中国房地产行业人力资源管理状况分析

合集下载

2024年房地产行业人力资源工作总结(5篇)

2024年房地产行业人力资源工作总结(5篇)

房地产行业人力资源工作总结当新年的钟声敲响,____的工作也划上了圆满的句号:正在一天天壮大、一天天成熟、一步步走向辉煌!这一切都源自董事长的正确领导、每位的员工共同努力。

几多辛劳,几多汗水,几多收获。

回想自己这几个月的工作,虽说微不足道,但我想它也起到了应有的作用。

特别是在公司领导的指导下,同事的支持下,人事部的工作有了一个好的开端。

现将入司以来的工作情况作一总结,并就近期的工作提一点想法,请领导审阅。

一、人事管理工作:在建章建制方面:拟定了公司人事管理制度并负责贯彻实施。

在员工的招收与辞退方面:制定了《用工制度》,并在日常操作中严格按照程序进行员工的招收录用:制定了《辞退通知单》、《离职结算单》,完善了员工离职手续。

在考勤考核方面:制定了《员工考勤制度》和《考核制度》,对员工考勤情况进行了统计,组织开展了试用员工转正考核及全司员工年终考核工作。

二、劳资工作在短时间内便熟悉掌握了公司员工工资的构成和工资的申报、发放程序。

每月底定时核定员工工资,造表上报审批。

确保每月____日将工资发到员工个人帐户。

在公司推行薪酬保密制度,避免了一些劳资问题。

三、档案管理工作编制了《部门、岗位设置一览表》、《员工花名册》、《工伤保险名册》、《养老保险名册》等一系列档册。

建立了《员工培训档案》、《员工奖惩档案》。

给已签订《劳动合同》的管理人员建立了人事档案。

四、劳动合同工作拟定了《实行劳动合同制暂行规定》、《劳动合同书》,并上报审批通过,合同的签定已于____月底完成。

五、招聘工作根据董事长的布置及公司发展需要,拟定招聘计划并据此面向社会广纳人才,招聘生产、技术、管理人才近____名。

按照《用工制度》的规定进行工人的招录工作,经考试、考核录用工人____多名,满足了生产的需要。

六、社会保险工作负责公司员工伤保险的申报及理培工作。

办理员工养老保险异动、代扣员工个人应缴养老保险金。

七、员工培训工作组织管理人员参加公司组织的各项培训并作好培训记录。

A公司的职位分析案例

A公司的职位分析案例

A公司的职位分析案例一、公司的背景A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。

三年前,公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景,多方融资组建了这家公司。

近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司,在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。

二、变革的原由随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

(一)组织上的问题公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。

在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。

部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。

这些状况都严重制约了公司的业务发展,并在客户中造成了不良的印象。

(二)招聘中的问题公司的人员招聘,由各部门提出人员需求和任职条件,作为选录的标准,然后交由人力资源部组织招聘和面试。

但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。

同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。

(三)晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接作出。

现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。

而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升。

因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就。

(四)激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。

MBA人力资源管理W公司是一家民营房地产企业

MBA人力资源管理W公司是一家民营房地产企业

MBA人力资源期末作业一、企业人力资源案例贾总的“米”该如何“下锅”W公司是广东省的一家民营房地产企业,1993年总经理贾先生与亲戚朋友合伙创建了W公司。

W公司刚创建的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并建立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门,其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,刘女士仅持有初级会计上岗证书,并且并不是科班出身,可以说是半路出家,之所以这么说,是因为刘女士的初级会计上岗证书是她在社会随便找的一家普通办证机构参加学习培训而获得的。

负责项目开发的江先生是贾总多年的好友,初中毕业。

上学期间,江先生就从来没认真办过几件事,因为江先生性格一直大大咧咧,不拘小节惯了,也自然就养成了不注重细节的习惯。

但是在W公司创建之前,曾经开过一家餐馆,自己当上了老板,这家餐馆的规模并不大,再加之缺乏好的管理理念,也没有相关经营的经验,没过几年,这家餐馆就关门大吉了。

随着中国经济的飞速发展,房地产行业也随之以惊人的速度飞速的发展了起来,W公司的规模也自然的随之而迅速扩大,公司为了适应快速发展的步伐,满足公司发展的客观需要,公司的职能部门由过去原有的4个部门变成了项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。

公司人员也由过去的十几个人发展壮大到现在的五百多人。

随着公司人员数量的增加,诸多的管理问题也频频出现。

例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现:每次追究责任的时候,好像大家都有责任,每次大家都一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,那么问题到底出现在哪里呢?让他颇为郁闷的不止这些。

还有,各部门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮。

此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工作,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。

目前,W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,眼下正是土地市场紧俏,其他房地产公司都在为自己没有足够的待开发土地而发愁的时候。

房地产中介市场分析.doc

房地产中介市场分析.doc

房地产中介行业是房地产业的重要组成部份,房地产中介贯通在房地产业经济运行的全过程之中,为房地产业的生产、流通和消费提供了多元化的中介服务。

房地产中介在我国既是一个年轻的行业,又是一个蓬勃发展的行业,已显示出强大的生命力和广阔的发展前景。

它具有服务性、流动性和灵便性的特点,在房地产业中起着重要作用。

市场机会分析:优势:房地产中介服务行业的未来发展潜力巨大,其主要的趋动因素来自于两个方面:一是其所依立的房地产行业持续发展;二是行业本身的进一步生长成熟。

房产中介行业是一个良好的投资机会,随着中国房地产业发展,特殊是住房福利体制的终止和货币化分房制度的实施,我国住宅建设进入了快速、健康的发展轨道,住房二、三级市场已“浮出水面”,并日益活跃。

