中国移动人力资源管理战略规划
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特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 ▪ 企业管理人员 ▪ 市场营销人员 ▪ 产品开发人员，与 ▪ 数据多媒体技术人员
在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能 增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
第二部分：
我们在项目中做了什么
围绕总体框架来进行
公司经营目 标与战略
• 客户座谈会和调查以了解内部客户的需要 （集团，省市公司领导；部门及人力资源部门）
• 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实 务
• 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究 • 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位
• 建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模 型
•确立了人力资源管理行动日程
人力资源管理行动日程(一)
3. 急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发 展体系
4. 急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制
我们得到了什么结果－I
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
1. 确定了集团人力资源部门的使命和远景
中国移动人力资源部的使命和远景
中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：
人力资源管理行为素质
专业技能
• 客户服务
人力资源专长
• 战略视角 • 主动性 • 成就导向 • 团队合作精神 • 人际关系 • 影响力
•经营知识 •人员配置 •薪资福利 •培训和发展 •员工关系
行为素质举例－成就导向
具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，
表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和 沮丧 。
第三部分
我们发现了什么，得到了什么结论
第四部分：
我们发现了什么， 得到了什么结果
我们发现了什么
我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：
1. 人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗 位对人员素质的要求；
2. 集团人力资源管理的使命远景、角色定位， 架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有 待改善；
序号
任务
I. 岗位分析与岗位评估
1.1 确定岗位数量 1.2 制定集团公司岗位说明书 1.3 选择岗位评估方法 1.4 进行岗位评估 1.5 制定岗位级别体系
为了实现人力资源管理使命，人力资源需…
根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管理 应：
明确工作职责 进行岗位评估
建立继任计划
建立能够吸引 国内外优秀人 才的招聘机制
制定人员需求 规划
制定员工能力 模型
制定人员需求 规划
建立科学的绩 效管理系统
信息与资源共 享
提高人力资源 部的能力和素
•在上述领域为省公司提供服务和专家指导；
•负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘， 选拔，培训和发展）；
•审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；
•建立省公司人力资源的战略以符合省公 司的战略目标和集团公司的人力资源管 理的战略和计划；
•为省公司的流程和架构的不断改进提供 专业意见；
培训中心评估 培训效果
1.培训中心负责对 每一培训项目实 施状况进行评估 并存档
结果
培训需求
年度培训计划
培训实施
培训质量
举例：人员培训与发展-培训需求分析
目前状况:
最佳操作:
• 员工培训处向各部门,省公司,及员工 • 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质
个人发出培训需求征询表
ห้องสมุดไป่ตู้
水平, 确定亟待发展的领域
审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入 相当数量的人力，物力，和财力。
专业技能举例－薪资福利
目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的 。
定义： 1. 日常管理知识：理解薪资福利管理的基本构成要素。 2. 分析性基本的设计知识：在协调薪资福利项目，帮助设计新项目，及帮助解决薪资福
• 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理 的实务 （涵盖了人力资源管理的各方面） • 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究
在项目中我们做了以下工作－II
• 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 • 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 • 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 • 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识
创建世界一流人力资源管理
通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这 种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公
司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户 的战略伙伴。
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
高
战略伙伴
对业务的价值
组织变革的 因子
项目开发和 实施
质
改革和建立公 司薪酬制度
培训现有人员 ，提高人员素
质
中国移动人力资源管理基石的奠定－I
建立岗位体系 建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责 在此基础上对岗位的重要性进行评估
明确人员素质要求 建立领导力素质模型 建立岗位族群素质模型
中国移动人力资源管理基石的奠定－II
建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统
实施培训
任务
外部协作
培训需求分析：公
司，部门，个人
