如何利用薪酬制度有效留住核心员工(1)
人力资源战略管理中的核心员工留存
人力资源战略管理中的核心员工留存随着企业发展的不断壮大，人力资源战略管理的重要性愈发凸显。
企业的核心员工，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
保留核心员工，已经成为企业必须面临的一个重要问题。
如何做好人才的留存工作，是每一个HR都不得不考虑的关键问题。
本文将从核心员工意义与特点、留存原则、留存方法三个角度，探讨人力资源战略管理中的核心员工留存问题。
一、核心员工意义与特点企业的核心员工，是指在企业中起着重要作用，具有重要技能或经验的员工。
在人力资源管理中，核心员工对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
核心员工的特点主要在几个方面，首先他们的能力和经验不可代替，这意味着替代成本极高，企业想要招聘到同样具备这种能力和经验的人才也非常困难。
其次，核心员工对于企业具有深厚的感情依恋，曾经付出过努力，甚至在企业成立初期就参与其中，因此他们对企业的文化和价值观非常熟悉，愿意为企业付出更多。
最后，核心员工在企业中串联了不同层次和部门间的人脉关系，没有他们的参与和协调，企业很难达到整体协同工作的效率。
二、留存原则企业在留住核心员工方面，需要遵循一些基本的留存原则。
1. 薪酬制度合理：薪酬是吸引、留住核心员工的重要因素之一。
如果企业员工的薪酬不合理，高绩效员工会感到被低估，导致其流失。
2. 发展潜力：员工希望在企业内有晋升机会，在公司内有较高的职业发展潜力。
企业要提供员工晋升和发展的机会，丰富员工的职业规划，并提供进修和培训计划。
3. 工作环境与文化：企业整体文化和待遇，工作氛围对员工留存的影响非常大。
员工不仅仅需要一个薪水，更需要一个良好的工作环境和愉悦的文化。
三、留存方法了解了留存原则，我们来看看留存方法。
1. 激励机制：合理优化薪酬政策，激励员工员工的工作积极性。
给出合理的奖励和晋升机会，让他们感到工作的积极性和激情。
2. 培训提升：提升员工技能水平，增强员工在企业中的价值感和满足感。
通过不断的培训和提升，让员工感到企业对于他们的重视，提高他们的忠诚度。
企业如何留住核心员工
制 定 合 理 的 薪 酬政 策也 是 吸 引 和 留 要 包 括 企 业 内 在职 或 脱 产 培 训 、企 业 外
中 ，如何 留住 核 心 员 工 ，就 成 为 老 板 心 中 住 核 心 员 工 的 一 种重 要 手 段 。首 先 ，薪 酬 公 费 进修 、报 刊 订 阅 补贴 、专 业 书 籍购 买
要 素 中 最活 跃 ，最具 有 创造 力 的要 素 ，高 代 管理 者 应 该 深 刻 认 识 到 企 业 与 员 工 实 弹 性 工资 制 ，这 样 就 能 调动 员工 的 积 极
素 质 的 核心 员工 更 是 如 此 。 企业 核 心 员 质 上 是 一 种 “双 赢 ”关 系 ：让 我 们 共 同 创 性 了 ，尤 其 是 那 些 从 事脑 力工 作 的 企 业
工 除 了 自己 空 降 他 乡 ，还 往 往 会 带 走 其 进 行 相 应 的 维 护调 整 。其 次 ，薪 酬 要 与 工 反 过 来应 用 于本 企 业 ，又会 对 企 业 的 生
他 的 核 心 力 量 。 “千 军 易 得 ，～ 将 难 求 ”， 作 绩 效 和 员 工 的贡 献 直 接 挂 钩 ，要 与 绩 产 和 管理 效 率 产 生 积 极 的 影 响。
和 能 力是 能 够 创 造更 大财 富 的 资 本 。 他
现 代 企 业 管理 应 该 “以人 为 本 ”，提 和 科 学 化 ，更 加 能得 到 员工 的 好 评 ，对 员
曾 估 算 ，物 力 投 资 增 加 ４．５倍 ，利 润 相 出有 助 于 员 工 实现 自我 价 值 和 组 织 目标 工 的 激励 效 果也 更 好 。
人 力资 源 管理 的 重要 职 能 。
经 济 时 代 的挑 战 。
人才计划薪酬方案
人才计划薪酬方案背景介绍随着市场经济的发展和国际化的浪潮，人才成为企业发展不可或缺的重要资源。
为了吸引优秀人才、留住核心员工，企业需要制定适合自身实际情况的薪酬方案。
一个合理的薪酬方案能够有效提高员工的工作积极性和效率，增强企业的竞争力和发展潜力。
目标制定一份科学、公平、合理、具有竞争力的薪酬方案，以激发员工的工作热情和创造力，提升企业的绩效和市场竞争力。
薪酬概述薪酬范围根据员工的不同岗位、薪酬结构和工作经验，将员工分为不同的薪酬级别。
不同薪酬级别的员工享受不同的薪酬福利待遇。
薪酬结构薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等部分。
其中，基本工资是员工的固定薪酬，绩效工资是根据员工的工作表现和业绩优劣而变动的薪酬部分，奖金是根据员工的特定表现和贡献而获得的激励金，福利是企业向员工提供的彩礼福利，包括社会保险、医疗保障、住房公积金、年假等。
绩效考核绩效考核是员工获得绩效工资和奖金的重要依据。
企业将员工的表现和贡献按照一定的指标进行评估，每隔一段时间进行一次考核，分出优秀、良好、及格和不及格等不同等级。
薪酬福利除了基本薪酬和绩效薪酬，企业还会为员工提供其他福利，如医疗保险、养老保险、住房公积金等。
企业需要根据自身实际情况进行规划和制定，保证员工的基本生活和就业权益。
实施步骤第一步：制定薪酬计划在制定薪酬计划时，企业需要考虑自身的财务实力、员工的地位和能力、市场的行情和竞争等因素。
同时，由于不同职位的员工具有不同的岗位等级、工作内容以及工作经验和技术要求，因此不能采用一刀切的方式对待员工薪酬问题。
企业应该采用灵活的薪酬制度，让员工感觉到自己得到了公平、合理的待遇。
第二步：制定员工评估方案在制定员工评估方案时，企业需要明确优秀员工的标准和选择程序。
一般来说，优秀员工必须具备某项特定技能或对业务的深入了解，同时还必须满足一系列企业规定的绩效和行为标准。
企业需要制定一系列考核指标，对员工进行综合评估。
第三步：公布薪酬标准对于员工来说，薪酬标准的公布至关重要。
如何留住企业核心人才