与此同时,我国房地产中介市场也经历了从无到有的历史阶段,市场化程度逐步提升,迎来了飞速发展的时期。

“公房上市”、“二手房买卖”、“商品房出租”等这些在几年前还比较目生的字眼,如今已成为了普通百姓耳熟能详的词汇。

劣势:地产中介行业是一种劳动密集型的服务行业!其服务水平的高低直接由其员工所提高的服务来体现。

而又因为,地产中介的市场准入门坎低,必然决定了,其从业人员的进入该行业的门坎也不高!所以,进入这个地产中介行业的人员的素质参差不齐。

1 “散、乱、差、小”是国内房产中介服务业的主要特征。

2 行业管理不规范,进入门坎低与退出成本低并存,造成房产中介企业进出频繁,无序竞争,盈利递减。

3 缺乏技术资本投入,经营模式单一落后,处于发展初期阶段。

4 企业管理落后仍是许多企业失败的关键因素。

5 地域性特征突出,尚未真正形成跨地区或者全国性的著名现代房产中介服务企业。

机会:地产中介是一种服务性的行业,前期投资不大,不需要投资很庞大的资金;也不像律师,会计行业需要很专的技能,所以,想进入这个地产行业的门槛不高。

即只需拿到营业执照,一个小门店,几台电脑就可以营业。

竞争:正是,因为进入这个行业的门坎低,所以这个行业的竞争也很激烈,行业也不够规范。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始强练内功,提升内部管理水平。

其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制?如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一,管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实旋管控的基础。

第二,组织结构如何调整。

企业在向异地发展时,从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型,企业的组织结构如何进行调整,从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间,明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构,目前一般的房地产公司大多属于项目公司:即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点:B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵(强职能)、中矩阵式管理型还有强矩阵(弱职能)。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则,从分权到集权一般可以分为三大种类型:财务管理型、战略管理型和操作管理型.1)财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

房建工程创效分析方案范文

房建工程创效分析方案范文

房建工程创效分析方案范文一、引言随着城市化进程的不断加快和人民生活水平的不断提高,房地产行业也迎来了前所未有的发展机遇。

同时,随着中国城镇化率的不断提高,对房地产行业的数量和质量要求也越来越高。

因此,在房地产开发和建设过程中,如何提高施工效率和管理效率,成为了当前房建工程的一个重要课题。

为了更好地指导和带领广大房建工程从业者提高施工和管理效率,本文就房建工程创效分析方案进行了探讨和研究,从施工工艺、人力资源管理、技术装备应用等方面提出了一些切实可行的建议,以期为房地产行业的进一步发展提供有益的参考依据。

二、创效分析方案1.施工工艺优化施工工艺是房建工程中最为重要的环节之一,其质量直接影响着整个工程的进度和质量。

因此,在施工过程中,应该采取一系列措施,以优化施工工艺,提高施工效率。

首先,要按照“标准化、模块化、生产化”的原则进行施工工艺的设计和选择,并根据具体工程的特点和要求,合理确定施工工艺。

其次,要充分利用现代化施工技术,如BIM技术、预制装配构件等,在施工过程中大力推广新技术、新工艺,以提高施工效率和质量。

再次,要注重施工技术人员的培训和管理,提高他们的专业技能和工作素质,从而更好地服务于施工工程。

最后,要加强施工过程的监督和管理,严格执行施工现场管理规定,确保施工过程的安全和质量。

2.人力资源管理优化人力资源是任何一个行业的重要资源,房建工程也不例外。

在房建工程中,合理利用和管理人力资源,对提高施工效率有着重要的作用。

首先,要建立健全的人力资源管理机制,包括人才引进、培训、激励和评价等方面的工作。

其次,要重视人才队伍的建设,通过定期招聘和培训,吸引和留住优秀的人才。

再次,要建立起良好的团队合作机制,协调各类人员之间的关系,提高工作效率。

最后,要积极营造良好的工作环境,提高员工的工作积极性和归属感,从而更好地发挥出他们的潜能。

3.技术装备应用优化技术装备是推动房建工程发展的重要动力,因此,在房建工程中应该合理利用和管理技术装备,以提高施工效率和质量。

万达集团战略发展与人力资源分析

万达集团战略发展与人力资源分析

第一部分绪论 (2)第二部分理论部分 (2)(一)商业地产的概念 (2)(二)商业地产的模式 (3)(三)商业地产模式的构成要素 (3)(四)商业地产开发模式的类型 (4)(五)城市综合体的五大典型特征 (5)(六)城市综合体的分类 (6)(七)城市综合体的价值和作用 (6)第三部分万达集团发展历程与战略发展分析 (7)(一)万达集团主营业务 (7)(二)万达集团战略发展分析 (7)(三)万达集团发展战略变革历程 (8)(四)万达集团战略环境分析 (9)(五)万达集团的SWOT 分析 (9)万达集团战略发展与人力资源分析第一部分绪论(一)万达集团人力案例的研究背景(二)万达集团人力案例的研究意义(三)万达集团人力案例的研究方法第二部分理论部分竞争是市场经济最显著的特点。

在不断的政策调控下,房地产行业的竞争已经进入到白热化的时代。

在商业地产的竞争中,核心的竞争是模式竞争。

对商业地产模式进行分析研究是企业建立核心竞争优势,实现持续盈利和长远发展的关键。

商业地产模式的成败对企业的生存和发展尤为关键。

因此,对商业地产模式进行深入的理论研究,有助于房地产企业的战略定位。

(一)商业地产的概念商业地产是个相对概念,是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而别的专用名词。

从土地属性上说,商业地产的土地性质是商业用地,出让的使用年限40年,而住宅地产的土地性质住宅,使用年限是70年,旅游地产的土地性质是旅游或综合用地,使用年限是50年,工业地产的土地性质是工业用地,使用年限是30年。

从功能上分类,商业地产是指各种非生产性、非居住性物业,包括写字楼、公寓、会议中心、展览中心、购物中心、大型停车场、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等。

其开发模式、融资模式、经营模式都有别于其他形式的房地产开发。

(二)商业地产的模式商业地产是一个新生的产物,是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而言的一种开发模式,其核心内容还是商业。

