项目管理战略地图
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战略地图指标分解
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
行政管理不满意投诉次数
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项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
加强项目管理,确保工程安全
加强项目管理,确保工程安全工程建设，就像是一场宏大的战役，每一个项目都是一座需要攻克的堡垒。
在这场战役中，项目管理就是我们手中的战略地图，而工程安全则是守护我们胜利果实的坚固防线。
你想啊，要是没有科学有效的项目管理，那整个工程不就像没头的苍蝇一样乱撞？工程进度会变得拖拖拉拉，质量也没法保证，更别提安全了。
这就好比开船没有舵手，能不触礁吗？要加强项目管理，就得有一套清晰明确的规划。
这规划可不是随便写写就行，得像裁缝量体裁衣那样，精准、合身。
从项目的启动，到每个阶段的目标设定，再到资源的分配，都得考虑得面面俱到。
这就像是做饭，食材、调料、火候，哪一样没掌握好，这道菜都可能砸了。
人员管理也是关键。
一个团队里，要是大家都各自为政，那还不乱了套？得有个强有力的领导者，能把大家的心拢到一块儿，劲儿往一处使。
这就跟拔河一样，要是大家心不齐，能赢吗？还有啊，技术和设备的管理也不能马虎。
新的技术就像是锋利的宝剑，能让工程进展得更顺利；而好的设备就是可靠的战马，能带着我们在工程的战场上冲锋陷阵。
可要是技术不过关，设备老出毛病，那不就像战士上战场没带枪，只有挨打的份儿？再来说说工程安全，这可是重中之重！安全意识得像种子一样，深深地种在每个参与者的心里。
别以为事故都是偶然的，很多时候就是因为麻痹大意。
一次小小的违规操作，可能就会引发一场大祸，这可不是危言耸听！安全制度不能只是挂在墙上的纸老虎，得真正落实到行动中。
就像法律一样，有了就得执行，不然要它干嘛？安全培训也不能走过场，得让大家真正明白安全的重要性，学会保护自己。
施工现场的安全防护措施更是要到位。
安全帽、安全带，这些可都是保命的家伙什儿。
就像战士的铠甲，不能少，不能破。
总之，加强项目管理，确保工程安全，这是我们在工程建设这场战役中必须坚守的原则。
只有这样，我们才能打赢这场仗，交出一份满意的答卷。
难道不是吗？我们可不能拿生命开玩笑，不能让工程成为隐患的温床。
让我们一起努力，为了安全，为了质量，为了美好的未来！。
(战略管理)集团有限公司战略地图
（战略管理）集团有限公司
战略地图
广东华美集团有限
战略地图
目录
第一部分………………………………………………战略地图
第二部分………………………………………………战略主题
第三部分………………………………………………战略主题识别
第四部分………………………………………………KPI 分解路径图
第五部分………………………………………………KPI 词典
第六部分………………………………………………CPI 词典
第一部分战略地
图
第二部分战略主
题说明
第三部分战略主
题识别
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小
时数
生产管理平台建设
内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生
产的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
华海机械技术发展部
生产计划完成率
棒材厂
板材厂彩图车间
培训计划完成率激励机制建立
学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培
华美集团各单位KPI词典。
IT战略地图和平衡计分卡
一、战略地图、平衡计分卡
1. 战略地图
2.平衡计分卡
战略主题
战略目标
测量指标
财务构面
(Financial)
降低IT运维成本
F1、降低软硬件故障
F2、约定俗成重大故障恢复时间
软硬件维护费用与投入总费用比
软硬件故障次数
重大故障恢复时间顾Fra bibliotek构面(Customer)
让公司员工方便、快捷、安全的使用信息系统
C1、软硬件建设
打造IT精英团
L1、关健技术岗位人才的引进
L2、人才的培育
系统分析师数量
项目管理师数量
数据库管理师数量
技能考核
C2、提高IT服务的员工满意度
C3、提供高质量的员工IT知识培训
