项目管理失控的六种表现

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项目管理存在的主要问题及建议模板PPT课件

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建议:重视项目的前期策划及勘察设计工作
将可行性研究工作纳入建设单位工程项目管理的重要内容之 一,做好项目的可行性研究和经济评价,以期各投资项目获 得最好的经济效益和社会效益。
政府管理要逐步退出市场,委托社会专业化的项目管理单位 进行管理,加强对勘察设计单位的全过程管理。
建立对勘察设计单位的追责制度。
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➢原因分析 :
大部分技术人员长期从事设计、施工或监理等工作,对自 己从事的专业比较精通,而对项目管理工作接触少,不具 备项目管理的综合能力。
由于建设单位对项目管理不太重视,项目管理收费低,造 成项目管理人员待遇过低,也很难吸引高素质的项目管理 人员进入这个行业。
2020年9月28日
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建议:提高项目管理人员的素质
政府投资管理部门,其规模超过一般的项目管理公司,聘请了大
量的专业技术人员和管理人员,因而也不需要项目管理公司。
2020年9月28日
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➢原因分析 :指挥部管理模式与社会专业化管理毕竟有
着本质的差别,其管理效果也大不一样。
建议:鼓励发展项目管理公司
大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。 把一批骨干设计院及监理公司改造成为国际的工程公司,以
房地产公司等单位如要改制成国际型项目管理公司,应与施工、
监理等彻底分开。
项目管理应建立回避制。
2020年9月28日
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问题五:项目管理人员素质普遍较低
➢现状分析 :
表现:项目管理人员素质普遍较低
项目管理还没有形成市场。 具备项目管理综合能力的管理人员很少。 社会专业化的项目管理单位实际不多。
2020年9月28日
2020年9月28日
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问题三:部分建设单位管理体制问题

工程项目成本管理的问题

工程项目成本管理的问题

一、成本控制意识淡薄部分施工企业领导对成本管理的重要性认识不足,导致成本控制意识淡薄。

一些企业人员认为成本管理只是财务部门的责任,缺乏全员参与的积极性。

这种错误观念使得费用开支随意性过大,超过了预算标准,导致成本失控。

二、成本管理全过程控制不力1. 预算编制不合理:在编制责任预算时,部分企业未对施工项目进行充分的调查分析,导致预算编制不符合实际,脱离企业自身情况。

2. 内部控制不到位:管理方式不够精细,员工可能存在假公济私等不良行为,成本费用层层细分不到位,企业没有制定规范的运作流程,责任主体不明确。

3. 监督检查执行力度不到位:施工企业对成本管理过程中的监督检查执行力度不够,不能及时发现和解决问题,导致成本浪费。

三、成本控制理论和技术方法落后部分施工企业的成本控制还主要依靠行政命令,科技含量较低,许多现代化的成本控制方法和理论很少被应用到实际中,制约了成本控制效果。

四、施工行业不完全竞争现象制约成本管理发展1. 不合理评标、关系议标等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势获得竞争力。

