ERP实施效果评价标准
实施ERP系统项目管理考核制度
实施ERP系统项目管理考核制度一、简述ERP系统项目的管理与考核，就像是企业运营的大脑，让企业的各个环节更加顺畅、高效。
说起ERP，可能大家并不陌生，但如何更好地实施ERP系统项目管理考核制度，让这套系统真正发挥实效，可是每个企业都在探索和思考的问题。
这不仅仅是一项技术工作，更是关乎企业运营效率和管理水平的大事。
那么如何能够更好地管理和考核呢？让我们一起来了解一下这套《实施ERP系统项目管理考核制度》的重点内容吧！这篇文章的目的是为了更好地理解和执行这一制度，让我们的企业在ERP系统的助力下更加稳健发展。
1. 介绍ERP系统的概念及其在企业管理中的重要性实施ERP系统项目管理考核制度——揭开ERP的神秘面纱，探究它在企业管理中的关键角色说到企业管理，ERP系统无疑是其中的核心工具之一。
那么ERP系统究竟是什么呢？其实它并不像我们想象的那么遥不可及，简单来说ERP系统就是一个集成了企业各个业务流程的管理工具，包括采购、生产、销售、库存等各个环节。
通过这个系统，企业可以更好地整合资源，提高工作效率。
就像家里的收纳柜一样，把各种东西有序地放在一起，方便查找和使用。
那么它在企业管理中的重要性又体现在哪里呢？首先ERP系统能帮助企业实现信息的实时共享。
在现代企业中，信息流通至关重要。
通过ERP系统，各部门之间的信息可以迅速传递，减少了沟通成本和时间成本。
这就好比一个大家庭的通讯中心，通过它每个人都能及时了解家中的最新动态，共同应对各种情况。
其次ERP系统有助于企业优化流程，降低成本。
通过系统化管理，企业可以清晰地看到各个环节的瓶颈和浪费点，从而进行针对性的优化。
这样一来不仅可以提高工作效率，还能减少不必要的开销。
就像家庭的财务预算一样，通过明确的账目记录和分析，可以更好地控制支出，节省开支。
再者ERP系统能帮助企业进行风险管理。
在现代市场竞争激烈的环境下，风险无处不在。
ERP系统通过数据分析，帮助企业预测潜在的风险点，从而提前做好准备，避免或减少损失。
ERP考核管理制度
ERP考核管理制度ERP（企业资源计划）考核管理制度是指企业为了评估和监控ERP系统的运行效果和管理水平，建立的一套考核评价制度。
该制度可以帮助企业及时发现问题并进行改进，提高ERP系统的运作效率和管理水平。
下面是一份关于ERP考核管理制度的详细介绍，字数超过1200字。
一、制度引言ERP考核管理制度是为了进一步提高企业ERP系统的运作效率和管理水平，规范ERP系统的建设和运维工作，确保ERP系统在企业内的顺利运行而制定。
本制度旨在通过对ERP系统的各项指标进行定量定性考核评价，发现并解决问题，持续改进和优化ERP系统。
二、考核目标1.评估ERP系统的实施目标是否达到，运行是否稳定；2.评估ERP系统的数据准确性和及时性；3.评估ERP系统是否满足业务需求；4.评估ERP系统员工培训的有效性和理解程度；5.评估ERP系统与其他信息系统的兼容性；6.评估ERP系统的安全性和风险管理；7.评估ERP系统的成本效益。
考核指标三、考核指标1.实施目标达成评估ERP系统是否按照预定目标进行实施，包括时间、成本、功能等方面的目标。
2.数据准确性和及时性检查ERP系统的数据输入、处理、输出是否准确、及时和完整，是否满足业务要求和决策需求。
3.业务需求满足程度评估ERP系统是否满足了各部门或岗位的业务需求，是否能够提供有效的业务流程和数据支持。
4.培训效果考核ERP系统管理员和用户的培训效果和理解程度，包括培训的方式、内容、参与人数和培训成果。
5.兼容性考察ERP系统与其他信息系统的集成程度和兼容性，是否能够实现与其他系统的数据交换和共享。
6.安全性和风险管理评估ERP系统的安全性和风险管理措施的完善性，包括数据备份、权限管理、安全审计等方面的考核。
7.成本效益评估ERP系统的投入产出比，包括实施成本、维护成本和系统效益之间的关系。
四、考核方法1.考核数据的收集通过系统日志、报表、用户反馈等方式收集考核数据，并建立数据收集和整理机制。
可口可乐erp实施效果评价
可口可乐erp实施效果评价
项目介绍
可口可乐公司展开D&，需求和营运计划项目。
这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。
同时增加了一个中央规划功能，于2002年成立了可口可乐集团供应链计划中心，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。
供应商JDA的ERP系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个可口可乐集团饮料市场区域整合的规划与协调。
实施效果评价
优点一
ERP最大的特点是标准化，通过眼和手管理不到的则可以透过信息系统来进行管理。
优点二
信息系统可以帮助管理思想、管理要求真正落地，因为系统里的数字是造不了假的。
这样就避免人为造成的疏漏
优点三
整个业务全部进入ERP系统，保证了集成性。
能够支持企业未来与多种异构系统实现高效整合。
而且该平台具有良好的可扩展性，可以支持企业的长远发展。
缺点一
