来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开 了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%， 市场排名从第10名提升到第3名。
l CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物， 发挥CMS部门的关键作用；
l 客户可以得到更加全面、有效的服务，以及 更高的投资回报；
l 晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力 工作，为公司赚取更多利益；
l 帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全 面的锻炼，实现更大进步；
l 其他未可预见的好处；
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆 盖产品、市场、销售3个领域
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•对公司描述
公司正处于转型中： “全球整合一体化运营” 的模式转变 －－公司处 于特定的时期
公司文化倡导协作；公司 有一个up-or-out的晋升机 制和森严的等级制；并存 在特权文化
公司的协作模式可能存 在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失
l 案例
l 人力资源价值链与人力资源管理 l 基于胜任力素质模型的人才选拔 l 人力资源管理的核心之一－－绩效管理
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
案例：
摩根斯坦利的 罗伯特·帕尔森
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•公司简介
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
•公司简介
全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服
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任职资格
l 个性特征
l 要有团队协作精神 l 要有创新精神 l 要有表率精神 l 精力充沛
l 其他需要的条件
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•职位分析
•个性特征
•职位要求
•市场判断准
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
从客户的角度看
l a. 客户信任帕尔森； l b. 提拔帕尔森，间接证明客户的判断，
人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以 外的素质评估做得不够
纳什尔 负有责任！！ 人力资源部门负有责任！！
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•解决方案
基于企业人力资源价值链的人力资源 管理
•解决方案1－解聘
优点
快速消除不满
维护公司原有的文 化和氛围
•解 •聘
缺点
可能导致公司业绩下降
•帕尔 森
锋芒毕露，不够圆滑， 导致与人难以相处
未能很好的行使好一个领导 的责任，事情自己做，没有授 权、指导和带动下属
组织、计划能力还有欠缺， 对内部同事及人际关系相对 于客户而言，重视不够
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•对纳什尔的描述
招聘了帕尔森时，忽 视了其与公司文化的 适应性
在承诺提升帕尔森时 未能与其完整地沟通 工作期望
在帕尔森的工作期间， 收到了各方面的反馈， 却没有及时有效地与 帕尔森进行沟通并进 行指导
• 纳什 尔
资本市场的主要人物， 杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
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•对总裁马克的描述
明确了公 司的文化 是“鼓励 团队协作 和创新环 境”
晋升他可能带来的问题
l 员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作 士气；
l 处理不当时，公司原有的机制将受到巨大 的冲击；
l 现有模式的改变，可能影响整个存量业务 的发展；
l 其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；
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不晋升他可能出现的问题
l 帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资 源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领 主导地位的计划；
增加客户的投资热情； l c. 客户愿意接受帕尔森的方案，提拔
他，将为摩根公司赚得更多利润；
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从帕尔森的能力车及•票这•发后这后是展买是上一角票一车度种的种的看先作先作：上法买法，， a. 资帕格尔条森件的；能力和条有件有符可可合能上了能战高是岗级是机经“”理“”的带贻部病分误
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其设立具有适度 挑战性的目标， 避免为其设置特 别容易或特别难 的任务
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•问题的综合分析
帕尔森的角色定位（岗位要求）
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帕 尔
•岗位要求与罗伯特·帕尔森能力匹配问题
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•问题分析
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•关于罗伯特·帕尔森的描述
市场知识丰富，很强的商业本 能，广泛的人脉关系，MBA毕业 富有创新精神，能为客户提供 别出心裁的产品和服务
积极进取，主动勤奋，干 劲十足，毫不松懈
b. 帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长 足的进步；
c. 可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量
使其达到资格条件，然后晋升；或者
d. 直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训， 这有利于公司的当时发展；
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晋升他可能带来的益处
l ：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变 革的过程；
精于高级客户管理，对客 户的需求反映迅速
得到了客户的高度评 价，客户关系好
•帕尔 森
销售能力极强，带来 了公司业绩的大幅增长
能够意识到自己在人际 关系方面的一些问题，并 积极改正，同事有目共睹
关系管理较好，能够和客户 保持良好的沟通，并积极将 同事介绍给客户
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• Morga n
• Stanle y
历史上，公司在试图从 资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
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对工作描述
l 作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。
领导能力 难以起到表率作用；
培养下属 授权下属 沟通协作
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•问题的综合分析
帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力
负责人
团队的领导
有义务提高帮助他的 下属提高能力
授权、培训
增强事前的计划、组 织以及事后的跟进方 面能力
•高 俱乐部式
团队型管 理
•
对
人
的
关 心
•马 克
在公司明 确提出寻 找愿意 “打破文 化”的人
提出了公司的“One-Firm”的愿景，希 望公司能够成为一个“更加统一的、快 节奏的全球性公司”
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•对其他 人的描述
对帕尔森 的行事方 式提出了 质疑
• 其他 人
遵守公司制 度规章行事， 相互协作， 效率却相对 较低，业绩 也不如帕尔 森
务等 中国区的客户包括
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公司当时的状况
l 正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 l 公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一体化运
营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们 的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。
l 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 l 银行部门的人手严重短缺。 l 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整
失信于员工，影响公司形 象，不利于吸引优秀人才
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•问题的综合分析
马斯洛需求层次模型 帕尔森的需求
激励方式
自我实 现需要 尊重需要
社交需要 安全需要需 求相对较少
成就需要明显强 于权力需要和社 交需要（成就动 机理论）
生理需要
及时给与其工作 绩效的明确反馈 信息，使其了解 自己是否有所进
l 摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试； l 由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服
务，可能使公司增加成本甚至失去客户； l 业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻
觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才； l 帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司
难以招架的对手； l 其他未可预见的问题。
你会录用那一个？
l A 公司生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息， 有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三 符合条件，其中：