2. 客户对企业差异化的敏感程度有限,企业难以通过降低成本来提高市场竞争力。

五、施工项目工程成本管理难度大1. 施工工程项目技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。

2. 工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一。

六、成本责、权、利落实不到位1. 工程工期长,业主拖延结算办理时间或长期拖欠工程款,导致成本节约奖无法兑现。

2. 成本统计工作滞后,检查成本时缺少依据。

总之,我国工程项目成本管理存在诸多问题,需要企业从以下几个方面进行改进:1. 提高成本控制意识,加强全员参与。

2. 完善成本管理体系,强化全过程控制。

3. 引进先进的成本控制理论和技术方法。

4. 优化市场竞争环境,提高企业成本优势。

5. 加强施工项目管理,降低施工难度。

6. 落实成本责、权、利,提高成本管理水平。

论工程质量失控的原因及质量控制管理

论工程质量失控的原因及质量控制管理

论工程质量失控的原因及质量控制管理工程质量失控是指在工程项目的建设过程中,出现质量问题无法得到有效控制的情况。

本文将从多个角度分析工程质量失控的原因,并探讨质量控制管理的重要性。

一、设计阶段问题工程质量失控的一个主要原因是设计阶段存在问题。

设计阶段的不足包括设计师的水平不够高、设计理念不足以满足实际需求、设计方案未经充分论证等。

这些问题导致了工程设计出现缺陷,从而使得工程质量失控的风险增加。

二、施工阶段问题施工阶段也是造成工程质量失控的重要原因之一。

施工阶段的问题包括施工单位的技术水平不高、质量管理不到位、材料问题、施工过程中的安全隐患等。

这些问题都有可能导致工程质量失控的发生。

例如,如果施工单位的技术水平不高,可能无法正确施工,从而导致工程质量失控。

三、监理问题监理是工程项目中的重要环节,监理的缺陷也是导致工程质量失控的原因之一。

监理的问题包括监理单位的工作态度不端正、监理水平不高、监理程序不完善等。

这些问题都可能导致监理在实际工程项目中的作用无法发挥,从而导致工程质量失控。

四、管理问题工程质量失控的另一个重要原因是管理问题。

管理问题包括项目管理不到位、质量控制措施不完善、相关方沟通不畅等。

这些问题都有可能导致工程项目在质量控制方面存在瑕疵,从而导致工程质量失控。

综上所述,工程质量失控的原因主要包括设计阶段问题、施工阶段问题、监理问题和管理问题。

为了避免工程质量失控的发生,需要加强质量控制管理。

在设计阶段,应提高设计师的水平,充分论证设计方案,确保设计的合理性和可行性。

在施工阶段,应加强施工单位的培训和管理,确保施工过程中的质量控制措施得到有效实施。

在监理阶段,应提高监理单位的水平,完善监理程序,确保监理的有效性和可靠性。

在管理方面,需要加强项目管理,落实质量控制措施,保障各方的沟通畅通。

只有全面加强质量控制管理,才能避免工程质量失控的发生,确保工程质量的可靠性和稳定性。

总结起来,工程质量失控是一个综合性的问题,需要从设计阶段、施工阶段、监理阶段和管理方面进行全面的控制。

软件项目管理中常见的问题及其解决方案

软件项目管理中常见的问题及其解决方案

软件项目管理中常见的问题及其解决方案在软件项目管理中,常见的问题有很多,如果不能及时解决,就会导致项目延误或失控。

本文将介绍几个常见的问题及其解决方案。

一、需求不清晰、不稳定在软件项目中,需求是最重要的部分,需求不清晰、不稳定将会影响项目的进度和效果。

比如,开发人员开始编写代码前,需求就发生了改变,这将造成开发人员浪费时间和精力,从而导致项目延误。

解决方案:1. 定期与客户交流,尽早确定需求2. 确定需求后尽量少进行修改3. 精细化的需求文档,避免歧义4. 运用敏捷开发方法,尽早堵上需求的漏洞二、进度控制困难软件项目复杂,涉及人员、技术、流程、工具等多方面因素,进度控制和管理需要综合考虑。

如果进度控制困难,项目很有可能会超时或超预算。

1.建立详细的计划,并进行进度报告2.定期与团队成员进行进度和时间预测的检查3.及时采取行动,解决进度延误问题4.对项目进行绩效评估,不断优化项目的进展三、沟通不及时、不充分沟通不及时、不充分将导致误解和延误,因此在项目管理中,沟通是至关重要的。

比如,如果客户和团队成员之间的沟通不及时,客户提出的需求就可能不被充分理解。

解决方案:1.建立良好的沟通机制,使得沟通尽量及时和全面2.明确各方责任,避免信息被忽略或丢失3.采用技术手段进行沟通(如视频会议、即时通讯等)4.对于重要问题进行文档记录,避免出现遗漏或误解四、质量控制缺陷在软件开发中,质量控制是至关重要的,如果出现重大缺陷,将导致项目的失败。

因此,在项目开发过程中,进行全方位的质量控制至关重要。

1. 在项目计划中进行质量管理2. 进行充分的测试,包括功能测试、性能测试等3. 及时识别和解决缺陷4. 进行代码审核和产品评估总结:软件项目管理过程中,涉及的问题多种多样。

但是只要重视项目管理和团队协作,进行有效的沟通、计划、质量控制等做法,就能在项目开发过程中最小化问题的发生,并成功完成任务。

建设项目审计中发现的问题及项目管理建议

建设项目审计中发现的问题及项目管理建议

建设项目审计中发现的问题及项目管理建议加强建设项目审计监督,是法律赋予审计机关的重要职责。

国家建设项目实行必审制。

未经审计,建设单位不得全部拨付工程建设资金,待工程竣工结算并实施审计后,按审计意见书、审计决定书进行工程价款结算。

这一规定为国家建设项目审计监督制度化提供了重要保证。

一、审计中发现的主要问题建设项目管理中存在一些不容忽视的问题,主要表现在:(一)未按要求办理相关手续。

主要表现为:超计划投资部分未重新进行报批;部分工程未办理规划用地许可证、建设用地许可证、建筑施工许可证和质量监督、消防设施验收等手续。

(二)招投标活动不规范。

一是该招标的未招标。

如某单位建设的路网工程,对第一段工程是通过公开招标确定施工单位的,而对占总路网路积40%、造价为661万元的延伸段工程却未进行重新招标,直接指定给了原中标施工单位施工。

二是将招标范围仅限于建筑安装主体工程,而对符合招标要求的单项工程如暖通工程直接发包;设计、监理、材料采购也不进行招标。

三是部分标底编制比较粗糙。

项目内容不完整,存在漏算、多算现象。

如有个项目由招标单位发统一的工程量清单给各投标单位进行报价,标底为6 210万元,中标单位中标价为6 080万元。

合同规定在一个月范围内,对工程量清单增减在2%以上的可提出。

但往往由于施工方和建设方技术力量的不对等,施工方在规定期限内提交的工程量清单对比中,往往原清单中多算的不提出,而对漏算、少算的则提出。

结果对比工程量清单后,工程造价提高1 800万元,在施工合同6 080万元的基础上,增加补充施工协议1 800万元,并以此作为支付工程进度款的依据。

工程量核对时,建设单位一般是委托原编制标底工程量清单的中介造价公司核对,工程量清单核对与编制清单标底只收取一次费用,既无编制粗糙致使误差大的惩罚措施,也无节约造价工程量精确有奖励措施,致使建设方在工程量清单的核对过程中处于弱势、信息不对等的地位。