应用系统太多，太复杂，太多的市场遗留问题需要解决
缺点二
大量的信息弧岛存在，IT系统灵活度不高。
缺点三
固化的业务流程，不利于业务流程的改变
建议
1）从区域经济向世界经济转变，由传统制造向敏捷制造、虚拟制造发展。
企业要不断地改进自己的管理，实施流程再造。
2）加强各个分点联系，加强业流程的控制，各个信息点紧上合，提高系能。
3）信息化本该向无纸化方向发展，一切信息都己存放在系统之中，完全可以通过在线电脑进行查询和处理办公业务。
erp实施顾问绩效考核评价意见
一、背景介绍企业资源计划（ERP）实施顾问是企业实施ERP系统的重要参与者，其工作表现直接关系到企业的运营效率和管理水平。
对ERP实施顾问的绩效考核评价十分重要。
二、工作内容及责任1. ERP实施顾问的主要工作内容包括但不限于ERP系统的需求分析、系统设计、项目推进、培训指导等，需全程参与ERP系统的实施工作；2. ERP实施顾问需对ERP系统的稳定性和性能进行评估，并协助解决ERP系统在使用过程中出现的问题；3. ERP实施顾问需配合客户进行系统的测试和调试，保证ERP系统的质量和稳定运行；4. ERP实施顾问需面对客户提出的问题和需求，及时进行交流和解决。
三、工作成绩评价1. 工作效率及质量ERP实施顾问工作效率和工作质量是绩效考核的重要指标。
对于项目推进和问题解决的速度和效果，需进行重点评估。
2. 项目贡献ERP实施顾问对于项目的贡献程度，包括对需求分析、系统设计、培训、系统测试等方面的具体贡献，需要全面评估。
3. 客户满意度客户满意度是评价ERP实施顾问工作表现的重要依据。
通过客户反馈和调查，评估顾问在项目实施过程中的服务态度和解决问题的能力。
4. 团队合作ERP实施顾问需要与项目团队成员密切合作，对于其在团队中的协作能力和团队目标的实现度也需要进行审视。
四、发展建议1. 加强专业知识学习ERP实施顾问需要不断的加强自身的ERP系统知识，及时掌握最新的技术和工作方法。
2. 提升交流能力ERP实施顾问需要加强与客户、团队成员之间的交流能力，提升交流效率和解决问题的能力。
3. 增强团队协作ERP实施顾问需要注重团队协作，发挥团队协作优势，共同推进项目的顺利实施。
4. 持续改进和优化ERP实施顾问需要不断总结经验，及时改进和优化工作流程和方法，提升工作效率和质量。
五、结语根据以上内容，对ERP实施顾问的绩效考核评价意见可分别从工作内容及责任、工作成绩评价和发展建议三个方面进行客观评价和建议。
着重于客观公正地评价顾问在实施ERP系统过程中的工作表现，并提出具体可行的发展建议，以促进ERP实施顾问工作的不断提高和企业目标的顺利实现。
中国五矿集团ERP项目实施和应用效果评估及改进报告
评估及改进报告
中国五矿集团ERP评估项目的目标
项目目标
客观、全面地评价中国五矿集团ERP项目的项目目标、实施策略和项目成果 通过评估了解中国五矿集团ERP系统的应用情况，为系统的改进优化提供重要依据
评估框架
1 项目目标和范围方面的评价
1.1 领导决心与使用 1.2 项目战略目标 1.3 项目业务目标 1.4 项目范围
项目组 咨第询3 第页 3 页
项目组对五矿ERP项目评价的总体意见（主要成绩）
五矿ERP项目是一个成功的项目
领导高度重视 项目目标明确
ERP是“一把手”工程在五矿得到了充分的体现，抽调了100多业务骨干（25个中层干部）进入 项目组专职工作，高层持续关注和推动，保障了五矿ERP项目的成功。
项目战略目标合理，业务目标设定切实可行，在项目设计过程中把握实用性和前瞻性两项基本原 则，保证项目成果达到预期目标。 一期项目成果能够满足三大板块本部贸易业务的管理需求，集 团信息化取得了突破性成绩。
3 项目效果方面的评价
3.1 业务类型的满足情况 3.2 目标业务流程的符合程度和执行情况 3.3 报表和查询的使用情况 3.4 ERP与其他系统之间的接口和集成使用 3.5 数据准确度 3.6 用户数、登录数 3.7 用户期望满足度 3.8 事故
第2页
评估报告的主要前提
本报告的结论是基于独立分析判断形成的。报告的结论是以评估项目组在中国五矿相关部 门所作的调研、访谈以及观察为依据，以项目组的ERP评估方法论为指导，不受企业内部的相 关人员及观点的影响而确定的。此外，项目组的诊断报告还基于以下前提：
1 此次中国五矿集团ERP评估项目主要是评价中国五矿集团ERP实施工作状况，总结 中国五矿集团ERP实施工作成绩与不足，促进ERP实施工作向良性方向发展。
ERP实施效果的评价
ERP实施效果的评价企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）实施的效果评价是对ERP系统引入和应用后对企业整体经营管理产生的影响进行评估的过程。
效果评价是ERP实施的最终目的之一，通过对ERP实施效果的评价，企业能够了解实施后的成果，发现问题并进行改进，从而提高ERP系统的利用率和绩效，真正实现企业经营管理的全面改善。
首先，财务指标是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统能够实现对企业财务管理的集成和标准化，提高了财务流程的效率，减少了人力资源和时间成本。
