项目的基础知识

项目进度计划与控制第一章绪论1.1项目进度及其管理1.项目管理的三要素：成本、质量、进度。

2.项目管理组成：（1）确定项目目标，即可交付成果的经济、技术目标、交付时间、成本、性能、质量要求；（2）根据目标和资源约束制定项目计划，包括进度计划、成本计划和质量计划；（3）确定项目组织结构并配备必要的人员，解决项目团队的沟通和冲突，激励团队队员。

1.2 项目进度计划编制及与其他计划的关系1.项目计划编制的主要工作：确定项目个活动的开始时间、完成时间、调整余地、资源配置等具体的实施方案和措施。

2.项目进度计划是对未来的活动做出的事先确定和安排，具有假设性和预测性3.任何计划都是为了解决三个问题：确定组织目标、确定达成目标的行动时序、配置行动所需的资源。

4.项目计划主要分为：项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划、项目采购计划、项目变更控制计划。

5.项目范围计划：确定项目范围并编写项目说明书的过程。

包括：说明项目目的、形成项目基本框架、分析项目关键问题和相互作用要素、产生项目有关文件、形成项目结果核对清单、确定项目成败的判据。

6.项目费用计划：包括资源计划、费用估算和费用预算。

资源计划就是要决定在每一项工作和阶段的资源种类和数目。

费用估算是指完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。

费用预算是给每一个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。

7.项目质量计划：包括与维护项目质量相关的所有工作，目的是确保项目的质量标准能够得以满意地实现。

质量计划是对待定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。

它是针对具体项目的要求，以及重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。

8.项目沟通计划：确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。

简单的说，就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。

9.项目风险应对计划：针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。

它是以风险管理计划，风险排序、风险认知等为依据，运用风险应对的主要工具和技术，得出风险应对计划、确定剩余风险、确定次要风险、签署合同协议的过程。

10.项目采购计划：项目管理者为了实施项目的需要，从项目组织外部过去资源的计划，是从采购者的角度编写的。

项目采购计划就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品、设备、工程或服务来得到满足，应当考虑合同和分包商。

11.项目变更控制计划：由于项目开始时预测不够准确、实施过程中控制力不足、缺乏必要信息、外部环境变化等原因，计划与实际会产生不符，项目变更计划就是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。

12.各个项目计划均可以九个步骤制定完成：步骤1：定义项目的交付物，包括中间产品和最终产品。

步骤2：确定需要完成的工作。

确定项目目标需要完成的各项工作，用分解结构图（WBS）反映。

步骤3：建立逻辑关系图。

在假设资源使用相互独立的条件下，确定各项工作之间的相互依懒关系。

步骤4：为工作分配时间。

步骤5：确定项目组成员可支配的时间。

可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，不含假期、培训等。

步骤6：为工作分配资源并进行平衡。

步骤7：确定管理支持性工作。

具体指项目管理、项目会议等管理支持工作。

步骤8：重复上述过程直到完成。

步骤9：准备计划汇总。

1.3 项目进度计划的控制原理与过程1.项目进度计划控制：项目进度计划编制完成后，在项目实施过程中，对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以保证项目进度计划总目标得以实现的活动。

2.项目进度控制分为三类：项目总进度控制，即项目经理等高层管理部门对项目中各个里程碑事件的进度控制；项目主进度控制，项目部门对项目中每一主要事件的进度控制；项目详细进度控制，各作业部门对各具体作业进度计划的控制。

3.项目进度控制主要包括以下过程：（1）确定固定的报告期（日、周、月）（2）控制项目的整个执行过程，将实际进程与计划进程相比，如有偏差，须采取措施使项目回归正轨（3）关键是定期及时测量实际进程，并与计划进度进行比较（4）如以变更修订，并已经得到批准，则必须建立新的基准计划（5）如已做决策，必须采取纠正措施，则决策中要设计如何修订进度计划和预算，同时还要涉及时间、成本和项目范围4.控制的依据：进度管理计划、进度基准、绩效报告、经批准的变更申请。

5.控制的方法和工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效测量、偏差分析、进度对比横道图。

6.控制的结果：项目进度数据更新、进度基准更新、绩效测量、纠正措施建议、过程资源更新、活动清单更新、活动属性更新和项目管理计划更新。

7.项目控制的方式：前馈控制、过程控制、反馈控制。

8.项目控制的具体内容：（1）制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准项目控制目标分为总体目标和阶段性目标。

绩效考核标准通常根据项目的技术规范和说明书、预算费用计划、资源需求计划、进度计划等来制定，应该明确、具体、有较强的可操作性。

（2）衡量项目实际工作情况，获取偏差信息可以定期召开项目控制会议，设置里程碑事件，定期将实际进度和计划进行对比，制定偏差报告（数据式、图形式）。

（3）分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动产生偏差的原因：业主（或客户）原因，项目承包方的原因，第三方原因，供应商原因、不可抗力原因。