通俗的讲,商业模式就是企业通过什么途径或方式来获取利润,换句话说,就是企业的盈利模式。

房地产经营与管理

房地产经营与管理

房地产经营与管理随着社会经济的发展和科技的进步,房地产行业在过去的几十年中经历了翻天覆地的变化。

在这个充满机遇与挑战的时代,如何做好房地产经营与管理成为了每个业内人士必须面对的问题。

本文将探讨房地产经营与管理的关键要素,以及如何通过科学的方法和策略来提升房地产价值。

在进行房地产经营之前,深入的市场调研是必不可少的。

了解目标市场的需求、竞争状况、政策法规等,有助于为企业制定科学的发展战略。

通过分析市场趋势,企业可以把握市场机遇,提前做好布局。

项目策划是房地产经营的核心。

根据市场调研结果,企业需要制定具体的开发计划,包括项目定位、设计理念、建筑风格、配套设施等。

同时,还需要考虑项目周期、预算、人力资源等因素。

项目管理是实现项目策划目标的关键环节。

在项目实施过程中,企业需要建立完善的管理体系,确保项目进度、质量、成本等方面得到有效控制。

同时,还需要与承包商、供应商等合作伙伴建立良好的合作关系,确保项目顺利进行。

财务管理是房地产管理的核心。

企业需要建立完善的财务制度,包括预算编制、成本控制、税务筹划等。

通过科学的财务管理,企业可以确保项目的经济效益,实现可持续发展。

人力资源管理是房地产管理的重要环节。

企业需要建立完善的人力资源管理体系,包括招聘、培训、考核等。

通过科学的人力资源管理,企业可以吸引和留住优秀人才,提升员工的工作积极性和创造力。

风险管理是房地产管理的关键环节。

由于房地产项目的特殊性,企业需要建立完善的风险管理体系,包括市场风险、政策风险、法律风险等。

通过科学的风险管理,企业可以提前预警并采取有效措施应对可能出现的风险。

品质管理是提升房地产价值的重要手段。

通过提高项目的设计、施工、材料等方面的品质,企业可以打造出更具竞争力的产品,吸引更多消费者。

同时,高品质的房产可以为企业带来更高的品牌价值和市场认可度。

营销策略是提升房地产价值的关键环节。

企业需要根据市场状况和客户需求制定科学的营销策略,包括定价、推广、销售策略等。

房地产行业波特五力模型分析

房地产行业波特五力模型分析
波特认为,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力就强。
房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房;还有乡镇的 小产权房;单位的公积金住房。
政府的保障性住房数目不多,地方的腐败现象都难以使其发 挥到作用,无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到商品房。
a
11
Part 2 —— 房地产的关键成功因素
a
12
房地产企业的关键成功因素
(一)必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料,是房地产开发 企业的命脉,同时,地价也是房地产成本的主要组成部 分,约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越, 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键,土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
a
15
(六)良好的企业文化
企业愿景,企业宗旨,企业核心价值观,规范 管理,诚信经营,循法尚德,回馈社会。追 求卓越,以人为本,以客为先等等。
(七)持续的创新能力
中国房地产市场经过十多年的发展,产品不 断创新,到目前已日趋同质化,无论是建筑 规划、户型设计、园林景观都已经很成熟, 也被市场所普遍接受,创新能力不断发展。
雄厚的资金实力包括两个方面:一是要有充裕 的自有资金,二是要有良好的融资能力。
a
14
(四)诚实可信的品牌
国内的一些企业,如万科、中海、金地等在公众中 树立了良好的品牌形象,因此其产品在市场上也是 极受欢迎的,保证了公司的成长环境。
(五)准确的市场把握能力
房地产开发企业的市场把握能力是指企业准确把握 市场运行规律和运行过程,掌握房地产市场的周期 循环。房地产开发企业的市场把握能力表现在房地 产开发项目的定位、产品定位、营销方案的选择和 现代营销手段的运用能力等方面。

企业营运能力分析——以万科集团为例

企业营运能力分析——以万科集团为例

企业营运能力分析——以万科集团为例企业营运能力分析——以万科集团为例一、引言企业营运能力是指企业在日常经营活动中,有效运用各种资源,实现经营目标的能力。

作为中国房地产龙头企业,万科集团一直以来在市场的竞争中占据重要地位。

本文将以万科集团为例,对其营运能力进行综合分析,以期深入了解企业经营的优势及潜在风险。

二、背景介绍万科集团成立于1984年,是中国房地产行业的领导者之一。

多年来,万科集团坚持“诚信、务实、创新、共赢”的核心价值观,并以“为人民创造美好生活环境”为使命。

在市场经济发展的背景下,万科集团不断加强自身的营运能力,实现了良好的业绩增长。

三、财务运营能力分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业资产、负债和所有者权益状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的资产负债表可以了解其资产结构和负债结构的合理性。

在最近几年的财务报表中,万科集团的总资产规模和净资产规模呈现增长趋势,并且净资产收益率稳定在较高水平。

这表明万科集团的资产规模在不断扩大,且运营效益良好。

2. 利润表分析利润表是反映企业利润和损益情况的重要财务报表。

通过分析万科集团的利润表可以了解其销售收入、利润率等信息。

万科集团在过去几年的利润表中,销售收入呈现稳步增长,利润率也保持在较高水平。

这显示出万科集团的经营能力不断提升,市场竞争力强。

3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业现金流入流出状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的现金流量表可以了解其现金流动状况和现金运营能力。

万科集团的现金流量表显示,公司现金流入和现金流出保持相对平衡,并且在过去几年逐渐增长。

这说明万科集团的现金流动状况良好,能够有效应对经营活动的需要。

四、市场运营能力分析1. 市场地位万科集团在中国房地产市场拥有卓越的市场地位。

根据相关数据显示,万科集团一直保持在房地产行业销售额排名前列,并且市场份额逐年增长。

这表明万科集团在市场中拥有较大的影响力和竞争优势。

2. 产品竞争力万科集团一直注重产品的品质和创新,不断推出符合市场需求的高品质产品。

房地产企业的体系性PCPT解决方案

房地产企业的体系性PCPT解决方案

地产企业欲将全面整合,人力资源决定您的生存——北森针对房地产企业的体系性(PCPT)解决方案2004年5月北森人力资源咨询顾问正式进入国内著名房地产上市公司JRJ控股股份公司(000402)。