因此，可以通过财务指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以通过比较ERP实施前后的财务指标，如利润率、资产负债率、应收账款周转率等的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标得到了明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
其次，销售指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统，企业能够更好地管理销售流程，提高销售效率和准确性，从而提高销售业绩。
因此，可以通过销售指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以比较ERP实施前后的销售额、销售渠道占比、客户满意度等指标的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标有明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
再次，生产指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统，企业能够更好地管理生产流程，提高生产效率和准确性，降低生产成本。
因此，可以通过生产指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以比较ERP实施前后的生产周期、生产利用率、废品率等指标的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标有明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
此外，供应链指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP 系统，企业能够更好地管理供应链流程，提高供应链的可视性、协同性和响应能力。
因此，可以通过供应链指标的变化来评估ERP实施后的效果。
ERP绩效测评指标体系构建及方法分析
模块， 但不能实现各种模块的一体化集成。 这也是我国大多数
企业实施后 不能达到 预期 目标 的主要原因之一。 我国进入 已 在 定义级 的企 业 ， 多是 那些具 有实 施经 验的外 资企 业 ， 这类 企业 对 Ｅ Ｐ项 目计 划 、 Ｒ 进度 、 费用 预算 都 可 以明确定 义 和控 制 ， 可 以使 Ｅ Ｐ项 目与新投产项 目同步上 马。 Ｒ 进入 已管理级 的企业 ，
Ｅ Ｐ绩效测评指 标体 系构 建及方 法分析 Ｒ
石 书玲
（ 天津商学院 管理 学 院， 天津 ３０ ３ ） ０ １４
摘要 ： 于企业 Ｅ Ｐ实施能力成熟度较低和 效果不理想的状 况 ， 文应 用项 目管理理论 ， 项 目管理 的全过程 角 鉴 Ｒ 本 从 度， 充分考虑 了 Ｅ Ｐ实施前期 的可行性 评估 、 Ｒ 实施过程控制 对 实施效果的重要影响 ， 设计 了客观 的 Ｅ Ｐ实施绩 效 Ｒ 测评指标体 系模 型 ， 并对测评方法选择进行 了分析 ， 以期为 Ｅ Ｐ的成功 实施 奠定 系统的框 架。 Ｒ 关键词 ： 目管理 ； Ｒ 实施 绩效 ； 项 Ｅ Ｐ； 测评指标体 系 中图分类号 ：２０ ５ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ
１ 有关 测评 的 两点 说 明
１ １ 测评 的 出发 点 应 立 足 于项 目管 理 的 全 过 程 ．
对 Ｅ Ｐ实 施 绩效 测 评有 必 要从 项 目管 理 的全过 程 来 进 Ｒ 行， 其原因有二 ： 方面 ， 过程与 结果 的关 系来看 ， 理 的过 一 从 合 程将有助于产 生好结果 。 实上 ， 实施之 前和实 施过程 的评 事 对 估 比只对实施后 的效果评估 更为重要 ， 因为实施之前和 实施 过 程作 为过程类评 价要素将 对实施结果产生至关 重要的影响 。 另 方面 ，Ｒ Ｅ Ｐ项 目的实施符 合项 目管理 的大 多数 特征 ， 其实 施 过程本身就是一 个项 目管 理的过 程… 。 照项 目管 理理论 ， 按 可 行性论 证结论 准确 与否 对项 目成败 造成 的影 响超过 ６ ％ ， ｏ 因
制造业企业ERP实施效果双路多级综合评价体系分析
体系称 为双路多级评价体 系。 借鉴ＭＲ Ｉ Ｐｌ 等
级评价标准 ，也将 Ｅ Ｐ的实施效果分成 Ａ Ｒ
（ 秀 ） Ｂ（ 优 、 良好 ） （ 格 ） 、Ｃ 及 、Ｄ （ 不及
性权重 ５ ％，企 业工作评价权 重 １ ％。 ０
１Ｅ Ｐ系 统 的 运 行 情 况 （ ０ ｏ Ｒ ．Ｒ ５％ Ｐ Ｅ
权 重 １ ％ ，与 其 它 系 统 的 集 成 性 和可 扩 充 ０
业 。该评估指标分定性指标和定量指标两 种 ， 以称 为双路。为便于计算 ， 所 定性指标
必须 定 量 化 处 理 ，这 两 路 指 标 各 占 １ ０ ％。 ０ 另外 每 路 指 标 都 由 多级 构 成 ，所 以该 评 价
