绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变

绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变【摘要】团队在企业运作中发挥了越来越重要的作用，管理当局意识到应该采取更有效的管理方法，尤其是在绩效管理方面。

但是实践证明，产生于一般组织环境的绩效管理方法很难在团队环境下发挥作用。

要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段。

随着管理控制思想从简单控制、结构控制到协和控制的演变，团队绩效管理也寻找到一条可行的解决思路。

【关键词】管理控制；协和控制；绩效管理；团队在20世纪80年代早期，以日本企业为代表的公司纷纷采用团队运作方式，希望对客户需求做出更灵敏、更迅速的反应，以克服层级制所带来的行动缓慢问题。

团队不仅满足了某些工作需要多种技能和经验的需要，而且让员工参与到更多的决策中，进而起到激励作用。

在今天的激烈竞争环境中，诸多工作都呈现出协作的态势，只靠管理者的弹精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效完成这类工作的。

一、团队的定义及其特点美国管理学博士史蒂芬·罗宾斯将团队定义为，由为了实现共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。

团队管理专家威廉斯（1999）提出判断是否是团队的依据有两个：相互依赖的程度和有多少共性，这也是团队和工作团体（群体）之间的主要区别。

相互依赖性关注的是成员间的工作依存程度。

美国学者卡曾巴赫和史密斯研究指出：工作团体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。

由此可知，团队中个体的工作和其他成员的工作密切相关，个体的成果也以他人的成果为基础，目标的实现需要团队成员的共同努力和积极协作。

相对而言，团体的成员大多是独立的或相对独立的，其任务的顺利完成并不完全依赖其他的成员。

共性关注的是目标的统治力，即分析这个集合体的共同目标在多大程度上凌驾于个体目标之上。

共同目标反映了团队成员共同的愿景，能够凝聚成员的工作热情和激发起工作欲望，并演化为成员承认并接受的行为准则。

比较之下团体就不具备或并不完全具备共同目标的统一性特征，他们只要在自己的职责范围内做好本职工作，然后将自己的成果交付给下一个程序，不需要对最终的产品或服务负责。

从以上分析中可以看出，团队运行的优势主要来源于两个方面，一是通过内部协作实现了技能和知识的互补，团队可以更好地完成一些复杂工作。

因为客户所需要的不是产品或服务的单项特征，而是其综合效能，此时协作变得非常重要。

另外，共同目标所反映的是团队的共同愿景，并通过让员工更多地参与到决策中产生出更大的工作动力。

基于团队的以上特点，在对其管理过程和最终业绩进行控制时，就呈现出一些特殊性。

马歇尔·梅耶（2006）提出了团队绩效管理的特殊性，认为团队绩效管理应该是由团队自身负责，这意味着团队必须在其绩效管理体系的设计中发挥主导作用。

高层经理通过下达战略目标，确保每一个团队理解自己应该如何与战略配合，以及训练团队设计自己的绩效管理体系。

鉴于这种特殊性，有必要对传统的绩效管理思想进行重新的审视，以期根据团队环境做出一些适应性的调整。

为了做到这一点，我们需要考察绩效管理的基本设计思想。

二、组织绩效管理的设计思路对组织绩效管理设计思路的考察可以从管理控制的角度进行，因为不少学者都认为管理控制是绩效管理的理论基础之一，而绩效管理是管理控制的手段之一。

哈里·布雷弗曼、弗来德曼、爱德华都曾经明确提出管理控制的概念，并区分出了不同的管理控制类型（游正林，2006）。

爱德华认为主要有三种：简单控制、技术控制和官僚控制，后两者又可以统称为结构控制。

简单控制，指企业主和他们所选择的管理层通过直接命令等方式实施控制权力。

技术控制，指将控制机制嵌入于公司的技术结构中，不仅要通过机械化实现劳动生产率的提高，还要能够指导工作任务，评估工人的工作，酬劳和惩罚工人。

官僚控制，指将控制机制嵌入于公司的社会和组织结构之中，其控制基础是非个人的“公司规则”或“公司政策”。

从这三种控制类型来看，尽管表现形式却有所不同，但控制权力都掌握在管理当局手中。

这些变化所引发的管理控制思想的变化开始体现在绩效管理的设计思路上。

威廉姆斯（2002）提出，绩效考核（Perfor-mance Appraisal）在企业中的源头可以追溯到泰勒的科学管理，这是典型的技术控制。

科学管理通过时间和动作研究确定精确的工作定额，并根据绩效采用差别工资制。

在科学管理以及后来发展的流水线生产中，工人的工作内容和速度都是管理者事先设定好的。

由于劳动分工，每个工人只会一种或少数几种技能，只有管理者掌握更多的知识和技能并有机会看到工作的全过程，于是管理者合法地占据了控制地位。

管理者负责设计工作目标和计划，检查执行情况，并通过奖惩强化控制力量。

整个绩效考核的过程就是管理者实施控制权力的过程。

工人被当成了机器上的零部件，他们对工作安排没有发言权，只有执行。

在韦伯的官僚体制中，看上去一切活动都被组织结构以及政策而非管理者所确定，但实际上，控制权威位置没有发生转移，只是控制的基础从直接命令变为理性规则。

此时，仍由管理者来制定绩效目标，对执行过程进行监督控制，评价员工业绩并把结果当成奖惩的依据。

但不可否认的是，人们认识到员工参与目标制定可以减少其他控制手段的使用（王淑红等，2002）。

于是，只强调计划、检查和奖惩的绩效考核思想发生了进一步的演变，开始注重员工的绩效考核过程中的参与作用，包括参与目标计划的制定，参与绩效的评估等，并通过内置化目标以及管理者的指导帮助强化控制，于是绩效考核演变成绩效管理。