另外标底中有的对一些关键数据不敲死,暂定价项目较多,留有活口。

工程施工项目质量失控现状

工程施工项目质量失控现状

工程施工项目质量失控现状随着城市建设的不断推进,工程施工项目在日常生活中变得愈发常见。

然而,近年来,一些工程施工项目出现了质量失控的现象,给社会和个人带来了巨大的损失。

本文将分析当前工程施工项目质量失控的现状,探讨其原因,并提出相应的解决方案。

一、工程施工项目质量失控现状1. 质量问题频发当前,城市建设中工程施工项目质量问题频发。

在建筑施工过程中,常见的质量问题包括墙面开裂、瓷砖空鼓、管道漏水等,而在基础设施建设中,桥梁、隧道、道路等工程质量问题也时有发生。

这些质量问题不仅影响了建筑物的使用寿命,还可能带来安全隐患。

2. 质量监管不力在一些工程施工项目中,相关部门的质量监管并不到位。

不少施工单位存在质量监管人员缺乏、监理不严格等问题,导致施工过程中质量问题未能及时发现、解决。

3. 人员素质参差不齐一些施工单位中,工人的技术水平和质量意识参差不齐。

由于缺乏相关的技术培训和岗位教育,一些工人在施工中存在偷工减料、不合标准操作等情况,从而导致工程质量出现问题。

4. 利益驱使在一些工程施工项目中,由于利益驱使,施工单位为了降低成本或节省时间,往往采用劣质材料、降低工序要求等方式,从而导致工程质量失控。

5. 缺乏法制意识一些施工单位和相关人员缺乏法制意识,对施工项目的合规性和法律法规执行不够重视,导致出现质量失控的问题。

二、工程施工项目质量失控的原因1. 整体管理体制不健全一些施工单位的管理体制不够完善,缺乏相应的质量管理制度和流程。

在这种情况下,工程施工项目出现质量失控的风险较大。

2. 技术水平不够高部分施工单位的技术水平相对较低,缺乏相关的技术人员和技术设备支持。

因此,他们无法保证工程施工项目的质量。

3. 利益驱动一些施工单位为了谋取更多的利益,采取了一些不合规的做法,比如使用劣质材料、降低工序标准等,从而导致工程质量失控。

4. 监管不到位一些地方的建设监管部门对工程项目的质量监管不够到位,存在监管盲区和监管漏洞,导致了工程质量得不到有效控制。

项目管理的重点和难点

项目管理的重点和难点

项目管理的重点和难点
项目管理中的重点和难点是:
1、过程管理失控。

2、项目协调会不解决问题
分析和处置如下:
1、过程管理失控
过程管理失控一般出现如下情况:
职能部门在监督检查中,没有重视过程中的问题(例如,某关键时间节点未验证)、项目负责人弄虚作假、关键的指标未达到客户期望值等。

建议如下:
项目的过程控制,强调的是“过程”,是在项目的实施过程中进行验证和修订。

过程失控都跟“脱离现场和客户”有关,需要我们必须到现场验证,跟客户沟通确认,关注每一个重要的时间节点。

要以在现场看到为准。

2、项目协调会不解决问题
项目协调会不解决问题一般跟公司授权有关。

实际工作中,如果按协调会的工作原则落实,就不会出现扯皮和推诿现象,就能解决问题。

建议如下:
1、任何问题都要确认直接负责人,涉及两个部门的,其
上级领导暂时负责;
2、任何问题都要明确解决的时间和完成的结果,要记录在会议纪要中,并上报归档;
3、会议结束,对应问题解决任务书同步下达,并在过程中跟踪。

4、每个问题都要明确验收负责人、。

建筑工程管理中存在的问题及解决措施

建筑工程管理中存在的问题及解决措施

建筑工程管理中存在的问题及解决措施建筑工程管理是一个复杂而庞大的领域,涉及到众多的工作环节和各种不同的利益关系。

在实际施工过程中,经常会出现一些问题和挑战,严重影响到工程质量、进度和成本。

以下是一些常见的问题及解决措施。

1.施工进度延迟施工进度延迟是常见的问题之一,可能由于天气原因、材料供应问题、施工组织不合理等原因引起。

解决措施包括建立合理的施工计划,合理安排施工队伍和资源,及时储备建筑材料,对施工过程进行细致的监控和协调等。

2.工程质量问题在建筑工程中经常会出现施工质量问题,如砌筑不牢固、水电工程出现漏水漏电等。

解决措施包括设立严格的质量检查机制,配备合格的建设人员,加强对施工质量的监管和控制,及时修复和整改出现的问题。

3.项目管理失控项目管理失控是某些大型建筑工程中常见的问题,可能由于管理不善、决策不当、沟通不畅等原因导致。

解决措施包括建立完善的项目管理制度,合理分工和协作,加强与各相关方的沟通和协调,及时调整和优化项目计划和资源配置。

4.成本控制不力建筑工程的成本控制是一个重要的管理任务,但在实际操作中常常面临资金不足、工程量难以准确评估、施工过程中变更等问题。

解决措施包括建立科学的造价管理体系,严格执行合同约定,加强预算管理和变更管理,及时跟进工程款项和支付进度等。

5.安全问题建筑工程中的安全问题是关乎生命安全的重要问题,包括施工现场的安全、材料的安全、施工工艺的安全等。

解决措施包括加强安全教育和培训,严格执行施工安全规范和程序,做好施工现场的整体安全管理,建立健全的事故应急预案等。

6.环境保护不到位随着社会对环境保护的重视程度提高,建筑工程在施工过程中应注重环境保护。

解决措施包括合理安排施工工艺,加强对排放污染物的监控和管理,开展环境保护宣传和教育,推动使用绿色建材和节能技术等。

建筑工程管理中存在的问题很多,不同的问题需要采取不同的解决措施。

解决这些问题需要建立完善的管理制度和机制,加强组织和协调能力,在工程实施的每个环节都要注重质量、进度、成本、安全和环保等方面的管理,以确保工程顺利进行并达到预期的目标。