开始正式介入进行JRJ控股股份公司的全面人力资源改革,至2005年4月北森所设计的方案已经在JRJ控股全面推行,见到了非常直接的效果,并得到企业高层的高度评价。

JRJ控股公司总经理刘总说:“北森公司的咨询工作解决了我一直以来的一个最大困惑,就是如何让员工和公司共成长的问题。

北森公司的拓展了我的思路,统一了领导班子的思想,给我带来了很大帮助,谢谢他们。

”JRJ控股公司的副总经理高总说:“与国内外几家咨询公司合作的经验,让我感觉到咨询公司并不能真正给企业解决实际问题,但北森公司用事实改变了我的看法。

方案很实际降低了企业的用人成本和用人风险,同时又提高了工作效率和大部分员工的积极性,实用性很强,这是最重要的。

”JRJ控股公司人力资源部李小姐说:“北森咨询组的到来对我的帮助最大,教会我很多人力资源管理的工具和方法,他们是真正的管理专家。

”。

作为一家国有控股、在国内具有相当知名度的房地产上市公司,JRJ控股公司十年来一直具有良好的业绩,发展势头迅猛,净资产和利润指标连年递增,2003年位居房地产上市公司综合实力前十强;公司人员素质相对较高,本科以上学历的员工比例达78%,硕士以上学历的员工比例达30%,专业分布比较合理,具有相当强的技术实力和营销实力;公司领导在员工中威信很高,深受员工拥护和爱戴;员工薪酬和福利水平居于当地上游,员工满意度和敬业精神比较高;企业管理相对规范,制度和流程比较健全……,总的说来,JRJ控股公司表现不俗,业绩卓著,是一支普遍被人看好的绩优股,发展潜力巨大。

目前,公司面临着战略转型,从单纯的房地产开发,转向自有物业的管理和全国范围的房地产开发,因此,公司需要不断增加异地子公司,开拓异地市场,形成全国性品牌。

房地产行业波特五力模型分析

房地产行业波特五力模型分析
再者,在政策高压、存货高企和景气下行的背景下, 房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实。
综上所述:由于进入的门槛高,产品差异化、资本 要求高、政府政策限制,所以国内新进入者威胁小。
实用文档
(三)供应商的议价能力:
从波特五力模型来分析,中国供应商从住房的交易 中他们得到的是暴利。
开发商在与政府的博弈中,政府下达的限制购买的 政策丝毫没有触及开发商对房地产的垄断,历来房地产的 调控总是紧一紧松一松,开发商已经摸透了政府的周期。
房地产行业波特五力模型分析
--------------房地产竞争力分析
实用文档
波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年 代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环 境。
五力分别是: 1.替代品的替代能力、 2.潜在竞争者进入的能力、
实用文档
Part 2 —— 房地产的关键成功因素
实用文档
房地产企业的关键成功因素
(一)必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料,是房地产开发 企业的命脉,同时,地价也是房地产成本的主要组成部 分,约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越, 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键,土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
我国房地产企业的数量。
实用文档
(五)现有竞争者的竞争能力:
例如:万科、恒大、保利、万达、绿地、中国海外、绿 城、富力、碧桂园、雅居乐。这十个是2011年我国房 地产前十巨头垄断者。
实用文档
(五)现有竞争者的竞争能力: 行业增长程度高。 高额固定成本。 区域性强。
综上所述:我国房地产同行之间竞争不厉害。表现为行 业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异大。

房地产行业波特五力模型分析

房地产行业波特五力模型分析

(二)潜在的新进入者威胁: 波特认为,潜在竞争者在给行业带来新生产能力、 新资源,但也有威胁。 首先,房地产的进入与退出的壁垒很高,很难有企 业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。 其次,随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行 对房地产的银根紧缩,很少有人会再次冒险进入房地产 市场。 再者,在政策高压、存货高企和景气下行的背景下, 房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实。 综上所述:由于进入的门槛高,产品差异化、资本 要求高、政府政策限制,所以国内新进入者威胁小。
房地产行业波特五力模型分析
--------------房地产竞争力分析
波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年 代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环 境。 五力分别是: 1.替代品的替代能力、 2.潜在竞争者进入的能力、 3.供应商讨价还价的能力、 4.购买者的讨价还价能力、 5.行业内竞争者现在的竞争能力、
综上所以,在中国房地产供应商的议价能力比较强, 面对他们的威胁手段提高价格,和降低产品质量时,客户 往往没有办法,只能妥协。
(四)购买方的议价能力: 我国收入分配的特点上,我国财富分配贫富悬殊,并且财富集 中在少数人手里,开发商看准的是这些人的需求。 目前我国的房地产市场是需求远远大于供给。 在中国的房地产行业中,政府的宏观调控对房价的影响都犹如 蚍蜉撼大树的效果——可见一斑。
五力模型框架
潜在进入者 新进入者的威胁 供方议价能力 行业竞争对手 买方议价能力 供应商 购买者 现有公司间的竞 争 替代品的威胁 替代品
Part 1 —— 房地产业五力模型分析
研究 房地产业竞争状况
(一)替代产品的威胁:

中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析Create self, pursue no self. This is a classic motto, so remember it well.中国房地产行业人力资源管理状况分析人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势.目前,在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约企业发展的很多深层次问题.近日,北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”.这是他们经过4个多月时间,对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营/民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告.报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况4个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析.报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类.调查发现,有70%的房地产公司有财务预算,80%的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策,90%以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要.而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的,对企业长期的发展有所忽视,所以他们对人力资源的重视程度相对较差,也因此容易产生恶性循环,员工的满意度不够、流动性大等问题凸显,制约企业的长期发展.从业人员期望从“小”到“大”过渡随着经验的积累,员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感,部分人会从小型公司过渡到大型公司. 调查显示,整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大,基本以26到55岁为主.具体而言,战略多元型公司重视企业的长期发展,重视员工的能力培养与开发,因此员工学历普遍优于其他两类公司;而小型房地产公司由于战略的短期性,对员工的实际经营成果和经验较为看重,因此这类公司26岁~35岁年龄层次人员比重较高.通过统计分析可以得出一个大概结论:从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁~45岁间,学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验,规划自己的长远发展;而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工,由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本,因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外,大多选择了小型房地产公司:一方面积累经验,另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入.薪酬随地区、企业、职业不同而异小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题. 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高.不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元.在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出.专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才.所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题.发展战略不同导致薪酬结构不同多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式. 在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6、1‰,小型房地产公司为6.7‰.仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因.在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略80%采用软封顶型奖金模式,专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策74%采用直线型奖金模式,小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策95%采用加速型奖金模式.仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的.多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金.大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低.房地产公司的状况与人员流失分析房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关. 基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法;在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同.利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容:一是薪酬模式,一是绩效激励体系的设定.根据调查见表可以发现,战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬,总体效益也相应增加;而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势,这也导致公司总体效益的下滑.房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关.进一步讲,直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等.优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感,工资水平、工资结构和福利待遇较高,以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司.调查发现,大型多元化房地产公司的员工流动比率较小,这是与他们的发展战略密不可分的.这类公司的利益动力机制相对较好,重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视,对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度;高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低.但是对于低层次的一般员工和专业员工,利益动力机制的动态性欠佳,激励方式和效果相对较差.这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显,房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显,这导致了这类企业一小部分人才的流失,流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司.因此,此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制,通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度,避免薪酬的平均主义倾向.战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,力求长期性、动态性二者的统一,员工满意度较好.这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑.中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,所以此类中层人员流动性较高.此类型公司要加强绩效考核,注意考核方式与激励手段,针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重,使得权力、责任和贡献在此得到体现;另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励.专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大,这与他们的战略短期特点密不可分.虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求.这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡.基于此,专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定,改善企业组织机构,制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度,加强与员工的沟通,调整动力机制内部结构,加强长期性建设.。

浅析我国房地产行业的人力资源管理

浅析我国房地产行业的人力资源管理

第4卷 第3期 中 国 水 运 ( 理 论 版 ) Vol.4 No.3 2006年 3月 China Water Transport(Theory Edition) March 2006收稿日期:2006-2-11作者简介:许家印 武汉科技大学管理学院 教授 (430081)浅析我国房地产行业的人力资源管理许家印摘 要:文章对我国房地产行业目前的人力资源现状进行了分析,指出了我国房地产行业在人力资源管理上存在的几个主要问题,并且对此提出了相应的建议和对策。

关键词:房地产行业 人力资源管理 人力资本 绩效考核中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:1006-7973(2006)03-0205-02 一、目前我国房地产行业人力资源现状 1.房地产从业人员的基本素质情况到2002年我国房地产开发企业已有32618家左右,房地产从业人数不断增加,从1997年的68.3万人,上升到2002年的113.4万人,增长了66%。

调查显示,整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大,基本以26到55岁为主。

具体而言,战略多元型公司重视企业的长期发展,重视员工的能力培养与开发,因此员工学历普遍优于其他两类公司;而小型房地产公司由于战略的短期性,对员工的实际经营成果和经验较为看重,因此这类公司26岁~35岁年龄层次人员比重较高而学历低于其他两类公司。

 2.房地产公司的薪酬管理状况房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。

 调查结果显示,80%的多元化大型房地产公司采用软封顶型奖金模式,74%的专业化大型房地产公司采用直线型奖金模式,而95%的小型专业化房地产公司采用加速型奖金模式。

