执行力对企业的影响

小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的周期要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的还是要具有实施这一战略的执行力，个人认为，企业的发展有20%靠企业的策划，80%靠企业各层管理者的执
行力。

“执行力’是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业’执行力”的培养不能只停留在管理“知识技能”的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。

企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理责任者身上，—个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门’手中，故，执行力是企业管理成败的
关键。

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理
者等兼而有之。

企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：
一、好的执行力必须有好的管理团队：企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员
工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。

但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一
团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？个人始终认为，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。

在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对3种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：
1.明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。

在企业里长期无所作为的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而使员工反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。

2.明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。

“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。

在管理问
题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理
者的—身正气来强化执行力。

3.明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。

管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根’的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。

二、好的执行力要求企业领导以身作则：企业领导在管理过程中要获取好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，
注意克服两种不良的倾向。

1.关于1+1<1的问题。

有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。

殊不知在这种情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会完全消失。

2.关于1+1>1的问题。

企业领导成员要做团队的奠基石。

要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。

只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工
的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。

真正做好这一点，其实还是有些困难
3.要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生。

企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而生，长期下去，企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任自然就由“老板”一个人来承担，从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多管理者打着“老板”的旗号招摇撞骗，做—些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“代名词”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力就大打折扣了，甚至无执行力可言。

4.要注意制止“危险文化”的滋生、发展。

有些企业存在“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化、企业内部管理者之间的扯皮现象也经常发生，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因
此而导致失败。

三、好的执行力需要明确管理层的责、权、利：管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。

有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成—种监督机制，这是可以理解的。

但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，
表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权。

事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

同时，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。

部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。

企业领导有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

四、好的执行力要有好的管理机制：随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。

企业领导人搞企业，信誉是第—位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障。

因为员工需要一个开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。

制度制定后关键是执行。

制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度制订实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。

在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走
向“百年老店”的重要手段。

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文中谈的大都是企业中管理层的执行力对企业的影响，我转的原因在于作为个体，也应该反思自己的执行力是否够强，以期有所改进。