项目管理存在的主要问题及对策案例

项目管理存在的主要问题及对策案例

项目管理存在的主要问题及对策案例一、引言在当今快节奏和高竞争的商业环境中,优秀的项目管理是实现成功的关键。

然而,尽管有许多经验丰富的项目管理专家和成熟的方法学可供选择,但仍存在着一些常见问题。

本文将探讨项目管理中存在的主要问题,并提出有效的对策案例。

二、规划不完善1. 问题:缺乏清晰目标和路线图通常会导致项目失败。

没有明确定义及沟通好项目范围、时间表、资源分配等关键性规划,很容易出现进度延迟或超支等情况。

2. 对策案例:制定详细而可行性规划方案是解决该问题的关键。

例如,在启动阶段进行充分调研并征求所有相关利益相关者(干系人)意见来制定一个具体可行且合理化计划。

三、沟通不畅1. 问题:良好的沟通是团队协作和有效任务完成所必需的。

然而,在许多情况下,信息传递不准确,并没有达到预期目标。

2. 对策案例:建立健全有效沟通渠道非常重要。

适当的会议和进度报告可以帮助团队成员了解每个人的任务和项目目标。

此外,使用协同工具和平台有助于改善信息传递效率。

四、资源管理不当1. 问题:不合理地分配资源可能导致项目延迟或超出预算。

2. 对策案例:多样化的资源管理技巧包括合理制定经费预算、明确资源需求、及时调整分配方案等。

例如,在关键节点上进行风险评估,并根据需要进行必要的调整以确保充足可靠的资源供应。

五、缺乏风险管理意识1. 问题:在项目执行期间忽视潜在风险是另一个常见问题,这可能导致重大偏差甚至失败。

2. 对策案例:建立风险识别机制非常重要。

通过对各种潜在影响因素进行全面评估来确定可能出现的风险,并为每个风险制定应对计划。

及早发现并解决问题将有助于规避未来可能产生严重后果的情况。

六、变更管理失控1. 问题:变更是项目中不可避免的一部分,但其处理方式未经妥善规划和管理会导致项目推进出现很大困难。

2. 对策案例:正确的变更控制方式是解决这个问题的关键。

建立一个明确的变更管理流程以减少不必要的变动,并对每项经批准的变更进行跟踪和记录。

建筑工程项目管理的问题

建筑工程项目管理的问题

一、项目管理组织结构不合理1. 管理层级过多,信息传递不畅在一些大型建筑项目中,管理层级过多,导致信息传递不畅,影响决策效率。

此外,过多的管理层级也增加了管理成本。

2. 部门职责划分不清,协作不力项目组织内部各部门职责划分不清,导致部门之间协作不力,影响项目进度。

同时,部门之间的利益冲突也会影响项目的整体推进。

3. 项目管理团队人员配置不合理项目管理团队人员配置不合理,如专业能力不足、经验缺乏等,导致项目在实施过程中出现诸多问题。

二、项目进度控制问题1. 进度计划不合理项目进度计划不合理,导致项目进度延误。

主要表现为:未充分考虑项目实施过程中的不确定因素,如天气、材料供应等;进度计划过于乐观,未留有足够的余地。

2. 进度监控不到位项目进度监控不到位,导致项目进度失控。

主要表现为:监控手段落后,无法实时掌握项目进度;监控人员缺乏责任心,对进度问题视而不见。

3. 进度调整不及时项目进度调整不及时,导致项目进度延误。

主要表现为:未及时分析进度偏差原因,采取有效措施进行调整;调整方案不科学,无法有效解决问题。

三、项目成本控制问题1. 成本估算不准确项目成本估算不准确,导致项目成本超支。

主要表现为:未充分考虑项目实施过程中的不确定因素,如材料价格波动、人工成本上涨等;成本估算方法不合理,导致估算结果与实际成本相差较大。

2. 成本监控不力项目成本监控不力,导致项目成本失控。

主要表现为:监控手段落后,无法实时掌握项目成本;监控人员缺乏责任心,对成本问题视而不见。

3. 成本调整不及时项目成本调整不及时,导致项目成本超支。

主要表现为:未及时分析成本偏差原因,采取有效措施进行调整;调整方案不科学,无法有效解决问题。

四、项目质量控制问题1. 质量管理体系不完善项目质量管理体系不完善,导致项目质量问题频发。

主要表现为:质量管理体系未得到有效实施;质量管理体系与项目实际需求不符。

2. 质量监控不到位项目质量监控不到位,导致项目质量问题无法及时发现和解决。

【项目管理知识】项目管理的“缺口”怎样堵

【项目管理知识】项目管理的“缺口”怎样堵

项目管理的缺口”怎样堵工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。

工程项目管理得好坏,直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。

面对国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商咄咄逼人的发展,国有建筑企业扬长避短、加强项目管理水平势在必行。

当前国有建筑企业项目管理存在的缺口”这里所谓缺口”,就是指与科学的管理原则方法、与的国际建筑承包商和国内集体及民营建筑承包商相比较,当前国有建筑企业在项目管理上存在着重大欠缺,这些欠缺形同一道道裂口,致使不少应得的利润由此白白流失。

审视国有建筑企业项目管理现状,这些缺口”主要表现在六个方面:揽管份量不匀。

长期以来,国有建筑企业普遍把揽活”摆到首位,在任务承揽上舍得投入、乐以重奖。

面对建筑市场的迅速扩容,有的企业年任务承揽额在短短几年内从几千万、几个亿急剧攀升到十几亿、上百亿。

同任务承揽的轰轰烈烈气势相反,项目管理的方法、技术、手段等缺乏足够的重视、投入和改进,不少企业既管不过来也干不下来,只有以包代管、一包了之。

结果,项目管理严重失控,揽到手的”不仅生不了财,反而成了沉重的包袱。

规范意识不强。

项目管理失控在很大程度上就是项目管理缺少规范。

现阶段,国有建筑企业总体处于由人治”和经验管理”向市场经济条件下现代企业制度、科学管理转变的过程中,上、权、人情关系等观念仍居主导,有章不循、行事随意等现象依然比较普遍,尽管有关项目管理的规章、标准、程序以及关于制度”的制度比比皆是,但是由于这些规范”本身的不规范性,以及规范”的制定者、管理者、执行者对规范”的习惯性漠视,造成规范”效力大减,许多不该发生的故事”也因此接踵而至,甚至恶性重演。

经济责任不清。

项目管理失范直接体现为经济责任缺失。

考| 试/ 大一方面,在目前国有建筑企业的项目管理体制中,多是一级项目部套着二级项目部、大项目部套着小项目部,不同层级的项目部分别隶属于不同层级的单位、对不同的层级单位负责而非对项目本身负责;另一方面,许多项目上了场、干了一半甚至快完工了,内部经济合同还没签;此外,项目人员变动频繁,往往一个项目还没完工,项目管理和技术人员已经换了几茬。