如何留住企业核心人才？随着经济全球化的发展，近些年企业核心人才流失的状况日趋严重。
核心人才流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。
更重要的是，企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响，离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。
所以“如何留住企业核心人才”就成为了企业管理者所关心的问题。
一、什么是核心人才？企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。
我认为企业的核心人才必须符合两个关键条件。
一、企业价值大；二、市场较为稀缺。
也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。
凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。
市场好找，作用较低的称为辅助人才。
企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。
核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。
这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。
我认为，新老客户对企业的贡献存在2/8原则，企业的人才作用与价值也存在2/8的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。
二．核心人才流失的原因是什么原因导致了核心人才的出走，企业又应如何留住自己的核心人才？想要解答这些问题，就必须追本溯源，找出核心人才流失的关键症结所在，从造成核心人才流失的原因入手，基于企业在核心人才管理方面出现的问题，有针对性的制定核心人才战略，为企业留住自己的核心人才。
基于多年的咨询实践经验和人力资源管理专业研究，我分析员总结，核心人才流失的原因主要有以下几点：1.薪酬福利体系不合理。
薪酬是吸引员工并留住员工的一件法宝，如果企业内部员工干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，赏罚不分明，分配不合理，就会使核心员工感到企业支付的薪酬不能很好地体现其个人的价值，或者是不能正确评估其对企业的贡献，这时，他们必然会选择离开。
如何利用薪酬守则有效留住核心员工1.doc
如何利用薪酬制度有效留住核心员工1如何利用薪酬制度有效留住核心员工0人分享此文作者:正略钧策发表:2010-09-27加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑正略钧策管理咨询顾问郭锋对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。
事实上工资对双方来讲都意义重大。
一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。
一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。
依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。
二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。
如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。
富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。
较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。
薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。
企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
事业单位人才保留策略
事业单位人才保留策略
在当前激烈的人才竞争市场中，事业单位为了留住优秀人才，制定
了一系列人才保留策略。
这些策略旨在提高员工的工作满意度和忠诚度，进而保障组织的稳定运作和可持续发展。
以下是几种常见的事业
单位人才保留策略：
一、薪酬激励
事业单位通常设定有吸引力的薪酬标准，包括基本工资、绩效奖金、年终奖等。
员工的薪酬福利与工作表现挂钩，表现优秀者将得到更高
的薪酬和晋升机会。
通过薪酬激励，事业单位可以吸引和留住人才，
激发员工的工作积极性和创造力。
二、职业发展
事业单位为员工提供广阔的职业发展空间和发展机会，建立完善的
晋升通道和培训体系。
员工可以通过不断学习和提升自身能力，实现
个人职业目标。
事业单位还会定期评估员工的工作表现，为优秀员工
提供更多的晋升机会和发展空间。
三、工作环境
事业单位注重营造良好的工作氛围和工作环境，提供舒适的办公场
所和先进的办公设施。
员工在轻松愉快的工作环境中更容易发挥自己
的潜力和创造力，保持工作状态和积极性。
四、员工福利
事业单位还会为员工提供丰富多彩的福利待遇，如带薪年假、节假
日福利、员工旅游和团建活动等。
这些福利可以提高员工的生活质量
和工作满意度，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
结语
通过以上人才保留策略，事业单位可以吸引和留住优秀人才，提高
组织的竞争力和创新力。
事业单位应不断创新和完善人才保留策略，
为员工提供更好的发展机会和工作环境，共同实现组织和员工的双赢。
公司员工薪酬策划方案
公司员工薪酬策划方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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怎样留住核心员工