软硬件建设费用
员工的IT满意度调查
IT培训的项目种类、培训次数
内部流程构面
(Internal)
协同运作
知识管理
有效的风险管理
完善的IT管理制度
I1、建立满足工程总包的集团管控系统平台
I2、实现显性知识和隐性知识共享，提升应变和创新能力
I3、建立健全的数据安全和备份机制
平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面financial降低it运维成本f1降低软硬件故障f2约定俗成重大故障恢复时间重大故障恢复时间顾客构面customer让公司员工方便快捷安全的使用信息系统c1软硬件建设c2提高it服务的员工满意度c3提供高质量的员工it知识培训员工的it满意度调查培训的项目种类培训次数内部流程构面internal完善的it管理制度i1建立满足工程总包的集团管控系统平台i2实现显性知识和隐性知识共享提升应变和创新能力i3建立健全的数据安全和备份机制i4确保系统的兼容性适应性稳定性i5规范it行为提高工作质量和管理有效横向
1. 战略地图
2.平衡计分卡
战略主题
战略目标
测量指标
财务构面
(Financial)
降低IT运维成本
F1、降低软硬件故障
F2、约定俗成重大故障恢复时间
软硬件维护费用与投入总费用比
软硬件故障次数
重大故障恢复时间顾Fra bibliotek构面(Customer)
让公司员工方便、快捷、安全的使用信息系统
C1、软硬件建设
打造IT精英团
L1、关健技术岗位人才的引进
L2、人才的培育
系统分析师数量
项目管理师数量
数据库管理师数量
技能考核
C2、提高IT服务的员工满意度
C3、提供高质量的员工IT知识培训
软硬件建设费用
员工的IT满意度调查
IT培训的项目种类、培训次数
内部流程构面
(Internal)
协同运作
知识管理
有效的风险管理
完善的IT管理制度
I1、建立满足工程总包的集团管控系统平台
I2、实现显性知识和隐性知识共享，提升应变和创新能力
I3、建立健全的数据安全和备份机制
平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面financial降低it运维成本f1降低软硬件故障f2约定俗成重大故障恢复时间重大故障恢复时间顾客构面customer让公司员工方便快捷安全的使用信息系统c1软硬件建设c2提高it服务的员工满意度c3提供高质量的员工it知识培训员工的it满意度调查培训的项目种类培训次数内部流程构面internal完善的it管理制度i1建立满足工程总包的集团管控系统平台i2实现显性知识和隐性知识共享提升应变和创新能力i3建立健全的数据安全和备份机制i4确保系统的兼容性适应性稳定性i5规范it行为提高工作质量和管理有效横向
战略地图、战略举措和KPI模板
•标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
战略地图的KPI分解及提取实例分析PPT课件
目录
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•1
分析)
战略地图
财务方面
提高净资产回
1 报率
1.1
提高企业盈利 水平
<关键绩效指标> <关键成功因素>
<关键绩效指标>
<关键成功因素>
<关键绩效指标>
<主要负责部门 >
1.1 提高企业盈利水
平
销售净利润率
1.1.1 增加销售收入
1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润
当期销售收入
公司、销售部 门
1
提高净资产回 报率
净资产回报率
1.2 提高资产利用率
总资产周转率
1.2.1 提高投资收益率
客服部
对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部
2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度
消费者对产品质量的满意度 消费者对产品质量的满意度
品质部 研发部
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•9
分析)
<战略主题>
2.3 建立良好的企业
和品牌形象
<客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续>
<关键绩效指标>
提高技术创新性
3.1 提高技术创新水平
3.1.2
提高技术开发的效率
3.1.3
提高研发目标达成水平
新品开发上市的数量
产品管理中心