项目失败的表现

项目失败的表现

项目失败的表现在项目管理中,成功是每个团队和组织都追求的目标。

然而,有时项目可能会遭遇失败,这给团队带来了沮丧和挫折感。

本文将探讨项目失败的一些常见表现,并为如何避免或纠正这些问题提供一些建议。

1. 缺乏明确的目标和愿景一个常见的项目失败表现是缺乏明确的目标和愿景。

在开始项目之前,确保所有参与者都清楚地了解项目的目标、目的和预期结果非常重要。

如果缺乏明确的愿景,团队成员可能会不知所措,无法集中精力并做出有效决策。

建议:在项目开始之初,确保制定明确的目标和愿景,并与团队成员充分沟通。

通过明确目标来激励团队,并确保每个人都理解项目的愿景和预期结果。

2. 不充分的风险管理项目失败还常常表现为不充分的风险管理。

在项目中,风险是不可避免的。

如果团队未能识别、评估和应对风险,那么这些风险可能会在项目进展中成为障碍。

项目经理和团队成员应该共同努力,制定风险管理计划,并随时监控潜在的风险。

建议:在项目启动前,确保项目团队充分了解可能出现的风险,并制定相应的应对计划。

定期监测项目进展,并及时应对和管理风险。

3. 通信不畅项目失败的另一个常见表现是通信不畅。

有效的沟通对项目成功至关重要。

如果团队成员之间无法进行良好的沟通,信息可能会被误解、遗漏或传达不到位。

这可能导致任务延误、无法及时解决问题,甚至导致团队协作破裂。

建议:建立良好的沟通渠道,确保团队成员之间能够及时、清晰地沟通。

定期举行会议、使用协作工具和团队沟通平台,以确保信息的及时传递和共享。

4. 资源管理不善资源管理不善也是项目失败的一个典型表现。

如果项目团队未能有效地管理资源(包括人力资源、物质资源和财务资源),这可能导致任务无法按时完成、超出预算或质量不达标。

建议:在项目启动之初,进行充分的资源规划,确保项目所需的资源可用并充足。

定期监控资源使用情况,确保资源合理分配,并根据需要进行调整。

5. 领导不当项目的领导是项目成功与否的一个关键因素。

领导者应该具备良好的领导能力和管理经验,能够有效地激励团队成员并提供指导。

工程项目管理混乱的现象

工程项目管理混乱的现象

一、项目管理体制不健全许多工程项目在启动之初,就缺乏完善的项目管理体制。

项目经理的职责不明确,项目管理机构设置不合理,导致项目管理混乱。

例如,项目经理可能既负责项目施工,又负责材料采购,缺乏专业分工,导致项目管理效率低下。

二、工程进度失控工程项目管理混乱,导致工程进度难以控制。

一方面,由于项目管理体制不健全,项目进度计划制定不合理,缺乏科学依据;另一方面,项目实施过程中,管理人员对进度监控不到位,导致工程延期现象普遍。

三、工程质量问题突出工程项目管理混乱,导致工程质量问题突出。

如施工过程中,管理人员对施工质量的监管不力,施工队伍素质参差不齐,导致工程质量难以保证。

此外,材料采购、设备选用等方面也存在不规范现象,进一步加剧了工程质量问题。

四、资金管理混乱工程项目管理混乱,导致资金管理失控。

一方面,项目预算编制不合理,资金使用缺乏计划性;另一方面,项目实施过程中,资金拨付不及时,导致施工队伍无法按时拿到工程款,进而影响施工进度。

五、合同管理混乱工程项目管理混乱,合同管理成为一大难题。

如合同签订不规范,合同条款不明确,导致合同纠纷频发。

此外,合同执行过程中,管理人员对合同变更、索赔等环节监管不力,进一步加剧了合同管理混乱。

六、安全生产事故频发工程项目管理混乱,安全生产事故频发。

如施工现场安全管理不到位,安全防护措施不完善,导致安全事故频发。

此外,施工队伍素质参差不齐,对安全生产知识了解不足,也加剧了安全生产事故的发生。

七、人力资源配置不合理工程项目管理混乱,人力资源配置不合理。

如项目经理、技术人员、施工队伍等人力资源配备不足,导致项目实施过程中,人员短缺、素质参差不齐等问题突出。

八、信息沟通不畅工程项目管理混乱,信息沟通不畅。

如项目管理机构之间、项目与上级单位之间、项目与施工队伍之间等信息沟通不及时,导致项目实施过程中,问题难以及时发现和解决。

九、环保意识薄弱工程项目管理混乱,环保意识薄弱。

如施工现场环保措施不到位,材料浪费严重,对周边环境造成污染。

项目部管理存在的问题及解决的办法

项目部管理存在的问题及解决的办法

项目部管理存在的问题及解决的办法在推行项目管理至今的实践中 ,项目管理不论是在理论研究的深度上 ,还是全面推行的广度上都取得了重大的成效 , 但在项目管理过程中仍然存在着许多问题:一、缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解 ,造成了认识观念上的模糊市政施工的特点是 :产品固化 ,人员流动 ,任务分散 ,施工周期长 ;项目管理的特征是优化组合 ,动态管理。

目前项目部不规范 ,固化现象严重 ,实行项目管理就是应以项目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置 ,即根据项目的大小来决定。

现在把本来是一次性的 ,不是固定建制的临时组织机构———项目部 ,搞成了固定的 ,甚至有的项目部同时承接了若干个工程 ,在工程结算方面 ,几个工程搅在一起核算 ,这是当前存在的一个主要问题 .项目经理制的推行仍流于形式,项目经理部机构人员较少,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下,项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。

目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成以下不良现象时有发生,一是项目经理吃“大锅饭”,认为反正工程一到手,就干几月,干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩,所以,工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。

二、成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。

三、施工无序,不按国家现行的标准、规范、规程执行从近几年所发生的多起重大工程质量事故原因分析来看,除了参与建设和责任方不尽职责、管理松散、制度不严以外,更主要的是不执行国家现行的标准、规范、条例等,违反建设程序,管理失控,造成施工项目管理混乱,质量无法保证建立和完善项目成本核算制度。

学校工程项目管理失控(3篇)

学校工程项目管理失控(3篇)