怎样留住核心员工作者：ＡＮＮＡ来源：《职业》2003年第09期考虑到员工流失对企业的不良影响，尤其是企业核心员工的流失，对企业带来的损失更是重大，因此，保留核心员工，预防核心员工的流失成为企业重要的人力资源战略之一。
为此，本刊记者采访了清华大学经济管理学院的在站博士后张勉。
张从1999年就开始调查企业员工离职情况，在如何保留核心员工方面颇有研究。
不可低估核心员工流失成本记：核心员工的离职会对企业造成多大的影响?张：应该分两层意思：一是正面影响，即以优秀的新员工替代了原有的低素质员工，提高了企业的创新性、灵活性和适应性。
二是负面影响。
一般而言，企业在计算流失成本时，多考虑招聘、培训、业务损失等显性成本，而容易忽视企业声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等无形成本。
因此，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比想像的要大得多。
美世咨询公司曾经粗略计算过美国企业员工年平均流失成本，每个员工的流失成本约为员工年薪的1～2倍。
记：应该说职场中人员流动是一种正常的现象，在企业中，核心员工的离职是否也属正常现象?张：不能简单地认为离职就不好。
对企业来说，核心员工中，那些不认同企业价值观的高绩效员工的离职对企业长远发展是有利的。
因为，如果他们不认同企业文化，不能融入企业中来，发展到更高阶段再离职势必给企业带来更多损失。
集体跳槽是中国特色记：目前，核心员工跳槽，甚至集体跳槽的情况时常发生，主要原因有哪些?张：我觉得企业在低、中、高三个不同层面上都有核心员工，这些在不同的层面上的核心员工个人的需求是不同的。
比如，低层员工对薪酬、福利等物质方面的需求会比较强烈；到了中高层，尤其是高层，可能和公司老总的信任程度、个人的成就欲望有很大关系。
所以谈到保留核心员工时，需要针对不同层次的需求做出保留策略。
另外，集体跳槽在国外比较少见，在我国认识员工跳槽，需要考虑中国传统文化的因素。
中国企业中存在3种和传统文化相关的特质：对权威的尊重和亲近；“关系”的普遍存在；集体主义、小团体。
怎样留住核心员工及经典案例
企业如何才能留住员工的心一到年终年初，许多企业都面临着这样的困惑：关键岗位人员频繁跳槽。
这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。
那么造成这些问题的时候，企业又该如何应对呢？首先，作为企业一方，应做出以下努力：1、树立人力资源市场观念，向企业员工提供有竞争力的薪酬，不要一味地凭主观意愿订薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。
如其日后参与产品市场的恶性竞争，倒不如早日参与人力资源市场的竞争，利用人才优势构筑竞争壁垒，回避产品市场的恶性竞争。
2、确定企业员工薪酬中底薪与活工资的合理比例，要让企业员工有安全感和归属感，在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。
3、注重企业的战略规划，要让企业员工看到企业远大的志向、目标与美好的前景，吸引企业员工主动牺牲个人短期利益、与企业同患难、共发展。
4、注重企业文化建设，塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。
5、实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。
让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。
6、加强培训工作，满足企业员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的企业员工。
企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适应性，一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业，因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。
7、不要永远把优秀的企业员工放在“打工仔”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。
如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。
企业如何激励和留住核心员工
势， 他们的流失将导致企业人力资源重置成本 的增加 ， 使企业 的竞争力下降 ， 个环 节 上 具 备 明显 优 势 ，不 易 被 竞 争对 手模 仿 的能 够 满足 客 户 价值 甚至可能导致企业失败。 从核心员工的特征及核 心员工流失对企业 的不利影 需要 的独特能力［ ３ １ 。而核 心员工就是这种核心资源优势整合的结晶 响出发， 对企业激励和留住核心员工提出 了建立合理的薪酬激励体系等可行 和 载 体 之一 ， 他们 直 接 影 响着 企 业 核 心 竞争 力 的 水平 。 因 此 ， 于企 对 的应 对 措 施 。 业来说 ， 核心员工是极其宝贵和稀缺的资源 ， 他们是企业在市场竞争 关 键 词 ： 心员 工 绩 效管 理 组 织 文化 心 理 契 约 核
企 业 如何 激 励 和 留住 核 心 员 工
董 立兴 周 梁 （ 河海大学商 学院）
摘 要 ： 心 员 工对 企 业 的 发展 起 着 决 定 性 的作 用 。 核 心 员工 具 有 资 源 优 核
核 心 竞 争 力是 指 企 业在 研 究 开 发 、 设计 、 制造 、 销 、 务 等 一 两 营 服