新产品开发周期
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•1
分析)
战略地图
财务方面
提高净资产回
1 报率
1.1
提高企业盈利 水平
<关键绩效指标> <关键成功因素>
<关键绩效指标>
<关键成功因素>
<关键绩效指标>
<主要负责部门 >
1.1 提高企业盈利水
平
销售净利润率
1.1.1 增加销售收入
1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润
当期销售收入
公司、销售部 门
1
提高净资产回 报率
净资产回报率
1.2 提高资产利用率
总资产周转率
1.2.1 提高投资收益率
客服部
对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部
2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度
消费者对产品质量的满意度 消费者对产品质量的满意度
品质部 研发部
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•9
分析)
<战略主题>
2.3 建立良好的企业
和品牌形象
<客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续>
<关键绩效指标>
提高技术创新性
3.1 提高技术创新水平
3.1.2
提高技术开发的效率
3.1.3
提高研发目标达成水平
新品开发上市的数量
产品管理中心
新产品开发周期
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
一图一卡一表
内部 流程
研发创新 质量管控
项目管控 管理保障
学习 成长
各业务管控信息化
人力资本 优化人才结构
组织资本 营造良好文化氛围
• P1：聚焦武器装备 • P2：深化服务保障 • P3：拓展多元防务 • P4：加强技术创新 • P5：优化采购管理 • P6：确保综合安全
• L1：优化人才结构 • L2：提升信息化水平 • L3：营造良好氛围 • L4：提升员工满意度 • L5：建立知识共享平台
平衡积分卡
指标
目标值
• 任务收入增长 • 成本控制降低 • 实现利润增长
• 10% • 10% • 10%
• 顾客满意度 • 顾客投诉(抱怨)率 • 项目中标次数
• 工艺优化项目增长率 • 工作计划完成率 • 总装产能提升/发 • 安全生产事故次数 • 设备设施完好率 • 人员持证上岗率 • ......
• $XXX • $XXX
战略分解及实施：一图、一卡、一表（BSC战略地图—-平衡记分卡---个人行动计划表）
BSC战略目标
主题: 提成本
保持利润
目标
• F1：收入增长 • F2：控制成本 • F3：保持利润
顾客 市场
提升客户满意度
拓展市场
品牌建设
• C1：顾客满意 • C2：品牌建设 • C3：开拓市场
• 员工满意率 • 核心员工流失率 • 有效人才储备率 • 各类培训完成率 • 有效合理化建议
• ≥97% •0 • 100% •0
• 10% • ≥90% • ××× •0 • ≥95% • 100% • ......
• ≥98% • ≤3% • ≥10% • 100% • ≥2次/月
个人行动计划表
战略地图
7
8
9
项目按期完成率
工程款结算及时率
目标值 30%
100 万元 0.3% 98 分
98%
99.9%
30 天
序 号
行动方案
1 加强施工进度管控
2 减少原材料、人工浪费
3
积极向老客户推广公 司，展示公司实力
4 加强安全文明施工管理
5
组建客户服务团队，随 时了解客户心理
成立品质管控小组，对 6 分部分项工程进行内部
分了解客户需求
（C2）优化施工组织设计，加 强各部门业务衔接 客 户
（C3）加强施工管理，提高各 班组施工质量和效率
（C4）总结施工经验，形成作 业标准化
（I1）联络技术好、责任心
强、人员稳定的施工班组并建
立长期合作关系
（I2）依据施工规范，制定检
验标准、方法
内
（I3）根据工程合同，合理配
部
备设备、人员
加强采购管理
I8 建立供应商名录， 定期对其进行考评
I9 制定采购计划，确 保采购及时性、可 靠性
I10 掌 握 公 司 业 务 动 态，尽量做到集 中采购
人才队伍建设
学
习
L1 引进外部优秀人
与
才，组建卓越团
成
队
长
L2 加 强 员 工 技 能 培
训，提升业务能
力
企业文化建设
L3 打造学习型组 织，培养员工爱 岗敬业、拼搏、 创新等精神。