行计算 ， 出人力 负荷 、 备负荷等 资源 得 设
负荷 是 否准确 ，是 否作 好 生产能 力 与生
复 杂 的 因 素 中抽 象 出一 种 一 般 性 的评
估 方 法 ， 建 立 一 种 量 化 的 效 果 评 价 体 系一 直 是 业 内人 士 关 心 的 问 题 。本 文
通 过 研 究 实 际 项 目 ，针 对 Ｅ ＲＰ 实施 效 果
下是 它们 的权重分析 。
主 生 产计 划 （ Ｓ） 重 ２ ％ ，准 确 ＭＰ 权 ０
制 业 业ＥＰ 施 果 造 企 Ｒ实 效 双 多 综 评 体 分 路 级 合 价 系 析
一 郭 非 （ 岛理工大学 山东青 岛 ２６ ２ ） 青 ６５ ０
◆ 中 图分 类 号 ：ＴＰ ９ 文 献 标 识 码 ：Ａ ３１
Ａ级 Ｅ Ｐ用户 ， Ｒ 全面使 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统各 功能 ：销售管理、ＭＲ Ｉ ＰＩ 、财务 管理等 。最 大的特点是 ：数据准确可靠 ，计划可 以准
ERP项目考核制度
ERP项目考核制度ERP项目考核制度是企业在实施ERP项目过程中对项目团队成员进行绩效评估和激励的一种管理制度。
它通过建立合理的考核标准和流程，帮助企业评估和监控ERP项目实施的质量和效率，对项目团队成员的工作成果进行评定，以推动项目团队的协作和发展，确保ERP项目的顺利推进和成功实施。
首先，ERP项目考核制度应明确项目目标和关键绩效指标。
在制定考核制度时，需要明确ERP项目的目标和期望，明确考核的重点和关注的方面。
例如，考核是否按时完成各个阶段的项目交付，项目成本是否在预算内控制，项目实施是否达到预期效果等。
这些目标和指标可以与企业整体战略和发展目标相匹配，以确保ERP项目考核与企业发展保持一致。
其次，ERP项目考核制度应设立合理的考核周期和频度。
ERP项目的实施通常是一个持续的过程，需要较长的时间才能取得阶段性成果。
因此，考核制度应根据ERP项目的阶段性目标设定考核周期和频度。
例如，可以将ERP项目考核分为不同的阶段，每个阶段结束后进行一次考核评估，并及时反馈结果给项目团队成员。
同时，ERP项目考核制度应设立多维度的考核指标和评价体系。
ERP项目的实施涉及到多个方面，包括需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线等。
因此，考核制度应综合考察项目团队成员在不同阶段和不同岗位上的绩效。
可以通过设置考核指标，如任务完成情况、工作质量、项目进度控制、客户满意度等，来评价项目团队成员的工作。
此外，ERP项目考核制度应注重考核结果的公正性和公平性。
考核结果应基于真实可信的数据和事实，避免主观偏见和个人喜好的影响。
可以通过设置考核标准和评分规则，通过多方面的数据收集和分析，确保考核结果的客观性和准确性。
此外，还可以设立考核结果的意见反馈和申诉机制，让项目团队成员有机会对考核结果进行申诉和辩解，保证考核过程的公平性。
最后，ERP项目考核制度应建立激励机制，激励项目团队成员的积极性和创造性。
可以通过设置绩效奖励制度，如绩效工资、晋升机会、荣誉称号等，来激励优秀的项目团队成员。
ERP系统绩效实施分析
ＥＲＰ系统绩效实施分析作者：丁新李宇哲黄明峰来源：《财会通讯》2009年第06期ERP作为重要的企业管理系统在全球各类企业和组织中得到广泛应用。
它是世界上投资最大，应用最广的企业管理系统。
然而，据统计显示：我国企业至今在ERP系统的投资已达80亿元之多，但成功率仅10％-20％。
因此，企业ERP实施绩效必然成为国内外研究的热点问题。
本文拟就太太药业集团ERP实施案例进行分析评价。
一、文献回顾与评价体系建立(一)文献回顾国外关于ERP实施绩效的研究文献比较多，而周内很少对其进行实证研究。
其研究成果主要有三个方面：一是ERP实施对公司业绩影响的研究。
Nicolaou(2004)认为，ERP是一项风险性很高的项目投资，其伴随着长时期的投资回报，在业绩提升方面的潜在利益不能在短期内实现；Andreas I.Nicolaou(2004)研究发现：实施ERP在两年之后财务业绩有明显提升；郑称德、陈金勇、王燕(2008)通过对国有企业实施EfuP项目进行研究认为，ERP实施能够提高国有企业的库存周转率，应收账款周转率，流动资产周转率，并且能有效提高国有企业员工的工作效率。
二是影响ERP实施绩效因素的研究。
Mabert(2003)通过实证分析发现，公司规模对ERP实施的动机、实施绩效等都显示出较大的差异；仲秋雁等(2004)通过实证研究认为，领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等五类因素是我国企业ERP 实施的关键因素；张喆、黄沛等(2005)通过多案例研究认为，组织环境、用户环境、系统环境和ERP供应商环境是ERP实施绩效的主要影响因素。
三是ERP实施效果评价标准的研究。