中取 胜 的 关键 。 Ｏ 引 言 核 心员工会给企业带来巨大的利益 ，同时他们也给企业 带来 了 随 着 经济 全球 化 和 信 息 化 时 代 的 到 来 ， 业 的 外部 环 境 正 发 生 企 潜在的威胁。 由于核心员工有较高的 自我实现需要， 因而也具 有较高 着 激 烈 的 变 化 ， 来 越 多 的 企 业 注 意 到 ， 正 的核 心竞 争 力 来 自于 越 真 的流动 意愿 ； 另一方面， 核心员工是行业的精英 ， 很容易被竞争对手 人力资源的比较优势。美国经济 学家舒尔茨曾经估 算 ： 物力投资增 “ 猎取” 因此 ， 。 核心员工很容易从企业流失， 一旦流失就将会给企业 加 ４５倍 ， ． 利润相应增加 ３５倍 ； ． 而人力资源增加 ３５倍 ， ｌ 利润将增 带来 巨大的负面影 响。主要有以下几个方面 ： 加 １ ． 川 由此 可 以 看 出 ， 力资 源 的优 势 在 企 业 发 展 中 的 巨大 ７５倍 。 人 ２１核 心员工的流 失将增加人力资源重置成本 ． 作用。企业 能否在 日益激烈的市 场竞 争中获得优势 ， 取决于企业的 核 心 员工 一 旦 流 失 ， 满 足 发 展 和 竞 争 的 需 要 ， 业 就 必须 重 为 企 核 心竞 争 力 。而核 心竞 争 力 的 形 成 、 弱 及 能 否 维 持 发 展 是 由企 业 强 新招 募 和 培 训 新 员工 。 因 此 ， 为满 足对 核 心 员 工 的需 要 ， 业 就 必 企 所 拥 有 的 人 才决 定 的［ 核 心 员工 对 企 业 的 贡献 和 忠 诚 ， 一 定 程 度 ２ １ 。 在 须花费更多的成本来获取 ， 且招聘来 的新员工是否胜任工作 ， 而 是 上 对 企 业 的发 展 起 着 决 定性 的作 用 。 以 ， 心 员工 的管理 问题 ， 所 核 已 否能融入企业都具有不确定 性 ，这必然会导致企业人 力资源成本 经 越来 越 多的 受 到 了关注 。 如 何 留住 核 心 员工 ， 励他 们积 极 发 挥 激 的增 加 。 自身 的 资源 的 比较 优 势 ， 然 也 成 了众 多 企 业 在 管 理 过 程 中 努 力 探 必 ２２ 核 心 员 工 的流 失 会 使企 业 的竞 争 力 下 降 ，甚 至 会 给 企业 带 ． 讨 的 问题 。 来 灾难 性 的损 失 。 １ 核 心 员工 概 念 及特 征 由于影响企业发展 的关键 资源掌握在核 心员工手中，所以他们 究竟 怎样 的员工 才能算是核 心员工呢？我们可 以认为核心 员 旦 离职 ，企业 可 能无 法 及 时 找到 相应 替代 人 选 ，那 么 在 一定 时 期 工是 指那些拥 有专 门技术 、 掌握核 心业务 、 控制 关键 资源、 对企业 内 ， 键 资 源 就 得 不 到补 充 ， 而 会 影 响 企 业 的 整体 运 作 ， 利 于 企 关 从 不 的生 产 和 发 展 能 产 生 深 远 影 响 的 员 ＿ ” Ｔ 。正 如 帕 累托 的 ８ ／０定 理 Ｊ ０２ 业 的发 展 ， 些 情 况 下甚 至 会 给 企 业造 成 巨大 的损 失 。 一 解 释 的那 样 ， 心员 工 即那 些 虽 然 占企 业 总 人 数 的 ２ ％ 一 ０ ， 核 ０ ３ ％ 但 ２３ 核 心 员 工 的 流 失 可 能 导 致 企 业 核 心 技 术 或 商 业 机 密 的 泄 ． 却 集 中 了企 业 ８ ％～ ９ ％ 的技 术和 管理 ， 造 了企 业 ８ ％ 以上 的 Ｏ ０ 创 Ｏ 露。 财 富 和 利 润 的 员工 。 不 少专 家 学 者 都 对 核 心 员 工 的 内涵 特 征 以 及 因为核 心员 工 掌 握着 企 业 的 关键 资源 ， 们 一旦 流 失 ， 定 会导 他 必 如何 对 核 心 员 工 进 行 有 效 地 管理 进 行 了深 入 的 探讨 和 研 究 ， 由于 致 企 业 的相 关 的核 心 技术 和 商 业机 密 的流 失 ，从 而 削 弱企 业 的 竞争 他 们 各 自知 识 经 验 以及 思 考 问题 的 角 度 的 差 异 ， 不 同 的 专 家学 者 严 如 都 有 各 自 不 同 的 想法 和 观 点 。但 究 其 本 源 ， 心 员 工 的 实质 却是 相 力 ， 重 阻碍 企业 的发 展 。 果 这 些核 心 员 工跳 槽 到 竞 争对 手 的企 业 核 或 者是 另 起 炉 灶 时 ， 企业 将 面 临 的 竞争 压 力 将 会 更加 严 峻。 例 如 ， 牛 同的。 根 生离 开 伊 利 集 团 ， 建 了蒙 牛 乳业 有 限公 司 ， 利 手 里 抢走 了很 创 从伊 具体来讲 ， 核心员工有以下几点特征 ： 多 市场 ， 与伊 利 形成 了势 均 力 敌 的局 面 ， 大 的 影 响 了伊 利 的市 场 占 很 １１ 核 心 员工 具 有 资 源优 势 ， 于 企业 的发 展 至 关重 要 ． 对 有率 ， 使伊利面临严峻 的竞争压 力。 核 心 员 工 拥 有 的资 源 是 一般 员 工 所 欠 缺 的 或 者 掌 握 比 较 薄 弱 基 于 这 些不 利 的 影 响 ，核 心 员 工 的管 理 对 于企 业 来 说 显得 越 来 的 知 识 或 技 能 ，或 是 对 于企 业 战 略 目标 实现 起 关 键 作 用 的其 它 资
如何建立有效的人才激励和福利机制,留住核心员工
如何建立有效的人才激励和福利机制，留住核心员工现代企业面临的一个重要挑战是如何留住核心员工。
在竞争激烈的人才市场上，建立有效的人才激励和福利机制至关重要。
本文将介绍一些值得关注的方法和策略，帮助企业留住核心员工。
1. 制定明确的职业发展路径•提供员工的晋升空间和机会，让他们知道他们在组织中的未来发展前景。
•设计一份清晰的职业发展路径，激励员工不断学习和提升自己的能力。
•提供培训计划和发展资源，帮助员工实现职业目标。
2. 薪酬激励•建立公正的薪酬体系，确保员工的薪酬与其价值相匹配。
•提供具有竞争力的薪酬奖励机制，激励员工在工作中的表现。
•考虑为优秀员工提供股权激励计划，使他们与企业的利益紧密联系。
3. 弹性工作制度•允许员工有更自由的工作时间和工作地点，提高他们的工作灵活性和生活质量。
•建立弹性工作制度，满足员工的个人需求和偏好。
•支持远程办公和灵活的工作安排，提升员工的工作满意度和效率。
4. 丰富的福利待遇•提供具有吸引力的福利待遇，例如健康保险、年假、员工优惠等。
•设立奖励计划，表彰员工的卓越贡献和成就。
•提供良好的工作环境和员工福利设施，满足员工的工作需求和舒适感。
5. 建立良好的团队文化•打造积极向上、团结和合作的团队文化，让员工感到归属和认同。
