管理者角色定位与认知

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管理者的角色定位及认知培训课件

激励者
领导能力
管理者需要具备领导能力，能够引导和激励团队成员，激发他们
的积极性和创造力。
影响力
管理者需要具备影响力，能够通过自身的言行和决策影响团队成
员，推动团队的发展和进步。
培养和发展人才
管理者需要关注团队成员的成长和发展，为他们提供培训和发展机会，帮助他们提升能力和实现
个人价值。
03
谈判能力
谈判是解决冲突和达成共识的重要手段，管理者需要掌握有效的谈判技巧，以实现双方利
益的最大化。
团队建设与人才发展
01
02
03
04
总结词
团队建设与人才发展是管理者的重要职责，有助于提高团队
凝聚力和整体绩效。
团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
管理者需要关注团队建设，通过有效的团队协作和分工，提
高团队整体绩效。
人才选拔
02
管理者的角色定位
决策者
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够在复杂情境中做出明智的选择，包括战略规划、目标设定、资源配置等方面的决策。
判断力
创新思维
管理者需要具备创新思维，能够打破常规，提出新的想法和解决方案，推动组织的创新和发展。
管理者需要具备判断力，能够准确判断形势，识别机会和风险，为组织的发展提供正确的方向。
数据分析
数据分析是指管理者通过收集、整理、分析和解读数据，来了解组织的运营状况和市场趋势，从而做出科学合理的决策。
数据分析还要求管理者掌握各种数据分析工具和方法，如统计学、预测模型等，以提高数据分析的准确性和效率。
数据分析要求管理者具备数据敏感性和数据处理能力，能够从海量数据中提取出有价值的信息，为决策提供支持。

管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色

管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。

作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。

所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。

请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。

管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。

下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：下面呢，我来具体讲一下这五种角色：第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：1、制定工作目标、规划和计划;2、向下属(部门)分解工作目标，并帮助其制定工作计划;3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。

角色二：领导者领导不是职位，而是行为方式。

中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。

领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。

角色三：教练员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。

管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。

管理者的角色定位及认知培训课件

判断力
在复杂多变的环境中，能够迅速做出明智的决策。
风险评估
具备风险意识，能够评估决策可能带来的风险和收益。
果断决策
在关键时刻能够迅速做出决策，抓住机遇。
创新思维
创新精神
学习能力
勇于尝试新方法、新思路，不断推动组织创新。
不断学习新知识，提升自身素质，以适应不断变化的环境。
开放心态
愿意接受和尝试不同的观点和方法，不拘泥于传统思维。
个人发展计划
制定个人发展计划
为了不断提升自己的能力和素质，管理者需要制定个人发展计划，包括学习新技能、提升沟通能力、加强团队管理等。
持续学习
管理者应该保持持续学习的态度，不断吸收新知识、新技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
企业未来展望
创新发展
企业未来的发展需要不断创新，包括产品创新、技术创新、管理创新等。管理者需要关注行业发展趋势，积极引导企业进行创新发展。
PART 05
管理者的道德与价值观
诚信经营
总结词
诚信经营是管理者的基本道德要求，它涉及到言行一致、遵守承诺和公开透明的经营方式。
详细描述
作为管理者，应始终保持诚实守信，遵守商业道德和法律法规，不进行欺诈、虚假宣传等不正当行为。在经营过程中，要言行一致，对员工、合作伙伴和消费者负责，树立良
好的企业形象。
社会责任感
总结词
管理者应具备强烈的社会责任感，关注企业发展的同时，积极履行对社会的义务和贡献。
VS
详细描述
作为管理者，应关注企业的社会影响，积极履行企业社会责任，包括环境保护、公益事业支持等。同时，要关注员工福利、消费者权益保护等方面，实现企业与社会的和谐发展。

管理者的角色认知和定位

文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次管理能力（%）人际交往能力（%）业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一：你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女同事
客人
下属上司
同学朋友夫妻父母
棋友舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也就是经常反省自己在日常生活中旳点滴体现，总结自己是一种什么样旳人，找出自己旳优点和缺陷，是自我提升旳主要途径。