第1篇一、引言随着我国教育事业的快速发展,学校工程项目数量不断增加,规模不断扩大。

然而,在工程项目管理过程中,部分学校工程项目出现失控现象,严重影响了工程质量和进度,甚至造成了巨大的经济损失。

本文将从学校工程项目管理失控的现状、原因及对策三个方面进行探讨。

一、学校工程项目管理失控的现状1. 工程进度失控部分学校工程项目在施工过程中,由于管理不善,导致工程进度严重滞后。

一些项目甚至超过了合同约定的时间,影响了学校的正常教学秩序。

2. 工程质量失控部分学校工程项目在施工过程中,由于监管不力,导致工程质量不达标。

这不仅影响了工程的使用寿命,还给学校和学生带来了安全隐患。

3. 资金失控部分学校工程项目在资金管理方面存在失控现象,如资金挪用、浪费等,严重影响了工程项目的顺利实施。

4. 合同失控部分学校工程项目在合同管理方面存在失控现象,如合同签订不规范、变更随意等,给学校带来了不必要的损失。

二、学校工程项目管理失控的原因1. 管理体制不完善部分学校工程项目管理体制不完善,缺乏有效的监管机制,导致工程项目管理失控。

2. 管理人员素质不高部分学校工程项目管理人员素质不高,缺乏专业知识和实践经验,难以有效进行项目管理。

3. 监管不到位部分学校工程项目监管不到位,对施工单位的监管力度不够,导致工程质量、进度等方面出现问题。

4. 资金管理不规范部分学校工程项目资金管理不规范,缺乏有效的资金监管机制,导致资金失控。

5. 合同管理不严格部分学校工程项目合同管理不严格,合同签订不规范,变更随意,给学校带来不必要的损失。

三、学校工程项目管理失控的对策1. 完善管理体制学校应建立健全工程项目管理体制,明确各部门职责,加强监管力度,确保工程项目有序进行。

2. 提高管理人员素质学校应加强对工程项目管理人员的培训,提高其专业知识和实践经验,确保管理人员具备较强的项目管理能力。

3. 加强监管学校应加强对工程项目的监管,对施工单位进行严格审查,确保工程质量、进度等方面符合要求。

信息工程项目管理的问题

信息工程项目管理的问题

随着信息技术的飞速发展,信息工程项目已经成为我国经济发展的重要推动力。

然而,在信息工程项目管理过程中,仍存在诸多问题,这些问题严重影响了项目进度、质量和成本控制。

本文将从以下几个方面探讨信息工程项目管理中存在的问题。

一、项目需求分析不明确1. 需求变更频繁:在项目实施过程中,客户的需求可能会随着市场环境、技术发展等因素的变化而发生变化。

如果项目需求分析不明确,可能导致需求变更频繁,给项目进度和质量带来严重影响。

2. 需求定义不准确:部分项目在需求分析阶段,对需求的定义不够清晰,导致后期项目实施过程中出现误解和争议,影响项目顺利进行。

二、项目管理团队素质不高1. 项目经理能力不足:部分项目经理缺乏项目管理经验,对项目进度、质量、成本控制等方面的把握不够,导致项目失控。

2. 团队成员专业素质参差不齐:信息工程项目涉及多个专业领域,团队成员的专业素质直接影响到项目的实施效果。

如果团队成员专业素质不高,将难以保证项目质量。

三、项目沟通与协调不畅1. 沟通渠道不畅通:在项目实施过程中,沟通渠道不畅可能导致信息传递不及时,影响项目进度和质量。

2. 团队成员沟通能力不足:部分团队成员缺乏良好的沟通技巧,导致项目团队内部矛盾加剧,影响项目整体进度。

四、项目风险管理不足1. 风险识别不全面:在项目实施过程中,部分项目管理者对风险的认识不足,导致风险识别不全面,无法及时采取措施应对风险。

2. 风险应对措施不力:即使项目管理者识别出风险,但在风险应对措施上往往缺乏针对性,导致风险无法得到有效控制。

五、项目进度控制困难1. 项目计划不合理:部分项目在制定计划时,对项目进度、资源分配等方面的考虑不够周全,导致项目进度失控。

2. 进度监控不到位:在项目实施过程中,部分项目管理者对项目进度的监控不到位,导致项目延期。

六、项目成本控制不力1. 成本估算不准确:在项目实施过程中,部分项目管理者对成本估算不够准确,导致项目成本超支。

工程项目管理吐槽文案

工程项目管理吐槽文案

在这个繁忙的世界里,工程项目管理就像是一台精密的机器,每个环节都紧密相连,稍有疏忽,就可能引发一系列的连锁反应。

下面,就让我来吐槽一下那些让人抓狂的工程项目管理瞬间吧!一、预算失控,犹如无底洞还记得那个项目吗?一开始,预算规划得多么完美,结果呢?还没到一半,钱就花得差不多了。