•鼓励员工提出建议和意见，参与企业决策和改进过程。
•组织团队活动和培训，增强员工之间的交流和合作。
6. 有效的沟通和反馈机制•建立良好的沟通渠道，让员工能够及时了解企业的战略和目标。
•提供有效的反馈机制，让员工知道他们的工作表现和改进方向。
•听取员工的意见和建议，关注他们的需求和反馈。
在竞争激烈的人才市场中，留住核心员工是企业成功的关键之一。
通过建立有效的人才激励和福利机制，企业可以增加员工的参与度和忠诚度，不仅提高员工的工作满意度，还能提升企业的整体绩效和竞争力。
注意：本文所提到的人才激励和福利机制只是参考建议，需要根据具体企业的情况和需求进行调整和定制。
关于企业激励和留住核心员工对策的研究
・ ｌ ３ １
・
关
（ 牡 丹江大学， 黑龙江 牡丹江 １ ５ ７ ０ １ １ ）
摘 要： 员 工是 企 业 生存 的 重要 资 本 和 源 泉 ， 特别是核 心员工 ， 企 业 如 何 留住 优 秀 员工 以提 高企 业 效 益 和 整 体 绩 效 ， 如 何 留住 核 心 员工， 以提 升企业关键价值链和效益创造力 。本文就如何 激励 和留住核 心员工问题进行分析 并提 出解决的对策。 关键词 ： 核 心员工； 激励机制 ； 价值链 ； 对策
．
，
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０ 仫 Ｌ 、 员上
酬对内分配不公 ， 企业通常不强调贡献大小、 绩效高低 ， 而是一律以级
，
． １ 核心 员工 概念。 企 业的核 心员工 是指 企业实现 战略目 标和 效 别定 薪， 导致核 心员工 心理受 损； 只要 外界有高 薪诱发， 常常 会选择 离
益、 提高竞争优势 、 提高管理业务能力 、 经营能力 和防御企业管理风险 职。ｂ ． 激励因素。企业不同的发展时期 员工的需求也会不同。针对不 能力中起重要作用的员工 。 同时期企业经常固定采用一种或几种激励手段 ， 常年不变 没有创新 ， ． ２ 业核心员工的作用。（ １ ） 影响企业效益的关键。楱 员工是 时间越长， 激励作用越小 ， 甚至出现不满情绪。 ａ 管理者的因素 现代 企 创造 １ 企业绩效 的关键 ， 并对企业发展壮大有着直接 的影响 ， 因为核心 业采用的是扁平式管理模式 由于岗位合作 ， 管理者越来越忙 ， 不善于 员工或者是掌握高难专业技能 ， 或者精通管理 ， 或者关系广泛 、 协调能 或无暇顾及有效沟通 ， 管理 中表现为简单 高高在上 ， 使核心员工安全 力强 ， 这些是企业其他员工无法替代 的， 一旦失去将给企业效益造成 感匮乏； 领导艺术不足 ， 不知人善任 缺少 爱护 ， 使核心员工感受不 严重影响。 （ ２ ） 导致关键价值链中断。 核心员工一般掌握较高的知识或 到归属感 。（ ３ ） ９ ｂ 部环境因素—一主要是激烈的人才竞争而引发核心 精通关键技能 ， 这些对企业的发展至关重要 ， 直接影响企业的绩效 ， 是 员工离职。随着我国经济 的快速发展 ， 人才竞争越来越激烈 视为 知识 其他企业竞争的对象 ， 也是企业在市场竞争 中的获胜法宝 ， 一旦失去 资本的稀缺资源企业核心员工越来越受到重视。为吸引竞争对手的核 会导致关键价值链中断。 （ ３ ） 其他员工短时间内难以替代和取缔 。 核心 心员工 ， 许多企业采用高薪酬、 高福利 、 高职位、 优厚待遇 、 出国培训机 员 工 在企 业 中 的位置 、 角色、 责任 、 作 用具 有关 键 陛 ， 他们 有 的掌握 企 业 会等 争夺 核心 员 工 ， 加 剧 了核 心员 工离 职率 的增 长 。 定 的 经 营 决 策权 ， 精通经营管理 ； 有 的精 通 企 业 业务 链 条 中的 关 键 ３企 业激 励和 留住 核 心员 工的 对策 技术和管理 ， 位置相对重要 ， 是其他员工在短时间内难 以替代和取缔 ３ ． １多层次多途径激励核心员工超越 自我价值 。现代企业管理强 的。 （ ４ ） 导致重要岗位的人才流失 ， 增加企业招聘培训成本 。 随着知识经 调“ 以人为本 ” ， 所 以企 业应制定多层次 、 多途径的激励核心员工超越 自 济时代的到来 ， 人 的知识成为资本资源 ， 随之而来 的是 由传统的资本 我价值 的创新方案 ， 完善组织 目标 的激励管理措施 ， 通过创新企业与 雇佣劳动转向知识雇佣资本 ， 因此核心员工的知识和技能也成为重要 核心员工 的形成的多种合作关系 ， 如层级股份制等 ， 给予核心员工充 的资源 ， 企业如果不能充分发挥核心员工的才能 ， 满足其成就感和需 分的信任 ， 建立企业与杨 员工真正实质上的一种“ 双赢” 关系 ， 满足核 求， 他们有可能随时离开企业 ， 并很快被竞争对手招聘 ， 导致企业重要 心员工渴望能力的充分发挥和 自我价值的超越实现的心理 ， 真正吸引 岗位 的人才流失 ， 同时需要招聘并 培训新人 ， 从而增加企业招聘培训 和留住核心员工 。 成本。 ３ ． ２提供合理的短期与长期绩效和薪酬激励制度 。制定合理 的绩 ２企业核心员工流失的影响和原 因分析 效激励政策 ， 设计符合本企业的薪酬激励制度 ， 对核心员工试用年薪 ２ ． １ 企业核心员工流失的负面影响分析。（ １ ） 核心员工流失的重要 制 ， 建立长期福利计划和特色福利计划 ， 通过年薪制与弹性工资制结 负面影响之一是可能导致企业的重要客户或关系源流失。离职核心员 合 ， 实现工作绩效与员工的贡献、 薪酬直接挂钩 ， 结合绩效评估结果 ， 落 工对企业的情况了解很多 ，很多带着情绪的离职员工离开企业 以后 ， 实薪酬激励制度 ， 从而有效调动核心员工积极性 ， 推进工作 目标 和努 很难会说原来企业好话 ， 因此会给企业的名誉 、 声誉造成一定的影响。 力方 向。 在工作交接时 ， 再完善的工作交接 、 在严密的离职审批也很难将离职 ３ － ３营造 良好 的成长环境和企业文化。 提供升迁的机会， 优化职位 员工的所有与企业相关 的信息、 资产都移交回公司。