Andreas I.Nicolaou(2004)运用探索与定性相结合的研究方法对ERP实施后质量评价提出了五大标准，包括对整体项目范围和计划的评价；对项目发展的驱动原则评价；对系统非契合性解决策略的评估；对所获利益的评估；对用户和组织学习情况的评估；曾龙祥(2003)从ERP的有形价值和无形价值为切入点，构建一个对ERP实施绩效的评价指标体系；时炳宴(2004)则建议将ABCD评测表法和平衡记分卡(BSC)的理论与方法引进我国企业ERP实施绩效的评价体系。
社会工作项目评估的6种方法
项目评估的6种方法大家都说ERP项目实施的成功率不高，其中受很多因素影响，但我觉得关键在于如何评估项目的成功与否。
对于一个复杂项目的实施，确定一套可以操作的评估方法不是很容易的，或者说是相当难的，否则为什么这么多年来一直没有形成一套有效的评估方法呢？对于企业信息化项目，尤其是ERP项目的实施到底应该如何评估？笔者认为主要有以下6个方面：1.实施进度评估。
ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而项目的进度能否按照设计规划进行是影响项目效果的关键因素。
所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度能否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。
一般来说现在评估项目实施进度可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft 的Project就是不错的工具之一。
其实很多项目实施失败的原因是虎头蛇尾，开始的时候大家信心十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。
所以除了有相应的制度保障之外，一定要有实施工具。
2.项目成本评估。
项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。
现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，目前的价格监督没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点儿，不会侃价的就多花点儿。
但是一旦和软件公司和服务公司（咨询公司）达成一致意见，问题就集中在如何有效利用双方同意的费用达成预期的任务目标。
而企业管理者往往在项目开始阶段，认为项目刚刚进行，投入还不多，不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。
ERP实施的问题和实施效果评价指标研究
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈｎ ａ ａ ｅ ｅ ｔ ｎ ｏ ｍａｉｎ ｚ ｔｏ ｉａＭ ｎ ｇ ｍ ｎ ｆｒ ｔｏ ｉａｉｎ Ｉ
Ｊ １，０ ０ ｕ．２ １
ＶｏＩ１ Ｎｏ １ ．３． ． ４
第 １ 卷第 １ 期 ３ ４
杨 兰兰． 东民 姜
（ 岛理 工 大学 （ 岛校 区）管理 学 院 ， 青 黄 山东 青 岛 ２ ６ ２ ） ６ ５ ０
［ 中图分类号］Ｆ ７． ２０ ［ ７ 文献标识码］Ａ
［ 文章编号］１７ — １４２ １） － ０３ ０ ６３ ０９ （ ０１ ０ ７ — ２ ０ ４
１ Ｅ Ｐ简 介 Ｒ
企 业 资 源 计 划 （ ｎｅｐｉ ｅｏ ｒｅＰａ ｎｎ ． Ｅ ｔｒｒ ｅＲ ｓｕｃ ｌｎ ｉｇ ｓ
企 业将 面临二 次甚至 多次的开 发 ． 造成 资金浪 费［。 （） Ｒ ２ Ｅ Ｐ销售 管理 预测 的准 确性 差 ． 行生 产 时 进
提高 。 如此高 昂的实施成 本使得 我们不 得不分 析一下 指标 。
Ｅ Ｐ实施 过程 中存 在 的缺 陷 ： Ｒ
（ ）按 时到货 的订 单 比率＝ 按 时到货 订 单总 数／ ３ （
ｘ ０ ％。这 也是反 映企 业采 购管理 （） １ 市场 需求 多样 化 ， 求 企业 能够 有效 管 理库 考核 期订 单 总数 ） １０ 要 存。 而企业 很难 进行快 速 响应 。如果企 业 的实施 情况 的实施 指标
２ Ｅ ＲＰ实施 遇 到 的 问题
Ｅ Ｐ系统是个 先进 的软 件 系统 ．能够 给企业 带 Ｒ
Ｒ 虽 然成 功实 施 Ｅ Ｐ能够 给企业 和社 会 带来很 多 来直 接 的和 间接 的效果 ．在 此我 们分 析一 下 Ｅ Ｐ实 Ｒ ４ ］ 好 处 ． 是 由于我 国企 业传 统 的生产方 式 和企业 文化 施 的直 接应用 效果指标 ［： 但 等诸 多 因素 ． 使得大批 引进 Ｅ Ｐ的企业 实施失 败 。根 Ｒ （ ）年度 收益增 长率 ＝ 年度 收 益增 加额／ １ （ 考核 年 ｘ ０ ％。这是 反 映企业 年 度收益 增加 额 的 据 一项 研究 显示 ：０ ７ ％的实施 Ｅ Ｐ的企 业遭 遇 失败 ． 度收益 额 ） ｌ０ Ｒ
ERP实施效果评价标准
ERP实施效果评价标准作者/转载者: 黄志斌发表时间:2006-6-15 14:11:25--------------------------------------------------------------------------------美国管理信息化专家O.怀特曼将实施效果评价分为培训、数据等多个方面。