龙湖地产人力资源策略研究

龙湖地产人力资源策略研究

龙湖地产人力资源策略研究第一篇:龙湖地产人力资源策略研究龙湖仕官生绽放营销精英招募计划“点将”物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入+奖金+补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B超心电图妇科B 超等4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年终奖发放的依据之一总经理办公会经理办公会上公司将结合实际情况对职员做出晋级晋职降级调岗辞退等奖罚决定 4晋升 41 晋级职员经考评工作业绩突出贡献大业务能力强者公司对其将给予晋升工资级别的奖励42 晋职职员经考评工作能力强潜质好上进心强符合更高一级任职资格和素质要求者且更高一级职务有需要时公司将对其予以晋职43 晋升程序职员晋升主要是自上而下但公司会安排一次晋职前答辩同时会给予其适当的岗前指导和培训通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期职务试用期满后主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见经理由总经理会同副总经理和其他部门经理意见若无较大异议才正式任命高级经理由总经理提名报董事会批准同时会安排答辩或职务试用期5降级职员经考评工作业绩不够或出现重大差错公司将对其给予降级处理详见第八章处罚条款6降职职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错公司将对其给予降职处理继续结束龙湖人力资源管理四大核心优势明确的人才素质模型完备的人力管理体系健全的人才培育计划诱人的薪酬福利水品1注重人才的本地化与全国化互动2构建明确的员工素质模型体系3核心有企业家精神的职业经理人操心员工1成熟的绩效考核和改进系统 2人力资源管理体系的构建 3全面的人力资源管理流程 4公开的赏罚机制 5人性的晋升渠道 1重视在校实习生的招募和培养 2管理通才-仕官生计划 3销售精英-绽放计划 4物业达人-点将计划 1齐全的薪酬管理制度 2 极具竞争力的薪酬标准 3丰富的福利待遇体系总结目前龙湖地产作为高端房地产行业龙头的地位已经确立本公司在未来的发展中已经将其设定为标杆企业和主要竞争对手的态势已经明确坦率的讲今后公司所面临的挑战是艰巨的困难也是显而易见的这既有国家对房地产产业的打压政策影响又有其他地产公司的追赶压力作为人力资源管理者在此时感到肩上的担子更重中国有句古话穷则变变则通通则达现在行业的冬天可能已经来临在这种氛围下企业正好可以借此次机会对企业内部诸多管理体系和管理流程进行重新梳理和整合龙湖地产作为对手是强大的同时也是值得尊敬的正是这样的对手在我们面前我们更应该修身以自强了解对手向对手学习取其精华去其糟粕最后我们以龙湖集团首席人力资源官房晟陶的座右铭结束本报告我们若想达到卓越第一没有别的选择第二不能采取低标准第三也容不得摇摆只有这样龙湖作为一个公司才能真正成为一个可持续的价值创造机器房晟陶此报告旨为的内部及其他专业人士未经泰禾事先书面明文批准不得更改或以任何方式传送复印或派发此报告的材料内容及其复印本予任何其它人此报告所载资料的来源及观点的出处皆被认为可靠但不能担保其准确性或完整性报告中的信息或所表达观点不构成所述证券头寸交易报告内容仅供参考泰禾不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任除非法律法规有明确规定本报告及该等报告反映编写分析员的不同设想见解及分析方法报告所载资料意见及推测仅反映分析员于发出此报告日期当日的判断可随时更改此报告所载观点并不代表泰禾的立场返回龙湖地产人力资源策略研究报告作者刘旭彭伟目录龙湖地产发展概况龙湖地产经营亮点龙湖地产人力资源战略分析总结 1 2 3 4 龙湖地产概况龙湖地产市场分布图龙湖地产有限公司香港联交所股份代码960创建于1994年成长于重庆发展于全国是一家追求卓越专注品质和细节的专业地产公司集团总部设在北京现有员工4000多人业务领域涉及地产开发商业运营和物业服务三大板块公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市经过十几年的潜心发展龙湖形成了集投资规划开发建设商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统高效的多业态综合开发能力产品覆盖了普通住宅写字楼高层公寓花园洋房别墅综合商业及大型城市综合体等多种业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品从2004年起通过实施区域聚焦多业态战略龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展截至2009年12月公司业务已拓展至重庆成都北京上海西安无锡常州沈阳杭州青岛等10个城市1 月龙湖花园被评为全国创建文明社区示范点 12 月北京龙湖成立龙湖地产大事记 2006 2005 Text 1994 4月龙湖第一个住宅项目—龙湖花园南苑动土奠基龙湖地产创建于重庆 2002 2000 1997 9 月龙湖花园蝉联重庆市十佳住宅小区第一名 10 月开始发展第二个物业项目—龙湖西苑2004 3 月 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评全国第一 10 月与香港置地签约合作世界5 00 界强首次进入重庆房地产市场 11 月成都龙湖成立春森彼岸荣获美国建筑师协会颁发优秀城市设计大奖11 月发展首个重庆以外项目—成都的龙湖晶蓝半岛进军成都市场 3 月开始发展首个办公楼—龙湖西城天街中国建设银行总行授予AAA信用单位2005年度全国住宅用户满意度指收测评全国第一中国农业银行总行授予AAA级信用单位1994-2006 龙湖地产发展历程龙湖地产大事记 2009 2008 2 月重庆民营企业纳税百强第一名 3 月 2009 中国房地产百强以企业规模性 TOP10 2007-2008 年度中国房地产业诚信企业2008 年度中国企业资讯化 500 强 4 月重庆开发企业 50 强第一名 5 月重庆龙湖企业拓展发行总值 1400000000 元人民币债券 7 月晶蓝半岛荣获詹天佑奖优秀住宅社区金奖 8 月无锡龙湖成立 9 月沈阳龙湖成立 2007 2007-2009 龙湖地产发展历程 3 月龙湖新品牌标识全面启用龙湖被认定为中国驰名商标龙湖水晶郦城北城天街荣获广厦奖4 月2007 年度重庆纳税百强企业第一名 9 月 2008 中国房地产公司品牌价值 TOP10 10 月 2007 年度中国企业集团纳税五百强 11 月 2008 中国优秀物业服务企业服务品质 TOP10 4 月 2006 年度全国住宅用户满意度测评第一名 6 月重庆开发企业 50 强第一名 8 月上海龙湖成立首届品牌中国节金谱奖中国房地产行业年度十佳品牌 9 月 2006年度中国房地产行业纳税百强西安龙湖成立进军西安市场 11 月水晶郦城荣获中国建筑工程鲁班奖地域扩张战略地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准历史文化重商主义的积淀自然资源交通运输城市新移民政治地位国家特殊政策扶持直属垄断企业直接投入国债使用目标城市资源禀赋政策支持龙湖成长之道多元本地异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略在同一区域掌握不同业态与产品习性高层公寓花园洋房别墅购物中心提供与众不同的高品质产品与服务融入城市在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品单一返回目录经营亮点 1重庆地区土地储备较高从2007-2009 年商品房销售情况来看龙湖地产为重庆第一大开发商龙湖品牌在重庆已具有较好知名度将成为未来进一步增长的坚定基石此外龙湖地产权益土地储备中重庆地区占比 38而且未来两年公司在重庆地区的销售面积贡献仍旧比较大考虑到龙湖地产的市场知名度重庆地区的旺盛需求以及国家对西部开发的政策扶持重庆未来仍将是龙湖地产可靠的大本营重庆地区土地储备较高重庆房地产市场供应紧张经营亮点2城市专攻策略和较快的周转速度塑造良好品牌形象龙湖地产于2004年进入北京和成都2005 年打入上海和西安近期又进入沈阳无锡常州杭州和青岛为加快周转速度和提升利润率龙湖地产有较强的扩张动力我们认为龙湖地产扩张是有策略性的在某一区域扩张的初期公司通常选择在一个中心城市从事房地产较大规模的开发以赢得市场认知度另外多样化的产品和系统化的管理模式也为其扩张提供了支撑按2009 