甚至导致核心资 晋升 、 授权和责任契约化和制度化 ； 为员工提供培训的机会 ， 形成核心 产流失 ， 因为核心员工离职就是企业最核心资产的流失 ， 还有一些员 员工与企业 同成长的企业文化氛 围； 强化企业 与核心员工建立有效的 工带走正在做的一些项 目、 一些资产 、 一些客户 ， 导致企业的重要客户 沟通渠道 ， 对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定 ， 培养核心员 或关系源流失。（ ２ ） 核心员工流失的重要负面影响之二是可能泄露企 工的归属感 、 认同感 、 成就感 、 满足感 ； 为增强企业凝聚力 ， 建立企业与 业核心或关键技术、 商业机密。企业核心员工流失可能引起核心或关 员工共同的职业规划 ， 明确大 目标 与小 目标一致奋斗 的路径 ， 通过以 键技术 、 商业机密泄露， 势必挫伤团队的士气 ， 造成企业一定的损失， 特 上方面营造 良好 的成长环境和企业文化 ，调动核心员工 的工作积极 别是如果核心员工跳槽到竞争对手的企 业或 自立 门户时， 其后果将更 性。 加严峻 。（ ３ ） 核心员工流失 的重要负面影响之三是可能使企业关键 岗 ３ ４ 实施有意义的参与和诚信制度。鼓励核心员工参与企业决策 位空缺。由于核心员工掌握特殊知识或技能， 如果离职 ， 替代的人选可 管理 ， 既能实现企业在决策时获得有价值的理念和知识 ， 也能在多个 能无法立刻找到 ， 一定时期 内就会出现关键或重要岗位空缺 ， 会影响 可行方案 中选择 ， 从而正确决策 ， 通过正面强化 核心员工对企业 的认 企业正常营运 ， 甚至可能造成损害。（ ４ ） 核心员工流失的重要负面影响 同感 ， 满足核心员工的 自尊和 自我实现的高层次需要 ， 进 一步激励核 之 四是可能导致企业招聘 、 培训成本的增加。企业核心员工离职后 ， 出 心员工挑战相关工作的创造力。同时一旦明确激励措施 ， 必须建立诚 现重要或关键 岗位空缺 ， 此时需要重新招募和培训企业新员工 ， 并支 信保障制度 ， 通过核心员工参与决策管理和建立预防诚信流失措施来 付相应 的费用 。而核心员工属于稀缺资源， 将花费更多的成本来获取。 开发核心员工的潜能和积极性 ， 提升核心员工为企业创造价值 的能动 ２ ． ２核心员工流失原 因分析 。 （ Ｉ ） 核心员工 自身因素—— 主要是核 性 ， 使核心员工 自 愿 留下。 心员工 自身期望值越来越高 ， 企业的激励值在减弱。随着工作时间的 总之 ， 提高核心员工对企业的忠诚度是企业发展 的关键 ， 既可以 增多， 核心员工 由成长期进入成熟期 ， 此时核心员工期望 的是尊重 ， 并 避免核心员工跳槽 ， 又能积极发挥核心员工 自身的知识和技能资源优 祈求更多的利益 回报。由于待遇已经达到最高 ， 此时没有激励动力 ， 所 势， 降低成本 ， 达到通过核心员工 的关键作用 ， 推进现代企业 的经济效 以对企业的忠诚度在逐渐降低 。（ ２ ） 企业内部 因素一 主要是薪酬、 激 益。 励、 管理者等因素引发核心员工离职。ａ 薪酬因素。薪酬是员工价值体 参考文献 现 的重要指标 ， 由于核心员工掌握企业的核心技术或精通管理 ， 对薪 ［ １ ］ 邓德 鸿， 陈春花． 论核心竞争力来 自于企业文化们． 商场现代化 ， ２ ０ ０ ６ ． 酬 回报期望值相对要高。然而 ， 大多数企业核心员工工资普遍较低 ， 薪 ［ ２ ］ 刘黎贺 ， 炳红． 核心员工管理策略探讨册． 科技创业月刊 ， ２ ０ ０ ６ ．
人才薪酬指引方案
人才薪酬指引方案背景介绍随着企业发展和市场竞争的加剧，人才的角色日益重要。
为吸引和留住优秀人才，企业薪酬福利的设计成为一项重要的任务。
因此，建立完善的人才薪酬指引方案，对于企业的长期发展至关重要。
本文将介绍如何建立一套完整的人才薪酬指引方案。
人才分类在建立薪酬指引方案之前，企业需要对人才进行分类。
针对不同的人才分类，制定不同的薪酬方案。
新入职人才新入职人才是指刚进入企业，还没有成为核心员工的人才。
针对新入职人才，一般的薪酬应该趋于市场水平，用于吸引人才。
同时，也要给予一定的培训和发展机会，以提高其在未来的绩效。
核心员工核心员工是指企业中具有核心竞争力、业务能力以及关键技术的骨干员工。
针对核心员工，企业应该给予更优惠的薪酬待遇，以及更多的培训和发展机会，以留住这些人才。
中高级管理人才中高级管理人才是指具有管理能力并对企业决策有重要影响的员工。
针对这类人才，企业需要给予更高的薪酬待遇，以及更多的发展机会和权利。
同时，也可以通过股权激励等方式，吸引优秀的中高级管理人才。
非核心员工非核心员工是指企业中一些较为基础的、没有核心技能的员工。
针对这类人才，企业的薪酬待遇应该与市场基本齐平，并且应该加强对这类员工的培训和发展机会，提高其日后的职业发展。
薪酬制度建立完整的薪酬制度，是企业实现人才管理的重要手段。
薪酬结构薪酬结构是指企业中薪酬的层次分配。
一般而言，薪酬结构由以下几个方面组成：•基础工资•绩效奖金•补贴津贴•年终奖金•股权激励需要根据人才分类，设置合理的薪酬结构。
薪酬标准薪酬标准是指企业中各个职位或者岗位的薪酬水平。
需要根据人才分类以及市场标准进行参考。
同时，应该引入市场定位的思想，将薪酬标准与企业的战略定位相匹配。
薪酬福利除了基本薪酬之外，企业还可以为员工提供一些福利，分别是：•健康医疗保险•休假福利•学习培训•社交活动•住房补贴需要根据人才分类和市场标准进行参考，以达到吸引人才的效果。
薪酬评价建立一个完整的薪酬评价体系，是保证人才薪酬指引方案有效实施的重要保障。
企业如何用薪酬管理留住员工
薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一,其已经成为企业管理的核心和重点工作。
那么企业如何用薪酬管理留住员工?在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢?是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢?可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职;抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰?这到底是什么原因造成的呢?企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢?本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