寻求与评估供应
商和项目
谈判与签约
培训评估与跟踪
输出
• 公司，部门，个人的 • 适合需求的培训项目 培训需求
• 内外部服务水准
• 培训实施
• 培训效果 • 跟踪计划
负责人
• HR／一线经理
• HR
• HR/供应商
• HR/供应商
• HR
第四部分：
我们建议做什么
中国移动人力资源管理战略规划
高层管理汇报会
内容提要
第一部分：中国移动公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分：
中国移动通信集团公司的远景 和战略目标
中国移动的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”
主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑 新的或更精确的方法去完成下达的任务 。
改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工 作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力 后，成功的可能性为80％左右的目标。
对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做 决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投 资回报，和成本－效益分析。
员工培训处制定 年度培训计划
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训需求制定年度 培训计划草案 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划
培训中心组织实 施培训
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训
举例：人员培训与发展-小结
优势
有待改进的方面
建议
紧迫
性
• 公司的重视,培训投资充足, • 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与 • 深刻理解公司的发展目标与战略,
每个员工平均受培训时间不 公司战略目标相联结的培训规划
明确人员及能力需求
低于40小时
• 培训需求分析应根据岗位特点及个 • 明确岗位职责与岗位技能要求
薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等
•负责人力资源的档案和记录工作
•有效沟通集团的人力资源政策
我们得到了什么结果－III
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
3. 确定了集团人力资源部门的技能和素质要求
人力资源管理者的技能和素质要求
根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资 源部门应在不同程度上具备下列技能和素质
✓ 绩效评估可以作为培训需求
•
分析的重要依据
• 培训中心的重新定位
✓ 确定培训中心的角色定位及
其与培训部之间的关系
✓ 根据角色定位确定人员编制
与人员素质
✓ 根据工作任务分配预算
✓ 确定培训中心的业绩衡量指
标
输入
举例：培训与发展流程
• 公司的目标和价值观 • 人员规划及技能素质
要求
• 绩效评估结果
设计培训项目
•选择并实施人力资源管理的系统来支持 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 培训的协调和实施，招聘、调动和分配 ，绩效管理系统的实施，员工关系和沟 通，员工的职业发展规划和咨询。。。
•在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关 键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 高级领导层的
• 从考任处了解干部的培训需求
• 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可 以发现影响绩效的技能和知识
• 没有对培训需求的分层,系统的规划 • 培训的课题强调“新”
• 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方 向
• 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展 方向,确定培训与发展需求
• 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗 培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等
我们得到了什么结果－IV
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
4. 比较了集团人力资源管理的现有流程与实践 和最佳实践之间的差距，并提出了新的人 力资源管理流程的建议
举例：人员培训与发展-现有流程
流程 活动
员工培训处进行 需求分析
1. 员 工 培 训 处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处了解培训 需求 4.员工培训处收集 并分析培训需求
人员招聘与配置
培训与发展
继任计划
员工 与岗位信息
绩效管理
领导力发展
薪酬管理
综合模型－战略规划线路图
其他支持性活动
招聘 发展 激励 解聘
人员需求 规划
薪资制度 改革
关键人才的 留用与吸引
岗位族群 岗位分析
与评估
绩效管理 系统
领导力发 展
素质模型
人力资源管理能力的发展
这一项目达到了下列成果
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标
• 管理培训受到欢迎
人职业生涯进行
✓ 根据公司的经营需要,对公
• 入职培训充分
• 培训中心的定位与效率的提高
司的职位进行重新确定
• 培训项目与培训师的选择应注重多
✓ 进行职位分析,确定职位职
样性与实效
位职责与素质要求
• 人员发展方式多样化:在职培训,培 • 建立完整的绩效管理系统
训,内部轮岗,网上自学等
事务性活动
低
对组织的影响力
高
我们得到了什么结果－II
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
集团公司人力资源部门的责任
省公司人力资源部门的责任
•解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；
•在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和 变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展
核心能力战略 ▪ 保持业务领先， ▪ 占据核心市场， ▪ 推进改革资本运营， ▪ 创建企业文化， ▪ 实施人才工程，及 ▪ 实现企业信息化．
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的 关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以 市场为导向的现代企业人力资源管理体系.