综合举例如下，供参考。
（考虑供应链和财务应用指标有删节）1 培训1.公司领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解了ERP系统的基本原理？2.是否有80％以上的职工接受了ERP的基本教育或培训？3.企业是否有一个对全体员工进行ERP原理和方法的继续教育和培训计划？2 数据1.物料清单的准确率是否大于98％？2.库存、库存循环盘点的准确率是否大于95％？3.工艺路线的准确率是否大于95％？4.采购和加工提前期是否至少每个季度核定一次？3 总体运行情况1.企业领导对ERP系统有无承诺全面有效运行的责任？2.是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件？3.每个员工是否有运行ERP的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体的措施？4.是否建立了主要客户的文档？与主要客户之间是否有这是的销售服务协议（说明质量、交货条件、交货提前期及费用方面的要求）？5.是否有销售网点和售后服务制度？6.是否建立了主要供应商的文档？是否经常进行业绩评价？是否建立了合作伙伴关系？7.企业各个层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？8.企业的物料是否由一个领导部门统一管理？9.企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？以上各题如果全部为肯定答复为满分100。
企业可以根据自身的条件和目标要求增减题目。
定级标准：根据持续3个月对上述考核指标和答题评分的结果，ERP企业的定级标准规定如下。
A级企业分数区间：>90描述：1 在这个企业范围内采用完整的ERP系统管理经营。
家电erp测试标准
家电ERP测试标准一、系统稳定性系统稳定性是ERP系统测试的重要标准之一。
在测试过程中，我们需要关注系统的负载能力、容错能力以及响应时间等方面。
具体来说，可以通过长时间运行测试用例、模拟高并发请求等手段来检验系统的稳定性表现。
二、数据准确性数据准确性是ERP系统的核心要求之一。
在测试过程中，我们需要确保数据的输入、处理和输出都是准确的。
可以通过设计各种数据校验规则、数据清洗规则以及数据验证测试用例等手段来确保数据的准确性。
三、操作便捷性操作便捷性是衡量ERP系统易用性的重要标准之一。
在测试过程中，我们需要关注系统的用户界面设计、操作流程以及系统配置等方面的便捷性。
可以通过邀请不同背景的用户参与测试，收集用户反馈等方式来评估系统的操作便捷性。
四、流程合规性流程合规性是指ERP系统在业务流程处理中是否符合相关法规和标准的要求。
在测试过程中，我们需要根据相关法规和标准的要求，设计测试用例来验证系统的业务流程是否合规。
五、用户友好性用户友好性是指ERP系统是否易于使用和学习。
在测试过程中，我们需要关注系统的导航、提示信息、帮助文档等方面的友好性。
可以通过邀请不同背景的用户参与测试，收集用户反馈等方式来评估系统的用户友好性。
六、接口兼容性接口兼容性是指ERP系统与其他系统或设备之间的数据交互能力。
在测试过程中，我们需要关注系统与其他系统或设备之间的数据交换是否顺畅、格式是否符合要求等方面。
可以通过与其他系统或设备进行集成测试来验证接口兼容性。
七、功能完整性功能完整性是指ERP系统所提供的功能是否全面、是否符合用户需求。
在测试过程中，我们需要确保系统的各个功能模块都能正常工作，并且能够满足用户的实际需求。
可以通过设计全面的测试用例，覆盖所有功能模块的方式来验证系统的功能完整性。
erp企业经营战略评价与分析四个方面
erp企业经营战略评价与分析四个方面ERP企业经营战略评价与分析可以从
综合竞争优势评价
企业竞争优势是影响经营战略成功的关键因素。
综合竞争优势评价需要考虑企业产品或服务的差异化程度、技术创新能力、品牌知名度、渠道和供应链管理等方面。
竞争优势评价要结合市场需求、竞争对手以及内部资源能力，分析企业在不同方面的优势和劣势，为制定合适的战略提供依据。
市场环境分析
对市场环境的全面分析有助于企业了解行业趋势和市场机会。
这包括市场规模、增长率、市场结构、销售渠道、政策法规等方面的评估。
针对市场环境中的机遇和威胁，企业可以制定相应的战略措施，如市场拓展、产品创新、合作伙伴关系建立等。
资源配置与利用评估
ERP企业需要评估自身资源的充足性和有效利用程度。
这包括人力资源、财务资源、技术能力以及供应链的整合能力等方面。
评估资源配置与利用的合理性，有助于确定企业的核心竞争力，以及是否需要进行资源的再平衡和重新配置。
绩效评价与持续改进
绩效评价是对企业战略实施效果的定量分析。
可以通过各项指标，如销售额、市场份额、客户满意度、成本效率等进行评估。
ERP项目考核制度
ERP项目考核制度**ERP项目考核制度**随着信息化的快速发展，Enterprise Resource Planning（企业资源规划）系统已经成为许多企业进行管理和决策的重要工具。