年商品房销售业绩衡量龙湖地产在北京和成都地区分别排名第十和第七这有助于提升其品牌知名度良好的销售业绩主要得益于公司在重庆北京和成都积极拿地以及较快的周转速度全国拥有大量的土地储备经营亮点3产品结构多元化管理有素决策程序协调一致多元化的产品结构高效的管理体系和协调一致的决策程序将为龙湖地产向其它地区扩张提供一臂之力龙湖地产在别墅包括连排别墅低层和高层住宅以及商业地产等诸多项目方面拥有丰富的开发经验这为其区域扩张提供了便利龙湖地产在商业地产领域的开发经验有望为其带来明显价值因为商业地产更能增加地方政府税收和促进就业龙湖地产已经建立了一套涵盖项目各个组成部分以及行政管理问题的IT管理系统这将有助于提升经营效率龙湖地产对项目开发计划实施严格控制最初开发计划不能随意变更因此成本可以得到有效控制最初的开发计划是各个部门达成一致后的结果因此所有不同意见已经得到提前反映减少了在执行过程中的不确定性经营亮点 409年盈利大幅提升鉴于北京高毛利项目的贡献预计毛利率将从26提升至30预计09年毛利率提升至28主要归功于毛利较高的北京香醍溪岸项目2010年高端项目北京颐和原著的利润贡献将有望抵消限价房项目大方居的不利影响2011年唐宁One预计将贡献24的收入由于该项目毛利率约为 30因此将略微压低公司整体毛利率预计净利润率将从08年的4提升至13左右2008年龙湖计提了6000万元的IPO前期费用占当年管理费用总额的15展望未来这种一次性费用不会再出现此外由于销售环境的改善预计09年销售费用也将下降经营亮点5高盈利确定性龙湖地产的盈利确定性居于行业最高之列在同业中仅次于绿城公司可能已经锁定了2010 年预测盈利的103主要得益于09 年合同销售额创新高及 08 年相当一部分销售额结转至 09 年09 年净利润率可能从 4上升至132010 年进一步升至16预计09 年盈利增长6792010年增长 65 龙湖地产 09年合同销售额达 18344 亿元假设截至09 年底未结算合同销售额的 70将在2010年结算这意味着公司或已锁定了 2010 年预测地产销售盈利的103此外我们预计公司两年收入CAGR达7509 年ROE 从4升至122010和 2011 年进一步升至16和 18 返回目录龙湖地产人力资源战略分析薪酬福利人力资源规划绩效管理招聘管理培训开发企业文化人力资源战略龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则这是我们对待企业经营发展的态度先外后内原则这是我们对待外部环境的态度员工成长原则这是我们对待员工的态度精英原则这是我们对待职业经理人的态度同路人原则这是我们对待同路人的态度科学决策原则这是我们对待决策的态度改进创新原则这是我们对待组织能力发展的态度简单直接原则这是我们对待员工关系的态度团队原则这是我们对待个人与团队关系的态度经营管理原则追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神核心价值观客户至上原则这是我们对待客户的态度全国化第一员工录用的标准在全国要是统一的第二员工的回报机制是全国统一的第三员工的发展机会和空间是全国化的本地化本地区公司95%以上的员工尤其是中高层管理人员都是本地招聘第一龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节为客户呈现出满意的产品第二人才本地化从根本上是龙湖的业务策略所决定的龙湖有自己独特的多项目多业态及地域化聚焦策略第三公司的文化及人力资源策略人才本地化与全国化人才本地化与全国化互动两条腿走路一边本地化一边全国化二者充分互动人才素质模型体系员工素质模型体系招聘员工发展培训应用可理解可感知可操作要求模型全员通用素质职能特殊素质领导力素质模型体系构成他们更善于对客户公司同事和工作用心如果合格员工是跟随组织运转的齿轮操心员工就是带发动机的齿轮如果合格员工是仅受弹射力空气阻力地心引力影响的炮弹那么操心员工就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的巡航导弹核心素质模型有企业家精神的职业经理人操心员工感染力创造力远见胸怀事业心生命力有企业家精神的职业经理人操心员工志存高远坚韧踏实员工素质模型体系人力资源规划序号项目名称项目进度 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度2季度 3季度 4季度 1 人力资源管理现状评估人员标准更新及现有人力资源盘点仕官生的招聘体系中高层管理人员外聘体系集团组织架构的建立领导团队更替及丰富职业等级体系的引入基于职业等级体系薪酬体系的改革企业文化更新绩效指标体系的引入组织管理体系的文字化人力资源策略的明确人力资源信息系统的引入人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表继续结束招聘方式核心观念价值观相似能力素质相当网络招聘猎头公司中介机构校园招募广告招募职位公告法员工推荐法档案法内部招聘外部招聘招聘管理校园招聘绽放计划实习生计划点将计划龙湖仕官生校园招聘仕官生招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行已历时6届仕官生与其他一些公司所说的管理培训生类似针对优秀的高校应届毕业生但龙湖培养的是懂专业技术的管理者而不是纯粹的管理者在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责仕官生首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘公司致力于为仕官生提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作龙湖对仕官生的期望前5-6年能在全国范围内2-3个城市3-4个岗位轮换仕官生是精英招聘这个项目的培养目标决定了对人员的高标准龙湖希望通过仕官生项目加入公司的同学们经过公司的培养和历练最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员如职能总监项目总经理等绽放营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理进而在他们中间发现具备营销总监潜质的人参与收获得利器一次营销的集训专业的个人能力测评执而战不是实习而是一次实战近距离体验高端地产的运作的机会定吾心工作的决定是实战体验之后的理性选择实战之后你来决定是否加入龙湖结而群结识一群同样志存高远坚韧踏实的同路人未来优势绽放生涯龙湖地产营销管理类的未来之星领先起步提前实习进入工作角色开始坚实的职业生涯第一步高速奔跑快速通畅的职业发展空间价值增值获得业内高标准的地产整合销售经验不只是金丰厚的回报全国发展立足入职地全国化的发展平台龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环是龙湖品牌的重要组成部分也是善待你一生理念最直接的体现点将之行在于寻找企业未来的中坚力量通过校园招聘进入龙湖物业的人至少是有潜力发展成为公司未来的业务骨干和管理者的人才截止2009年底龙湖物业已经进行了六届全国范围的校园招聘过去五年中加入龙湖的优秀毕业生有很多已经发展成为我们的业务骨干项目经理和职能中心经理校招生在入职第一年中将接受系统的基础培训包括入职引导行业考察通用素质培训专业技能培训等实习生招聘计划目前龙湖已进入稳步发展的新阶段公司的组织架构趋于稳定业务流程日渐清晰使得我们在日常业务运营中为学生提供更多的实习机会成为可能除了仕官生计划绽放计划和点将计划外我们不定期还会有实习生计划实习生项目将成为龙湖为各职能补充优秀人才的重要渠道实习学生可以提前了解公司价值观和文化管理体系产品和业务与此同时也使得公司可以更深入的了解评估学生的素质及能否与公司及工作职责的要求相匹配不同的业务单元会根据各自的人才需求状况选择性的开展实习计划实习生的需求信息会被不定期地公布在龙湖的网站上有意者请关注我们的招聘网站和校园BBS 继续结束培训与开发技能培训知识拓展思维拓展训练培训种类老师帮带小组诊断案例分析专题讲座新职员心理指导新职员入职培训团队建设成功心理学培训消费心理学培训时间管理教材讲析专门机构短期培训教材讲析晋职前后培训指导继续结束企业文化核心价值观经营管理原则使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神长期利益原则员工成长原则科学决策原则简单直接原则客户至上原则同路人原则改进创新原则精英原则先外后内原则团队原则服务理念善待你一生为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会龙湖集团企业文化框架人生的目标宁静的心灵金钱的自由健康爱成功观善待你一生核心价值观龙湖的气质志存高远坚韧踏实这种气质又由以下五项核心价值观支撑人文精神企业家精神追求卓越研究精神信任共赢继续结束职位等级晋升渠道 2级 1级 3级 4级 6级 5级 8级 7级 9级 6级 5级8级 7级 9级九个职业等级总经理正式员工主管总监副总 XX师主任 XX师总 XX师行政专员高级专员懂专业技术的管理人员懂管理的专业技术人员行政人员经理经理多条晋升渠道薪酬福利 1 年保障收入 3 效益奖 2 全面保障的福利体系 1234龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述一个人两份工资三倍努力四倍成长速度行业内最具竞争力的薪酬体系第二篇:龙湖地产学习心得龙湖地产学习心得滑县金秋华城工程部:樊顺青一个人生活在社会当中,要不断地向别人虚心学习从而提高自己的修养。