建立关键人才的吸引、保留和培养机制
人力资源管理部门整体能力的提升 明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资
源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的 职能明确化） 流程重塑（建立健全各项管理流程和政策） 能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）
整合的人力资源管理体系
所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求
客户需求 与期望
国际公司 的最佳 操作
人力资源的角色与素质 人力资源管理战略目标
人员招聘 与配置
人员培训 与发展
绩效管理 体系
薪酬管理 体系
领导力发 展
继任计划
在项目中我们做了以下工作－I
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标 • 内部客户座谈会和调查以了解内部客户的 需要 （集团公司及省市公司领导；部门及 人力资源部门）
利问题方面表现出综合的薪资福利管理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地 方法律法规；运用薪资福利方面的知识，根据现有的项目，设计基本的薪资福利项目 以满足客户的需要。 3. 高级薪资福利知识：运用对各种薪资福利项目的知识，对各级管理层提供咨询，以设 计，发展，及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。审查薪资福利方面的决 策，发现灰色区域；确定薪资福利项目调整的时机。 4. 薪资福利战略知识：运用薪资福利知识，根据公司内外部情况的变化，预测未来薪资 福利方面的需求。
在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能 增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
第二部分：
我们在项目中做了什么
围绕总体框架来进行
公司经营目 标与战略
• 客户座谈会和调查以了解内部客户的需要 （集团，省市公司领导；部门及人力资源部门）
• 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实 务
• 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究 • 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位
• 建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模 型
•确立了人力资源管理行动日程
人力资源管理行动日程(一)
3. 急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发 展体系
4. 急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制
我们得到了什么结果－I
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
1. 确定了集团人力资源部门的使命和远景
中国移动人力资源部的使命和远景
中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：
人力资源管理行为素质
专业技能
• 客户服务
人力资源专长
• 战略视角 • 主动性 • 成就导向 • 团队合作精神 • 人际关系 • 影响力
•经营知识 •人员配置 •薪资福利 •培训和发展 •员工关系
行为素质举例－成就导向
具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，
表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和 沮丧 。
第三部分
我们发现了什么，得到了什么结论
第四部分：
我们发现了什么， 得到了什么结果
我们发现了什么
我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：
1. 人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗 位对人员素质的要求；
2. 集团人力资源管理的使命远景、角色定位， 架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有 待改善；
序号
任务
I. 岗位分析与岗位评估
1.1 确定岗位数量 1.2 制定集团公司岗位说明书 1.3 选择岗位评估方法 1.4 进行岗位评估 1.5 制定岗位级别体系
为了实现人力资源管理使命，人力资源需…
根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管理 应：
明确工作职责 进行岗位评估
建立继任计划
建立能够吸引 国内外优秀人 才的招聘机制
制定人员需求 规划
制定员工能力 模型
制定人员需求 规划
建立科学的绩 效管理系统
信息与资源共 享
提高人力资源 部的能力和素
•在上述领域为省公司提供服务和专家指导；
•负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘， 选拔，培训和发展）；
•审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；
•建立省公司人力资源的战略以符合省公 司的战略目标和集团公司的人力资源管 理的战略和计划；
•为省公司的流程和架构的不断改进提供 专业意见；
培训中心评估 培训效果
1.培训中心负责对 每一培训项目实 施状况进行评估 并存档
结果
培训需求
年度培训计划
培训实施
培训质量
举例：人员培训与发展-培训需求分析
目前状况:
最佳操作:
• 员工培训处向各部门,省公司,及员工 • 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质
个人发出培训需求征询表
ห้องสมุดไป่ตู้
水平, 确定亟待发展的领域
审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入 相当数量的人力，物力，和财力。
专业技能举例－薪资福利
目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的 。
定义： 1. 日常管理知识：理解薪资福利管理的基本构成要素。 2. 分析性基本的设计知识：在协调薪资福利项目，帮助设计新项目，及帮助解决薪资福
• 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理 的实务 （涵盖了人力资源管理的各方面） • 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究
在项目中我们做了以下工作－II
• 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 • 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 • 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 • 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识
创建世界一流人力资源管理
通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这 种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公
司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户 的战略伙伴。
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
高
战略伙伴
对业务的价值
组织变革的 因子
项目开发和 实施
质
改革和建立公 司薪酬制度
培训现有人员 ，提高人员素
质
中国移动人力资源管理基石的奠定－I
建立岗位体系 建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责 在此基础上对岗位的重要性进行评估
明确人员素质要求 建立领导力素质模型 建立岗位族群素质模型
中国移动人力资源管理基石的奠定－II
建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统
实施培训
任务
外部协作
培训需求分析：公
司，部门，个人
寻求与评估供应
商和项目
谈判与签约
培训评估与跟踪
输出
• 公司，部门，个人的 • 适合需求的培训项目 培训需求
• 内外部服务水准
• 培训实施