管理者的角色认知与定位

管理者的角色认知与定位作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。

管理者需要具备清晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的目标。

本文将探讨管理者的角色认知和定位。

首先，管理者需要明确自己的角色。

作为管理者，他们需要具备领导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效目标。

管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。

他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织的目标。

管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。

管理者需要了解每个成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。

管理者需要指导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源和支持。

管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协商来解决问题。

管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。

管理者需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。

管理者需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。

他们还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组织能够顺利运行。

管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。

管理者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。

他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。

管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。

在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。

有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。

一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。

还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。

在定位自己的角色时，管理者还需要考虑组织的文化和价值观。

管理者应该尊重组织的价值观，并根据组织的需求来确定自己的角色。

他们应该成为组织文化的传承者和推动者，与组织成员保持良好的关系，并树立良好的榜样。

管理者的角色认知与职责定位培训

管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。

管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。

在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。

管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。

首先，管理者需要具备良好的领导能力。

领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。

管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。

其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。

沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。

此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。

管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。

二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。

管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。

管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。

管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。

在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。

管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。

职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。

三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。

领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。

管理者的角色认知与定位

管理者的角色认知与定位第一篇：管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。

“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。

企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。

在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。

1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。

在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。

做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。

2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。

部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。

这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。

3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。

“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。

21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。

研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。

由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。

随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。

浅谈管理者的角色定位与认知

浅谈管理者的角色定位与认知一项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。

管理学家马斯洛说：“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。

”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。

如何从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标呢？要处理好：走出错误的角色误区、转变正确的角色定位以及树立正确的角色认知三个问题。

一、管理者的角色误区1. 民意代表一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表；作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。

2. 代表个人有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。

对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。

正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。

3. 同情者有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。

其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。

4. 传话筒不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。

不知道工作的进展。

5. 一方诸侯过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

二、管理者的角色定位角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：1. 人际角色作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动；作为部门管理者要对下属的工作和成长负责；作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。

管理者角色定位及认知课件

行业洞察
具备对行业发展趋势的敏锐洞察力，能够及时调整战略以适应市场变化。
资源整合
有效整合内外部资源，实现战略目标。
决策能力
问题识别
果断决策
能够迅速识别问题所在，明确问题的性质和影响。
在面对复杂情况时，能够迅速做出明智的决策。
信息收集与分析
收集相关信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
维护利益相关者的利益
管理者应关注利益相关者的利益，包括股东、员工、客户和社会等，并采取措施维护其利益。
建立良好的组织文化
01
倡导诚信和正直
管理者应积极倡导诚信和正直的价值观，并将其融入组织的日常活动中
。
02
鼓励员工参与和团队合作
管理者应鼓励员工参与和团队合作，以提高组织的凝聚力和创新能力。
03
建立有效的监督机制
沟通能力
清晰表达
能够用简洁明了的语言传达信息，使团队成员理解并执行。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解他们的需求和困难。
有效沟通
在沟通中注重效果，能够根据不同的情境选择合适的沟通方式。
团队管理能力
目标设定
为团队设定明确、可实现的目标，并确保团队成员了解和认同。
激励与指导
激发团队成员的潜力，给予他们必要的指导和支持。
如何在信息不完全的情况下做出明智的决策。
应对挑战的策略与方法
建立信任关系
通过真诚的沟通与互动，建立与团队成员之间的信任关系，
从而提高团队凝聚力。
提升沟通能力
通过培训和实践，提高自己的沟通技巧，确保信息的准确传达。
制定合理计划
根据项目的需求和资源的实际情况，制定合理的工作计划，确保资源的合理利用。

管理者的角色认知与定位

管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着整个团队的运作和发展。

在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。

本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和期望。

一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。

他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。

了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。

首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制定战略和计划来实现这些目标。

他们应具备良好的领导能力，能够激励员工，引导团队朝着共同的目标前进。

其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。

他们需要促进团队内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配并解决冲突。

此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。

综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。

二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。

下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。

1. 变革管理情境当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。

他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。

在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。

2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。

他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。

在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。

管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。

3. 团队协作情境在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。

管理者的角色定位和自我认知课件

错位一：业务员、具体的执行者
案例 1 ：亲历亲为的章总案例2：任劳任怨的刘总
u凡事亲历亲为，不懂教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。错位二：高人一等的“官”
u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；
u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
管理
计划拟定、过程控制。因此工作的管理体制可说是一个“计划——命令—— 控制——协调”的过程
包括培育部属的个人能力与组织能力，同时提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力、一方面塑造其人格。换句话说，培育部属的目的，不只是要培养他能胜任目前职务的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工
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三、优秀管理者的修炼
u辅导部属
p 辅导部属的步骤
3、执行辅导计划
(1)正式工作辅导
(5)总结过去经验
(2)参加学习课程
(6)实践
(3)自学、阅读
(7)自我评价
(4)向他人学习取经
4、评估辅导结果
(1)学习目标是否完成
(2)部属反应如何
(3)部属水平是否提高
(4)部属是否还需进一步培训
(5)部属下一步的发展需求是什么
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
➢误区二： “角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力