房地产企业管理制度及执行情况报告

房地产企业管理制度及执行情况报告

房地产企业管理制度及执行情况报告目录一、内容概要 (2)1. 背景介绍 (2)2. 报告目的和意义 (3)二、房地产企业管理制度概述 (4)1. 房地产企业管理制度的定义与重要性 (6)2. 房地产企业管理制度的发展历程 (7)三、房地产企业管理制度的主要内容 (8)1. 企业管理组织结构与职责 (10)1.1 董事会及高管层职责 (11)1.2 各部门职能与分工 (12)1.3 岗位职责与人员配置 (14)2. 财务管理制度 (15)2.1 财务预算管理 (16)2.2 成本控制管理 (17)2.3 内部审计与监督机制 (18)3. 项目管理及流程规范 (20)3.1 项目立项与决策流程 (21)3.2 项目开发与管理流程 (21)3.3 项目验收与交付流程 (22)4. 人力资源管理及培训制度 (24)一、内容概要本报告旨在全面概述房地产企业管理制度及执行情况,通过对企业内部管理制度的梳理和执行情况的分析,揭示企业在制度建设和执行方面存在的问题和不足,并提出相应的改进措施和发展建议。

报告共分为五个部分:第一部分是企业管理制度概述,介绍企业的基本情况、管理架构和制度建设的基本情况;第二部分是管理制度建设情况,详细阐述企业在制度建设方面的具体做法和成果;第三部分是制度执行情况分析,对企业各项制度的执行情况进行评估和分析;第四部分是存在问题及原因分析,深入剖析企业在制度执行过程中存在的问题及其原因;第五部分是改进措施和建议,针对存在的问题提出具体的改进措施和发展建议。

通过本报告的分析和讨论,旨在为房地产企业的管理制度建设和执行提供有益的参考和借鉴,促进企业的持续健康发展。

1. 背景介绍随着城市化进程的加快,房地产市场在我国经济中的地位日益重要。

为了规范房地产企业的行为,保障购房者的合法权益,我国政府出台了一系列关于房地产市场的法律法规和政策。

这些法律法规和政策对房地产企业的经营行为提出了明确的要求,同时也为房地产企业提供了一个公平、有序的市场环境。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

中国房地产行业人力资源管理状况分析
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。

目前,在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约企业发展的很多深层次问题。

近日,北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。

这是他们经过4个多月时间,对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营/民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。

报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况4个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。

报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类。

调查发现,有70%的房地产公司有财务预算,80%的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策,90%以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。

而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的,对企业长期的发展有所忽视,所以他们对人力资源的重视程度相对较差,也因此容易产生恶性循环,员工的满意度不够、流动性大等问题凸显,制约企业的长期发展。

从业人员期望从“小”到“大”过渡
随着经验的积累,员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感,部分人会从小型公司过渡到大型公司。

调查显示,整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大,基本以26到55岁为主。

具体而言,战略多元型公司重视企业的长期发展,重视员工的能力培养与开发,因此员工学历普遍优于其他两类公司;而小型房地产公司由于战略的短期性,对员工的实际经营成果和经验较为看重,因此这类公司26岁~35岁年龄层次人员比重较高。

通过统计分析可以得出一个大概结论:从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁~45岁间,学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验,规划自己的长远发展;而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工,由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本,因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外,大多选择了小型房地产公司:一方面积累经验,另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异
小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。

在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。

专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。

所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

发展战略不同导致薪酬结构不同
多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。

在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6、1‰,小型房地产公司为6.7‰。

仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。

仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。

多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法;在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容:一是薪酬模式,一是绩效激励体系的设定。

根据调查(见表)可以发现,战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬,总体效益也相应增加;而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势,这也导致公司总体效益的下滑。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

进一步讲,直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。

优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感,工资水平、工资结构和福利待遇较高,以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。

调查发现,大型多元化房地产公司的员工流动比率较小,这是与他们的发展战略密不可分的。

这类公司的利益动力机制相对较好,重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视,对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度;高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工,利益动力机制的动态性欠佳,激励方式和效果相对较差。

这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显,房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显,这导致了这类企业一小部分人才的流失,流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。

因此,此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制,通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度,避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,力求长期性、动态性二者的统一,员工满意度较好。

这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。

中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,所以此类中层人员流动性较高。

此类型公司要加强绩效考核,注意考核方式与激励手段,针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重,使得权力、责任和贡献在此得到体现;另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大,这与他们的战略短期特点密不可分。

虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。

这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。

基于此,专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定,改善企业组织机构,制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度,加强与员工的沟通,调整动力机制内部结构,加强长期性建设。

相关文档
最新文档