原本计划的三个月工期,硬生生拖成了半年。

甲方爸爸催得紧,项目经理愁得慌,工程师们苦不堪言。

预算失控,简直就像一个无底洞,吞噬着我们的时间和精力。

二、沟通不畅,信息断层工程项目管理中,沟通至关重要。

然而,现实中却常常出现沟通不畅的情况。

甲方、乙方、施工方、监理方,各方利益交织,信息传递不畅,导致项目进度受阻。

有时候,一个简单的需求变更,愣是沟通了三天三夜,效率低下得让人抓狂。

三、变更频繁,犹如打地鼠工程项目中,变更就像家常便饭。

有时候,甲方爸爸突然提出一个新的需求,要求我们在短时间内完成。

工程师们加班加点,疲惫不堪。

然而,还没等喘口气,又一个变更来了。

如此循环往复,让人感觉像是在打地鼠,永远也打不完。

四、质量问题,犹如悬在头顶的达摩克利斯之剑工程质量问题,是工程项目管理中的一大难题。

有时候,验收不合格,返工重来,耗费大量人力物力。

更有甚者,工程完工后,才发现安全隐患,不得不重新整改。

这些问题,犹如悬在头顶的达摩克利斯之剑,让人时刻提心吊胆。

五、进度延误,犹如无形的压力工程项目管理中,进度延误是家常便饭。

有时候,因为种种原因,项目进度一再延误。

甲方爸爸催得紧,项目经理愁得慌,工程师们苦不堪言。

这种无形的压力,让人感觉喘不过气来。

六、团队协作,犹如七国联军工程项目管理中,团队协作至关重要。

然而,现实中,团队协作却往往不尽如人意。

甲方爸爸的要求,乙方爸爸的进度,施工方的质量,监理方的验收,各方利益交织,让人感觉像是在参与一场七国联军般的团队协作。

七、突发状况,犹如晴天霹雳工程项目管理中,突发状况层出不穷。

有时候,一场突如其来的暴雨,导致施工现场一片狼藉;有时候,一条施工线路出现问题,整个项目进度受阻。

成本失控原因分析

成本失控原因分析

成本失控原因分析先来看一下实践中项目成本失控的主要原因。

(1)缺乏计划。

没有经过详细计划的信息系统,没有成本、范围、风险等计划都会造成项目的成本失控。

有人认为,项目失败是失败在开始的时候。

但是也应该意识到,没有能够完全计划的项目,特别是信息系统项目,当项目开始实施之后,非常有可能有许多事务超出了计划的范畴。

(2)目标不明。

虽然瞎猫可能碰到死耗子,但不会总是那么幸运。

如果项目管理人员无法清晰地描述项目目标,项目成本失控就已经开始了。

(3)范围蔓延。

信息系统的建设过程中,范围蔓延非常常见。

信息系统项目往往在项目启动、计划、执行,甚至收尾时不断加入新功能,无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致信息系统项目成本的失控。

(4)缺乏领导力。

缺乏领导力的项目领导者无法领导项目走向成功,也无法控制项目成本。

当出现成本偏差时,如果偏差超过了允许的限度,就要找出项目成本偏差的原因。

可以将成本偏差的原因归纳为几个因素,然后计算各个因素对成本偏差程度的影响,判断哪个因素是造成成本偏差的主要因素。

或者把总成本分解成几个分项成本,通过总成本和分项成本的比较,找出是哪个分项成本造成了成本偏差。

在造成成本偏差的原因后,必须采取相应的措施,减少成本偏差,把成本控制在计划的范围内,保证目标成本的实现或者修改目标成本。

控制成本一般考虑两种活动,一种是当前正在进行的活动。

如果出现了成本偏差,项目管理师不能指望着后面的活动会自动减少成本来减少成本偏差,纠正措施越晚,那么纠正的可能性就越小,项目成本偏差就可能越来越大;另外一种是成本预算偏大的活动,显然,把一个10万元预算的活动削减10%所起的作用也比完全砍掉一个预算为100元的活动大得多。

成本预算越大,可以进行调节的空间和效果也越大。

降低成本的最有效的方法是减少项目的可交付成果,或者交付质量略低的可交付成果。

有时候,稍微降低要求的可交付成果能给信息系统项目节约大量的成本。

工厂所在岗位风险部位及失控表现

工厂所在岗位风险部位及失控表现

工厂所在岗位风险部位及失控表现①项目经理不能掌控全局项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验,如果项目经理缺少掌控全局的能力,再加上对企业管理理解有限,就容易不能清楚地界定自己的需求,所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围,是项目实施中的一大关键。

企业总想花较少的钱办较多的事,项目目标过大、过多、范围过宽,而ERP项目本身是一个高风险项目,过多的目标、过宽的范围对驾驭控制企业项目管理都是极为重大的挑战。

②项目计划执行乏力企业执行ERP项目计划往往朝令夕改,毫无确定性。

其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度,安排计划不切实际,执行过程中又严重缺乏执行力度,往往计划只具有理论上可行性,而一旦付诸实施,则不能被严格执行。

③人员流动大,人力资源管理失控任何项目都需要人来做,而ERP企业项目管理更需要高素质的人才参与。

目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动,甚至有的变动率超过百分之五十。

面对焕然一新的项目组成员,将会对原有ERP项目产生很多问题,项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。

所以,ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上,对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。

同时,企业项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成,团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动,团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

④时间管理严重滞后和失控实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目,过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。

包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间,使之尽可能达到项目实施计划要求。

当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后,如何监督和控制就成了一个重要的问题。

根据在许多项目中的实施的经验,基本上可以这样讲,很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的,所以高效的时间管理就显得非常重要。

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项目管理失控的六种表现项目管理失控的几种表现实施ERP项目管理过程中,稍有不慎就容易失控主要表现在以下几个方面:①项目经理不能掌控全局项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验,如果项目经理缺少掌控全局的能力,再加上对企业管理理解有限,就容易不能清楚地界定自己的需求,所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围,是项目实施中的一大关键。

企业总想花较少的钱办较多的事,项目目标过大、过多、范围过宽,而ERP项目本身是一个高风险项目,过多的目标、过宽的范围对驾驭控制项目都是极为重大的挑战。

②项目计划执行乏力企业执行ERP项目计划往往朝令夕改,毫无确定性。

其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度,安排计划不切实际,执行过程中又严重缺乏执行力度,往往计划只具有理论上可行性,而一旦付诸实施,则不能被严格执行。

③人员流动大,人力资源管理失控任何项目都需要人来做,而ERP项目更需要高素质的人才参与。

目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动,甚至有的变动率超过百分之五十。

面对焕然一新的项目组成员,将会对原有ERP项目产生很多问题,项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。

所以,ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上,对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。

同时,项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成,团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动,团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

④时间管理严重滞后和失控实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目,过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。

包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间,使之尽可能达到项目实施计划要求。

当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后,如何监督和控制就成了一个重要的问题。

根据在许多项目中的实施的经验,基本上可以这样讲,很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的,所以高效的时间管理就显得非常重要。

⑤项目成本管理失控,严重超出预算项目成本是评价一个项目是否成功的一个关键因素,所以成本的变化将直接影响项目的成功。

因此,ERP实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标。

往往的情况是项目经理在开始不注重有效控制成本,而到项目实施一段时间之后,发现项目预算已经不能保证项目的完成了,或者半途而废,或者追加投入,而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。

所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算,避免在途中因资金影响项目进展。

方法是分阶段进行成本评估,当每个阶段都能够在成本控制范围之内,那么最终的项目一定保证在成本范围内成功,当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整,确保总体成本控制在范围之内。