管理者的角色认知与定位

在实践中不断成长
勇于尝试与创新
鼓励自己和团队成员勇于尝试新的管理方法和思路，在实践中不断探索和创新。
持续改进与优化
关注工作流程和团队运作中的问题，持续改进和优化管理方式，提高管理效果。
总结经验教训
在实践中不断总结经验教训，分析成功和失败的原因，为未来的工作提供借鉴和参考。
06
结语
制定实施方案
管理者需要制定具体的实施方案，包括资源分配、时间安排、人员分工等，以确保战略的有效执
行。
监控与调整
管理者需要密切关注战略执行情况，及时发现和解决存在的问题，并根据实际情况调整战略实施
方案。
团队发展的引领者
激发团队潜力
管理者需要了解团队成员的优势和不足，通过合理的分工和培训，激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
提高决策质量
清晰的自我认知有助于管理者做出更符合自身价值观和长远利益的决策。
如何提升自我认知
反思与内省
定期反思个人在工作中的表现，分析成功和失败的原因，总结经验和教训。
寻求反馈
主动寻求来自同事、下属和上级的反馈，了解他人对自己的看法和建议。
学习与实践
不断学习新知识和管理技能，将所学应用于实际工作中，通过实践提升自我认知。
倾听能力
管理者应具备倾听能力，认真听取员工的意见和建议，了解他们的需求和困难，增强员工的工作积极性和归属感。
表达技巧
管理者需要掌握有效的表达技巧，能够用简洁明了的语言表达复杂的概念和想法，使员工易于理解和接受。
协调能力
资源协调能力
管理者需要具备资源协调能力，合理分配和调整人力、物力和财力等资源，确保团队工作的高效运转。

管理者的角色定位及认知

一个管理者，如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养一群小绵羊，这是管理者对员工前途最大的伤害！因为这只会助长员工的贪婪、无知和懒惰。

让下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是管理者对员工最伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

2、没做好就是没做好，没有任何借口。

随便找借口，成功没入口。

3、不是没办法，而是没用心想办法。

用心想办法，一定有办法，迟早而已。

4、结果不好，就是不好。

5、没有执行力，就没有竞争力。

6、选择重于努力，成败在于选择之间。

过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。

7、执行力不讲如果，只讲结果。

8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。

9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。

10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。

汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。

11、敢于负责任，才能担重任。

简单的才是有效的。

12、成功才常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。

13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。

严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头！与领导沟通的十大技巧沟通在管理过程中是非常重要的，它会将上级的命令，非常很好地传达到下级，也会使下有的一些建议和想法，传递给上级，它也将使平级协作得非常好。

凡是在管理过程中形成一个通畅、沟通的渠道，管理问题就不会产生。

一旦管理出现问题，往往有很多的时候都是因为沟通不好而形成的。

知道大小王和上级沟通也罢，相处也罢，心中一定要树立一个理念：要知道谁是大小王。

很多下级和领导熟悉后，就容易犯没大没小的毛病，直到被领导疏远后，才知道错了。

从人性的角度分析，任何人都渴望被尊重，即使你和领导是哥们，在工作场合也得叫职务；在饭局上，你不应自己坐主宾位；领导上车时，你应给领导开车门。

管理者的角色认知与定位

管理者的角色定位与认知第一章概论随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。

国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。

因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。

1.1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。

通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。

一整套权利和义务就构成某种特定的角色。

社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。

角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。

角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。

1.2角色的分类先赋性角色与获得性角色。

有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

显性角色和隐性角色显性角色。

最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。

正式角色和非正式角色。

在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。

某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。

2.1管理者面对的对象2.1.1 申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。

管理者的角色定位及认知培训

决策者
01
02
03
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够根据组织目标、资源和环境条件做出科学、合理的决策。
风险评估
在决策过程中，管理者需要评估各种可能的风险，并制定相应的风险应对策略。
战略规划
管理者需要具备战略规划能力，能够制定组织的长期发展计划和战略目标。
组织者
组织结构设计
管理者需要根据组织目标和业务需求，设计合理的组织结构，明确各部门职责和分工。
判断力
在复杂情境下，能够迅速做出明智的判断和决策。
果断性
在面对困难和挑战时，能够迅速作出决策并付诸行动。
灵活性
根据情况变化，适时调整决策，以适应不断变化的商业环境
。
创新与变革
创新思维
鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，推动组织不断创新。
跨部门合作
促进跨部门间的交流与合作，激发创新活力。
变革领导力
运用数据分析工具和方法，为决策提供有力支持。
数据分析能力
具备对数据的敏感度和分析能力，挖掘数据背后的规律和趋
势。
数据可视化
将复杂数据以直观的方式呈现，便于团队理解和沟通。
数据质量保障
确保数据的准确性和完整性，为分析结果提供可靠依据。
决策判断
风险评估
能够识别和评估决策中的潜在风险，制定相应的应对措施。
资源整合
管理者需要整合组织内外部资源，包括人力、物力、财力等，以实现组织目标。
工作流程优化
管理者需要不断优化工作流程，提高组织效率和执行力。
协调者
沟通协调
管理者需要具备良好的沟通协调能力，能够协调不同部门、团队之间的合作，解决矛盾和冲突。

02-管理者的角色定位及认知

二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。
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针对上中下三层的定位分析
类别承上
启下平行
管理者的角色定位分析表
权责分析
对组织目标负责承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议自我管理，对自我的成长、进步负责
对下属目标达成负责对下属按要求履行岗位职责负责
做，而是负效劳动；
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；
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避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。
症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。