一、薪酬应该遵循的重要原则以战略为导向的薪酬原则企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。
一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。
具有竞争力和公平性的薪酬管理体系对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。
反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。
因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。
如何通过薪酬管理有效控制人才流失
绩效考核文/卫瑶丹如何通过薪酬管理有效控制人才流失企业人才流失现状概述人才是企业在市场竞争中取胜的关键要素，近些年，随着经济全球化的发展，我国企业人才流失情况日益严重。
调查数据显示，高新技术行业和金融行业的人才流失率已经达到71%，这无疑将对企业甚至行业的稳定发展造成巨大影响。
人才流失不仅会削弱企业发展的核心力量，而且会连带增加企业的招聘成本、培训成本，甚至影响企业团队的整体士气。
由此看来，采用必要的激励手段来维持企业员工队伍的稳定是企业提高竞争力的必要条件。
从薪酬管理角度分析人才流失原因●薪酬管理体系不合理通过对企业流动人才情况进行调查分析后，企业人才流失的主要原因之一就是薪资待遇不合理，因此提供具有竞争力的薪资待遇是企业留住人才的首要抓手。
通过调查数据显示，企业薪酬待遇不合理主要表现在以下两个方面：一是企业确定薪酬水平时没有考虑到同行企业的薪酬情况，这导致企业薪资待遇水平缺乏外部竞争力，从源头上难以吸引优秀人才，同时也无法留住企业内人才，从而导致人才流失的现象；二是员工实际工作绩效与薪酬不挂钩，无法发挥出薪酬激励效果。
绩效奖金是一种常见且较为有效的激励手段，对企业员工实施奖金激励制度可以立竿见影地提高员工的工作效率和工作热情，同时还可以促进企业内部的良性竞争，降低企业管理者的监督成本。
根据弗鲁姆期望理论的有关结论，应正确处理绩效与奖励的关系。
如果预期绩效达成后没有及时通过物质奖励或精神奖励进行强化刺激，那么员工的高绩效行为就会逐渐消失，积极性也会大打折扣，离职率上升，不利于企业长期稳定发展。
●薪酬体系与企业发展战略不符部分企业过分强调通过短期激励的方式刺激员工提高工作热情，这样可能会误导员工为了实现眼前利益而做出短视行为，忽略了从企业可持续发展角度规划工作内容，这对于企业长期发展是不利的。
例如巩固老客户、研发新产品、调查产品市场走向等等，这些工作都与企业长远发展有着密切关系，但企业薪酬体系在短时间内无法对这些工作为企业带来的利益进行评估，难以实现及时激励，从而挫伤优秀员工工作积极性。
案例探讨之如何有效保留核心员工
案例探讨之如何有效保留核心员工核心人才跳槽、企业经营困难、普通员工抱怨等多重困境，是目前很多企业普遍存在的境况。
如何在物价飞涨的情况下，做好保留好核心人才工作，对于人力资源工作人员来讲是巨大的挑战。
首先来看一则新闻：据报道：每周一上午，台州市路桥区一家公司的董事长林华有往往会提前半个小时，率领公司6名高管，衣着整齐地列队站在公司的大门口两边，躬身笑迎500多名员工上班，并送上一句：“早上好！”从报道中可以看出：领导者给员工以礼遇，员工回报领导者以努力工作，这是现代企业人力资源管理理念所倡导的。
作为领导者，管理员工的目的不是刁难员工、驯服员工，而是团结员工和激发员工工作热情，如此才利于企业长远发展。
结合本期案例，如何避免优秀员工离职，具体可采取以下方案解决。
一、避免优秀员工离职的有效措施：1、重视辞职离职事件要想留住关键员工最重要的一点就是避免他们辞职。
应重视每一项辞职和离职事件，积极进行预防性管理。
即当一个员工离职时，最好马上对其进行面谈，了解其之所以离职的真正原因，因为这些原因往往与公司管理有关、与公司领导者管理风格有关，同时也可能与公司福利、激励制度不健全有关，这些信息非常有利于公司因势利导，不断改进自身、提升自身。
2、迅速采取善后措施通过离职面谈获知员工真正离职原因之后，要采取措施切实考察员工离职原因在公司内是否存在，如果存在则必须立即采取善后措施，以避免其他优秀员工因为同样原因离职。
类似行动往往具有明显效果，员工对于公司管理层采取的任何一个行动都是了然于心。
及时采取善后措施会让其他员工感受到公司对他们的重视，会带给他们一种很温暖的感觉，也会有效增强团队凝聚力。
3、股权激励避免优秀员工离职还可以提供股权激励，但是要注意确保股权仅仅提供给20%的优秀员工，不能让普通员工混于其间，因为全部激励等同于不激励，其实即所谓的鞭打快牛现象。
公司要奖励的主要是一部分快牛，只有找准快牛，把它们激励好，才会带动慢牛进步。
基于留住核心员工的薪酬战略分析
时还具有团队精神，自觉学习和高度控制等 情商“因素 ．追求自 导思想和原则，很少考虑企业自身特点。工资差距只在单位与单位 主性． 个性化．多样化和创新精神，其思想有一定的深度或独创性。 之间，行业与行业之间，有单位工资、行业工资 ， 而没有职位工资
核心 员工是 企业 盈利 的第 一要 素 。 帕雷 托 ２ ８ 定 理 认为 ． ０： ０
真正成为当今社会的第一资源。对于大多数企业来说 人才资源已 东 的长 期 利益 作 为它 的 策略 目标 ，却 又着 重 于奖 励短 期 经 营业 绩 ．
经成为企业生存和不断发展的关键性战略资源之一。
一
导致薪酬制度与经营战略错位。
２ 薪酬 设计 缺乏统 一 的指导 思想 和设 计基础 ，带 有很 大的 随意
，
核 心 员工 的含 义
不 同 的企 业 ，企 业的 不 同发展 阶段 ，对 核心 员工 的界 定是 不 同 性
的。简单地说 核心员工就是你最看重的．最难 以寻找的．不可缺