• 培训效果 • 跟踪计划
负责人
• HR／一线经理
• HR
• HR/供应商
• HR/供应商
• HR
第四部分：
我们建议做什么
中国移动人力资源管理战略规划
高层管理汇报会
内容提要
第一部分：中国移动公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分：
中国移动通信集团公司的远景 和战略目标
中国移动的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”
主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑 新的或更精确的方法去完成下达的任务 。
改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工 作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力 后，成功的可能性为80％左右的目标。
对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做 决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投 资回报，和成本－效益分析。
员工培训处制定 年度培训计划
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训需求制定年度 培训计划草案 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划
培训中心组织实 施培训
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训
举例：人员培训与发展-小结
优势
有待改进的方面
建议
紧迫
性
• 公司的重视,培训投资充足, • 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与 • 深刻理解公司的发展目标与战略,
每个员工平均受培训时间不 公司战略目标相联结的培训规划
明确人员及能力需求
低于40小时
• 培训需求分析应根据岗位特点及个 • 明确岗位职责与岗位技能要求
薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等
•负责人力资源的档案和记录工作
•有效沟通集团的人力资源政策
我们得到了什么结果－III
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
3. 确定了集团人力资源部门的技能和素质要求
人力资源管理者的技能和素质要求
根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资 源部门应在不同程度上具备下列技能和素质
✓ 绩效评估可以作为培训需求
•
分析的重要依据
• 培训中心的重新定位
✓ 确定培训中心的角色定位及
其与培训部之间的关系
✓ 根据角色定位确定人员编制
与人员素质
✓ 根据工作任务分配预算
✓ 确定培训中心的业绩衡量指
标
输入
举例：培训与发展流程
• 公司的目标和价值观 • 人员规划及技能素质
要求
• 绩效评估结果
设计培训项目
•选择并实施人力资源管理的系统来支持 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 培训的协调和实施，招聘、调动和分配 ，绩效管理系统的实施，员工关系和沟 通，员工的职业发展规划和咨询。。。
•在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关 键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 高级领导层的
• 从考任处了解干部的培训需求
• 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可 以发现影响绩效的技能和知识
• 没有对培训需求的分层,系统的规划 • 培训的课题强调“新”
• 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方 向
• 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展 方向,确定培训与发展需求
• 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗 培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等
我们得到了什么结果－IV
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
4. 比较了集团人力资源管理的现有流程与实践 和最佳实践之间的差距，并提出了新的人 力资源管理流程的建议
举例：人员培训与发展-现有流程
流程 活动
员工培训处进行 需求分析
1. 员 工 培 训 处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处了解培训 需求 4.员工培训处收集 并分析培训需求
人员招聘与配置
培训与发展
继任计划
员工 与岗位信息
绩效管理
领导力发展
薪酬管理
综合模型－战略规划线路图
其他支持性活动
招聘 发展 激励 解聘
人员需求 规划
薪资制度 改革
关键人才的 留用与吸引
岗位族群 岗位分析
与评估
绩效管理 系统
领导力发 展
素质模型
人力资源管理能力的发展
这一项目达到了下列成果
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标
• 管理培训受到欢迎
人职业生涯进行
✓ 根据公司的经营需要,对公
• 入职培训充分
• 培训中心的定位与效率的提高
司的职位进行重新确定
• 培训项目与培训师的选择应注重多
✓ 进行职位分析,确定职位职
样性与实效
位职责与素质要求
• 人员发展方式多样化:在职培训,培 • 建立完整的绩效管理系统
训,内部轮岗,网上自学等
事务性活动
低
对组织的影响力
高
我们得到了什么结果－II
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
集团公司人力资源部门的责任
省公司人力资源部门的责任
•解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；
•在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和 变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展
核心能力战略 ▪ 保持业务领先， ▪ 占据核心市场， ▪ 推进改革资本运营， ▪ 创建企业文化， ▪ 实施人才工程，及 ▪ 实现企业信息化．
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的 关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以 市场为导向的现代企业人力资源管理体系.
建立关键人才的吸引、保留和培养机制
人力资源管理部门整体能力的提升 明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资
源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的 职能明确化） 流程重塑（建立健全各项管理流程和政策） 能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）
整合的人力资源管理体系
所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求
客户需求 与期望
国际公司 的最佳 操作
人力资源的角色与素质 人力资源管理战略目标
人员招聘 与配置
人员培训 与发展
绩效管理 体系
薪酬管理 体系
领导力发 展
继任计划
在项目中我们做了以下工作－I
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标 • 内部客户座谈会和调查以了解内部客户的 需要 （集团公司及省市公司领导；部门及 人力资源部门）
利问题方面表现出综合的薪资福利管理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地 方法律法规；运用薪资福利方面的知识，根据现有的项目，设计基本的薪资福利项目 以满足客户的需要。 3. 高级薪资福利知识：运用对各种薪资福利项目的知识，对各级管理层提供咨询，以设 计，发展，及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。审查薪资福利方面的决 策，发现灰色区域；确定薪资福利项目调整的时机。 4. 薪资福利战略知识：运用薪资福利知识，根据公司内外部情况的变化，预测未来薪资 福利方面的需求。