产生偏差的根源：项目立项的原因，项目方案设计的原因，项目计划的原因，项目实施过程的原因。

第二章项目进度计划与控制基础2.1 项目目标及范围界定1.项目目标：指客户期望在项目结束时所能实现的结果。

原则是SMART，即：2.项目范围：成功地实现项目所有目标所必须完成的、全部且最少的工作。

包括两层含义，全部的和最少的。

3.项目范围管理：对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，确保项目能够按照要求的范围完成所涉及的所有过程。

包括描述一个新项目、编制项目范围计划、定义项目范围、由项目干系人核定项目范围、对项目范围变更进行控制。

4.项目范围管理的主要步骤：（1）把客户的需求转变为项目可交付物的定义（2）更具项目目标与工作分解结构，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述（3）通过工作分解结构，定义项目工作范围（4）项目干系人认可并接受项目范围（5）授权与执行项目工作，并对项目实施过程进行控制5.项目范围管理可以为项目实施提供工作范围的框架；可以提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。

6.项目描述可以界定项目范围，主要包括可交付物说明、里程碑、约束及前提假设。

例如：项目名称、项目目标、项目经理、项目交付物、验收标准、工作描述、起始时间、里程碑等。

7.可交付物说明：是对项目所要完成的结果特征和功能进行说明的文件，必须清楚定义项目的可交付物及验收标准。

可交付物一般包括时间、质量、成本估算或技术要求。

而可交付物说明包括可交付物的特点、可交付物同项目目的之间的关系，以及为什么要实施该项目、获得该可交付物等。

8.里程碑：是项目在某一点上可能发生的一项重要事件，通常不消耗时间和资源。

它是项目自然的、重要的控制节点，很容易让所有项目的参与者和干系人识别。

9.约束及假设前提必须加以明确定义。

项目约束的类型有以下三种：技术或逻辑约束，是项目活动发生所必须遵循的次序；物理约束，受环境的限制而无法正常进行；资源约束，包括人员、原料、设备、资金、时间等。

10.对项目范围描述后，通常可以输出以下信息：项目章程、项目说明说、项目经理选派、项目约束因数确定、项目假设条件确定。

2.2项目工作结构分解1.工作结构分解（work breakdown structure，WBS）的三个优点：项目被划分为可执行的活动或工作包，可以被成员更好的了解和识别；时间较短的短期活动或工作包会更加清晰，感觉更容易实现；有了WBS，就能进行项目的进度、资源和成本的估算。

2.每一个活动或工作包都是一个具体行动任务，包括以下一些要素：活动的过程或内容、任务的承担者、活动对象、完成活动的时间、完成活动的资源。

3.项目工作的分解有多种方式，如：按照项目组织结构分解、按照项目的范围构成分解（按照交付物、二级交付物）、按照项目的实施阶段分解。

4.分解项目时，应该遵守以下原则：（1）项目中的活动或工作包都是确定的（2）一般情况下，复杂的活动都应该分解为两个以上的工作包或单元（3）所有活动要具有一定的层级关系（4）活动之间要有内在联系（5）可以进行管理、测量以及分配的独立活动或工作包（6）最低一层的活动包一般可以表示项目的具体过程（7）活动之间的所有联系不需要再WBS中显示5.一般来说，工作结构分解图分解3~5个层次即可，若超过5个，则要将项目再划分为小项目。

6.进行项目分解的步骤：步骤1：明确并识别出项目的主要组成部分，明确项目的主要可交付成果。

步骤2：确定每个可交付成果的详细程度，是否已经达到了足以编制对其进行“恰当”的成本和历时估算。

步骤3：确定工作包。

工作包应当用切实的、可验证的结果来描述。

步骤4：核实分解的正确性。

7.在完成项目工作分解后，就要建立完整的责任矩阵。

其步骤为：步骤1：确定工作分解结构中所有层次最低的工作包步骤2：确定所有的项目参与者步骤3：针对每一个具体工作包，指派个人或组织对其负全责步骤4：检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人8.可以选用一些责任代号：“I”Initiate：总指挥；“G”General Responsibility：主要负责人“S”Sub-contracting：次要负责人“A”Approval：审批人“F”Follow or Monitor：监督人“E”Exception：意外事件处理人“P”Participating：参与人员2.3 活动时间及资源估算1. 活动定义：在工作分解结构的基础上，利用活动分解技术将工作分解结构中最低层的工作分解为更小、更容易控制的具体活动，并形成文档。

2.活动定义时需要输入：（1） 企业环境因素。

包括项目管理信息系统和进度管理软件等各种工具的可用性。

（2）组织过程资产。

包括现存的正式或非正式与活动计划编制相关的政策、程序、方针，以及过去开展类似项目的历史信息。

（3） 项目范围说明。

在活动定义过程中，应明确考虑范围说明中列入的项目交付成果、限制性条件和假设等。

限制性条件是指项目团队进行选择的因素，比如里程碑事件的完成时间。

假设是指每周的工作时间等假设的因素。

（4） 工作分解结构。

最低层是可交付的成果。

（5） 项目管理计划。

包括项目范围管理计划、初步时间管理计划等。