然而，由于ERP 项目本身的复杂性和关键性，严格的考核制度对于保证项目顺利进行和整体效果的提升至关重要。
ERP项目考核制度是一套明确的评价标准和流程，用于对ERP项目进行评估，以测量和改进项目的进展和成果。
下面，我将介绍ERP项目考核制度的设计与实施。
**I.设计考核指标**要设计一个有效的ERP项目考核制度，首先需要明确定义考核指标，以提供一个清晰的评估框架。
以下是几个可以考虑的考核指标：1.项目交付：考核项目是否按时完成，交付内容是否符合预期。
2.预算控制：考核项目的预算执行情况，是否在预算范围内进行。
3.质量管理：考核项目开发过程中采用的质量管理方法和工具的有效性。
4.用户满意度：考核项目关键用户对ERP系统的满意程度和接受程度。
5.项目团队效能：考核项目团队的合作和沟通能力，以及项目经理的领导能力。
6.决策支持：考核ERP系统在提供决策支持方面的效果和价值。
**II.设计考核流程**考核流程是评估和监督ERP项目执行过程的关键环节。
以下是一个典型的考核流程：1.制定考核计划：在项目启动阶段，制定一个详细的考核计划，包括考核指标、评估方法和考核频率等。
2.考核数据收集：定期收集项目执行过程中的各项数据，包括项目进度、预算执行情况、问题和风险管理等。
3.数据分析和评估：对收集的数据进行分析和评估，以评估项目的进展和效果。
可以采用量化和定性分析结合的方法，如比较实际进度与计划进度的偏差、评估风险的严重性等。
4.项目评估报告：根据数据分析的结果，生成一个评估报告，详细说明项目的进展和存在的问题，并提出改进措施和建议。
5.项目评审会议：定期召开项目评审会议，讨论评估报告和改进建议，以及制定相应的行动计划。
**III.实施考核制度**在设计完成考核指标和考核流程后，需要确保ERP项目考核制度的有效实施。
ERP系统的实施与效果评估分析
ERP系统的实施与效果评估分析随着企业信息化的推进，ERP系统作为一种重要的企业管理软件，正逐渐被越来越多的企业所采用。
ERP系统的实施不仅可以提高企业的管理效率，还能够促进企业的发展。
但是，要想ERP 系统发挥最大的作用，企业必须在实施过程中做出正确的决策，并评估其实施效果。
本文就企业ERP系统的实施及效果评估进行分析。
一、ERP系统实施的步骤1.确定实施目标ERP系统实施的第一步是确定实施目标。
企业应该在实施之前明确自己的目标和需求，并将其转化为具体的目标，如提高管理效率、降低成本等。
目标的明确性可以使ERP系统的应用更加集中和有效。
2.ERP系统的选择和部署ERP系统选择是ERP系统实施的重要步骤。
企业可以通过市场调研、用户评价等途径来选取一款适合自己的ERP系统。
部署ERP系统时应结合实际情况进行考虑，确保ERP系统的部署能够最大限度的符合企业的业务流程。
3.实施与培训ERP系统实施是一个漫长和复杂的过程，实施团队需要根据实际情况来设计和实施ERP系统，企业也需要给予足够的支持和配合。
同时，ERP系统实施还需要多次的培训，以使员工更好地运用ERP系统，提高管理效率。
4.ERP系统监控和维护ERP系统实施完成后，ERP系统监控和维护是十分必要的。
ERP系统在日常使用中可能会出现各种问题，企业需要对ERP系统进行监控和维护，及时解决问题，确保ERP系统的正常运行。
二、ERP系统的效果评估ERP系统的实施后，企业需要对ERP系统的效果进行评估。
效果评估主要由四个方面构成：1.经济效益ERP系统实施的首要是改善企业的经济效益。
企业可以通过费用对比、时间成本等方面来评估ERP系统是否真正实现了经济效益的提升。
2.业务效率ERP系统的实施的效果评估包括业务效率。
ERP系统可以优化企业的业务流程，加快业务流程的执行速度和实现效率，使企业节省时间成本和人力成本，提高工作效率。
3.服务质量ERP系统的实施还需考虑服务质量。
14ERP实施
仅供参考
14.1 ERP实施中的问题
ERP实施的条件
1. 先决条件 （1）企业有实现现代企业制度的机制，有长远的经营战略 （2）产品有生命力，有稳定的经营环境 （3）领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的
成败承担责任 （4）管理工作基础扎实 （5）各级领导干部理解ERP，有一致的、明确的目标。 （6）领导的决心和投入
14.2 项目实施前期工作
1. 成立筹备小组 (1) 为企业正式地导入ERP概念与必要的理论基础知识，为下一步工作打好基础； (2) 对企业的ERP项目进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算与总体计划 做安排，为领导决策提供依据； (3) 进行企业实施ERP项目的需求分析，提供分析报告，为企业ERP系统选型工作 做好准备； (4) 进行ERP系统的选择，包括选择ERP系统软件、ERP实施咨询公司等。
软件功能 开发软件系统所使用的工具 软件的文档 售后服务与支持 软件商的信誉与稳定性 工效学 价格问题 软件运行环境 企业原有资源的保护问题 方案比较
14.3项目实施
成立三级项目组织 制定项目实施计划
调研与咨询 系统软件安装 培训与业务改革开始
准备数据 原型测试 用户化
二次开发 模拟运行