⑥未能有效进行风险控制实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。

在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应和正面效应。

衡量风险主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。

管理风险是风险控制中最为直接,也是最为关键的一个步骤。

在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应 (即可能的威胁)制定应付方法。

对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。

ERP几乎是与失败阴影伴随而生的,没有一个企业希望这个阴影降临在自己头上。

因此,必须重视强化实施过程中的项目风险管理。

高效ERP项目管理精要根据笔者多年实施ERP的经验,无法正确认知ERP和界定ERP项目管理中的主要内容成为众多ERP项目失败的诱因。

ERP项目具有项目管理的一般内容,诸如目标、范围、进度、预算、风险、质量等内容。

项目管理是ERP项目的核心,一般都强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防。

这几点只要是项目经理都知道,可项目结果却千差万别,所以提高ERP项目管理水平迫在眉睫。

针对如何做好ERP项目管理,应确立整体规划,分步实施的原则。

为了达到项目实施后的预期成果和目标,应对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理和监控。

笔者认为从以下几个方面来展开:第一,首先将项目按阶段划分成几大环节,如项目准备、项目启正式上线、辅助运行等。

如果要想深度管好一个ERP项目,每一大环节需要做哪些事要尽量细化,仅仅是一些大的原则是不够的,还有很多要考虑的问题。

盲目的开端必然注定着悲剧性的结果。

在项目开始前的准备工作非常重要,不能过于随意,否则整个项目的进程将会受到很大的影响,挽回难于登天。

第二,在第一步的基础上将所有问题列成清单,每一个问题都必须要有相应的应对方案。

例如在项目开始时对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。

根据项目期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

最后针对项目时间、进度、人员等作出总体安排,落实和执行此计划。

有位管理大师说过,项目成功管理者必须做好三件事情,就是确定,分配和追踪任务。

简单来说,ERP项目管理也可以概括为这三个方面:①将一个大阶段分成多个小阶段,按照每一个小阶段进行时间计划;②监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性,监督和控制按照计划的资源投入;③监督和控制问题的发生,分清责任者,并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

成功ERP项目管理的关键控制点一个ERP实施项目牵涉的面很广。

从大的方面说,包括软件、硬件和服务,是一个浩大的系统工程。

从小的方面说,项目的计划、组织、资源调配、控制和协调,都是项目成功不可缺少的条件。

这里分享几个值得注意的关键控制点和经验。

①制定项目时间表的重要性 ERP实施是一个长期的项目,在此过程中会涉及到各种资源,也会涉及到任务的分解,而且大部分事情都有一个先后次序的要求,因此时间的分配和控制必须制定好。

而实际操作中,常常会出现一味在项目进度计划时求快,甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑,将对项目的控制造成很大压力。

另一方面,事实上很多项目的失败,正是起因于项目进度出现拖延,而导致项目团队士气低落,效率低下。

因此,ERP项目实施的时间管理,需要充分考虑各种潜在因素,适当留有余地;在执行过程中,应强调项目按进度执行的重要性,在考虑任何问题时,都要将保持进度作为先决条件;同时,合理利用赶工及快速跟进等方法,以充分利用资源。

②人力资源的重要性 ERP项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系,在人力资源方面企业内部应该成立一个自上而下的项目组织。

项目的人力资源管理,首先是明确每一项任务由哪些人来完成,在动、需求分析、系统建立、此基础上形成项目的人力资源矩阵。

有一句大白话,一切问题最终都会归结到人上。

可见ERP项目实施过程中的人力资源管理是多重要。

因此,实施团队的好坏是项目实施成败的关键。

在一个ERP项目中,30%的时间和精力在做技术,70%时间是花在做人的工作上,所以人力资源管理是ERP 项目管理中的核心部分,我们在做项目时万万不可小视。

③接下来就是项目的内在部分:项目的质量管理。

一般来说,达到目标要求并超出目标期望,这就是项目的质量要求。

通俗一点说,我们经常说项目的高质量实施,就是对满意度的实施。

如何才能达到高满意度?其实这是一个很难界定的标准。

笔者认为,首要的前提是对项目的目标/需求范围有一个清晰的界定,这是谈项目实施高质量的前提。

在此基础上,才是企业对产品满意,产品包含软件本身,以及软件技术。

然后是对实施顾问和实施过程的满意。

产品、技术、实施,三个方面构成ERP实施项目质量的范围和具体内容。

我们需要在这三个方面采取措施建立质量监督措施,加强质量的控制。

④奖励机制的建立。

ERP项目实施是一个庞大的系统工程,可谓牵一发而动全身。

实施小组成员在完成已有任务的同时,无形中又增加了学习、培训、讨论、分析与收集资料、整理基础数据、规范流程与数据等许多工作。

因此,必须建立起一套行之有效的奖惩机制,才能有效调动起实施人员的积极性。

在适当的时候,项目领导小组应对有突出贡献的人和部门给予特别嘉奖。

⑤项目的风险管理为什么摆在最后,是因为以上各个因素都存在着大量的不确定性。

范围不确定,时间不确定,人力资源变更,质量问题等等都会影响到项目目标。

而项目的风险管理,就是要对以上项目的因素存在的不确定性进行管控。

具体来说,就是采取规避、转移、接受、利用等等方式,排除对项目目标实现的不确定性,进而保证项目的有序进行。

风险管理一直是ERP项目管理中的重点和难点问题。

简单说,项目风险管理就是对ERP实施过程中存在的各种项目重大要素诸如范围、时间、人员等进行管理。

从ERP 项目立项开始,项目管理是否失控是所有项目经理的心头之痛。

ERP项目实施过程中,所有的因素都有可能使ERP不断改变,如果不能有效处理这些变更,项目计划必将会一再调整,交付日期也会随之一再拖延,项目成员的士气也将越来越低落,这些都将直接导致ERP项目成为沙堆危楼。

而所有这一切,决定了项目管理者必须拥有高超的管理技巧。

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