少的 ．最难 以替代 的 、保 证公 司经 营 策略成 功 的关键 人物 。 ｊ 句 换
（ ）薪酬设计的基础是身份 ，而不是职位 １
薪酬标准按照国家统一规定划分。在传统薪酬战略下．企业薪酬系 型，权变型。在美国 企业高级管理人员的平均收入 １８ 年为一般 ０ ９
加 薪也 看成 是一种 天经 地 义 的权利 ．而 不考 虑个 人或 组织 的绩 效水
一邓红珍
［ 摘江汉大学商学 院 来自要］随着市场竞争的不断加剧 ，组织中核心 员工的工作 平 是否 达到 可 以加 薪 的程 度 。 三、传统薪酬制度的弊端分析 性质，工作动机等 日益 复杂化 ，发挥激励和 约束功能的薪酬管理 传统薪酬战略的弊端越来越明显 ，主要体现在以下几个方面 ： 不 能仅 仅 停 留 在 只 强调 货 币性报 酬 的传 统 薪 酬理 念 ，全 面薪 酬理 念 已经 成 为辅 助 企业 战 略 实 施 的重 要 人 力资 源 管理 手 段 之一 。本
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如何利用薪酬制度有效留住核心员工(1)
如何利用薪酬制度有效留住核心员工
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。
事实上工资对双方来讲都意义重大。
一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。
一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握
国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。
依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动
者的劳动报酬。
二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。
如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。
富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。
较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。
薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。
企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
三、合理的设计符合员工需要的福利项目
薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。
员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。
第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。
员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。
因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。
福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。
四、实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。
从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪
酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。
绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。
绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。
五、薪酬的支付要透明
薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。
企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。
实行密薪制的
企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。
员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。
同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。
因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。
六、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬
马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。
员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。
企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。
因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。
另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合
适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。
薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。
即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。