第九，变革需要强化沟通，以保证变革和谐、同步地进行。 第十，变革的使命是实现从当前状态向预期状态的转变，它需要控制转变进程的技巧。源自将ERP实施纳入企业的管理变革
首先，确定企业变革的目标。 其次，建立实现变革目标的解决方案，即根据变革的
目标对企业的管理体系（包括业务流程、绩效考核和 激励机制）进行修改或重新设计。 第三，变革的实施。变革实施有两方面内容：制订变 革实施计划和执行实施计划。
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ERP实施效果评价标准
作者/转载者: 黄志斌发表时间:2006-6-15 14:11:25
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美国管理信息化专家O.怀特曼将实施效果评价分为培训、数据等多个方面。
综合举例如下，供参考。
（考虑供应链和财务应用指标有删节）
1 培训
1.公司领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解了ERP系统的基本原理？
2.是否有80％以上的职工接受了ERP的基本教育或培训？
3.企业是否有一个对全体员工进行ERP原理和方法的继续教育和培训计划？
2 数据
1.物料清单的准确率是否大于98％？
2.库存、库存循环盘点的准确率是否大于95％？
3.工艺路线的准确率是否大于95％？
4.采购和加工提前期是否至少每个季度核定一次？
3 总体运行情况
1.企业领导对ERP系统有无承诺全面有效运行的责任？
2.是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件？
3.每个员工是否有运行ERP的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体的措施？
4.是否建立了主要客户的文档？与主要客户之间是否有这是的销售服务协议（说明质量、交货条件、交货提前期及费用方面的要求）？
5.是否有销售网点和售后服务制度？
6.是否建立了主要供应商的文档？是否经常进行业绩评价？是否建立了合作伙伴关系？
7.企业各个层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？
8.企业的物料是否由一个领导部门统一管理？
9.企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？
以上各题如果全部为肯定答复为满分100。
企业可以根据自身的条件和目标要求增减题目。
定级标准：根据持续3个月对上述考核指标和答题评分的结果，ERP企业的定级标准规定如下。
A级企业分数区间：>90
描述：
1 在这个企业范围内采用完整的ERP系统管理经营。
各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。
高层领导对系统的成败承担责任。
2 生产与库存系统同财务系统紧密联系，使用同一信息数据。
3考核指标除了物料清单准确率>98%、出库记录和工艺路线准确度>95%外，其他项目的平均值>90%。
B级企业分数区间：>80～89
描述：
1企业虽有完整的ERP系统管理系统，但未能有效地用到生产管理上去。
高层领导没有介入。
2 还要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，由有些库存仍大于实际需要。
3考核指标除了物料清单准确率>85%，其他项目的平均值在80%～89%之间。
C级企业分数区间：>70～79
描述：
1无完整的闭环ERP系统管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中。
2 ERP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划。
3考核指标除了物料清单准确率>75%，其他项目的平均值在70%～79％之间。
D级企业分数区间：><70
描述：
1 仅作为数据处理用。
2 库存记录很糟，主计划脱离实际，不能指导和控制生产。
虽然已经投入相当的资金，但收效甚微。
3 考核指标平均在70%一下。
这种分级方法，概括地说，答题上可以按照MRP II 的发掌来这样理解：
A级企业实现了MRP II系统，物流和资金流信息集成；
B级企业基本上实现了闭环MRP；
C级企业基本上实现了MRP；
D级企业仅用作数据处理系统；
达到了A级企业要付出艰巨的努力。
据不完全统计，美国推行MRP II 的企业中，A级企业占25％左右，A、B级合计占50％以上。
根据国外资料分析，未达到预期目标的主要原因是：
1.受各种因素影响，未能持续保持高标准；
2.领导层支持不够，没有承担责任；
3.忽视培训或未能长期坚持培训；
4.数据不准，人们对系统失去信任；
5.忽视正确的实施方法和必要的实施指导；
有些人看到美国A级企业的比例也不是很高时，就推论说“ERP不一定适用”，这是一种误解。
从美国怀特公司调查1000多家企业的结果表明，实施ERP后不论评为什么级别都会有一定的效益，只是程度不同而已。