从前文的分析中可以看出，组织绩效管理的基本思路是由管理当局掌握权力，控制绩效目标的制定、实施、检查和奖惩，只是在不同的发展阶段，员工的参与程度有所不同而已。

那么这种设计思路在团队环境下是否同样适用呢？下面就从团队不同于一般组织环境的特点出发，分析团队环境对绩效管理设计思路所提出的挑战。

三、组织绩效管理设计思路在团队中所遭遇的挑战团队与一般组织环境的最大不同在于协作工作方式。

威廉斯提出团队区别于团体的主要特点之一是其工作的相互依赖性，即团队任务的完成依赖于成员的协作努力。

团队不像是组织内的一般职能部门，后者所承担的往往只是完整流程的一个部分，其所拥有的知识和所获得的工作信息是不完整的，很难对业务的整体发展有所规划。

但是，团队所承担的往往是一个较为完整的流程，团队内的成员各自拥有不同的知识和技能，在相互协作下完成一项任务。

团队工作的相互依赖性要求成员必须关注其他人员的工作情况，在必要的时候给予建议和帮助。

价值分配也是根据团队成果确定的，而不会根据个人任务目标的完成情况。

而一般的绩效管理所强调的是任务责任的具体化和清晰化，通过责任细化强调每个人对工作的关注，提高运作效率，并根据个人的任务完成情况进行价值分配。

但是在团队环境下，这种基于个体的绩效评价方法不仅不利于团队协作的开展，还会在成员之间造成一种紧张压力，相互抱怨，最终使得团队协作的努力付之东流。

除此之外，共同的目标也是团队的一大特点，即每个人应该在共同目标下完成自己的任务，所以如何激发成员为共同目标做贡献的积极性也是必须考虑的问题。

在一般的绩效管理中，员工的任务都是被管理者事先确定好的，没有多少自主性而言。

即使是有员工参与的情况下，起到决定性作用的仍然是管理者而不是员工。

这种情况下，员工的积极性可想而知。

由以上分析可知，一般组织绩效管理的设计思路在团队环境下遇到了挑战，如何才能解决这个问题？管理控制理论的新发展提供了一条新的解决思路。

四、未来的解决思路汤普金斯和切尼（1985）在爱德华的三种传统控制策略基础上发展出第四种控制策略———协和控制。

在对自我管理团队进行研究的过程中，学者们的重点放在团队成员如何与其他成员共同发展一种控制他们自己工作行为的机制，结果发现团队成员会从他们自己的价值观、规范和规则中发展出一种强有力的自我控制，汤普金斯和切尼把这种控制命名为协和控制。

在协和控制中，管理当局不再独揽控制权力，团队成员实现了部分职能的自我控制。

除此以外，权威的位置也从管理当局转移到团队成员身上，因为用于规范员工行为的规则来源于他们都认同的核心价值观而不是管理当局。

还有一点就是规则产生的来源，团队成员在关键问题达成一致意见，然后在每天的互动中形成规范和正式规则。

巴克和汤普金斯（1994）对团队成员的认同（包括对组织的认同和对团队的认同）进行了研究，发现协和控制环境下的员工更认同团队，而增长的工作资历和工作任期进一步提高了他们对团队的认同，并使得协和控制的力量加强。

而对于组织和团队目标的认同反过来会提高工作任期。

这个研究的发现说明了，强烈的认同是协和控制系统的关键产出，这种认同对绩效产生正面影响。

很多学者在他们对协和控制的研究中都找到了对汤普金斯和切尼的理论原则的实证支持。

前面提到，梅耶认为团队绩效考核的中心是由团队自身负责考核，这意味着团队必须在其绩效管理体系的设计中发挥主导作用。

而通过对协和控制理论的分析可知，在团队环境下控制权威应当转移到成员自身。

故而可以假设，基于协和控制思想的绩效管理体系应该更适用于团队环境。

其内容为：高层经理通过下达战略目标，确保每一个团队理解自己应该如何与战略配合，以及训练团队设计自己的绩效管理体系；在绩效执行的过程中，管理者的角色从监督控制者转变为辅导和帮助者；业绩评价的压力不再由管理者承担，而是由成员共同承担；而评价结果主要作为业绩改进的依据。

该假设的具体内容及验证工作将在后续研究中进行。

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