现代化信息建设
L4 引入 ERP 管理系 统，依托信息化 手段加强企业管 理
工程管理系统平衡记分卡来自角 度战略主题
战略目标
（V1）开展标准化项目管理， 提升施工效率，帮组公司盈利
ebpm管理体系
企业项目组合管理（EBPMS）体系一、简介企业项目组合管理（Enterprise Business Project Management Suite，简称EBPMS）体系是一种以战略为导向的全面项目管理方法。
它旨在帮助企业实现其战略目标，通过有效地管理和平衡各种项目和活动，优化资源分配，提高组织效率。
本文档将详细介绍EBPMS体系的构成，以及如何实施和维护这个体系。
二、EBPMS体系构成1. 企业战略地图：这是EBPMS体系的核心，它定义了企业的战略目标和关键绩效指标（KPIs）。
战略地图将企业的战略目标分解为一系列具体的项目和活动。
2. 项目组合管理：项目组合管理是EBPMS体系的重要组成部分，它涉及到如何选择和管理一系列的项目和活动，以实现企业的战略目标。
3. 项目风险管理：项目风险管理是EBPMS体系的另一个重要组成部分，它涉及到如何识别、评估和控制项目风险，以确保项目的顺利进行。
4. 项目资源管理：项目资源管理是EBPMS体系的重要组成部分，它涉及到如何有效地分配和利用资源，以提高项目的效率和效果。
5. 项目质量管理：项目质量管理是EBPMS体系的重要组成部分，它涉及到如何确保项目的质量，以满足企业和客户的期望。
三、EBPMS体系的实施和维护1. 制定EBPMS实施计划：在实施EBPMS体系之前，企业需要制定一个详细的实施计划，包括目标、范围、时间表、资源需求等。
2. 建立EBPMS组织结构：企业需要建立一个专门负责EBPMS实施和维护的组织结构，包括项目经理、项目协调员、项目团队成员等。
3. 提供EBPMS培训：企业需要为员工提供EBPMS的培训，以确保他们理解和能够执行EBPMS的要求。
4. 实施EBPMS工具和技术：企业需要选择合适的EBPMS工具和技术，以支持EBPMS的实施和维护。
5. 监控和评估EBPMS的效果：企业需要定期监控和评估EBPMS的效果，以便及时调整和改进EBPMS。
《管理会计实务》最新课件项目八 战略管理和战略地图 - 任务一
（一）战略分析
１．态势分析法
简称ＳＷＯＴ分析法，是基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析， 是指将与研究对象密 切相关的各种主要内部的优势 （Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）、劣势 （Ｗｅａｋｎｅｓｓ）和外部 的机 会 （Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）和挑战 （Ｔｈｒｅａｔ）等，通过调查列举出来，并依照矩阵 形式排列，然 后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出相应的结论， 而结论通 常带有一定的决策性，对制定相应的发展战略、计划以及对策起到支撑作用。
态势分析法简称swot分析法是基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析是指将不研究对象密切相关的各种主要内部的优势strength劣势weakness和外部会opportunity和挑战threat等通过调查列丼出来并依照矩阵形式排列然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析从中得出相应的结论而结论通常带有一定的决策性对制定相应的収展战略计划以及对策起到支撑作用
公司简介
（３）为培育高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品 为利器，从而在行业竞争中获胜。１９７３年，在开张 ２年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。从那时 起，西南航空年年盈利，成为全世界航空业中最能赚 钱 的高手。 分析： （１）企业的战略应如何确定？其选择是否应成为企业 管理决策的基点？ （２）本案例中，战略与战术是如何协调的？不同战略 下，战术安排是否具有相同的特点？
任务一 熟悉战略管理的原理与方法 THE BUSENESS PLAN 主要内容
战略管理 的概念
了解
公司战略 的层次
掌握
应遵循的 原则
掌握
工具方法
熟悉并掌握
应用环境和 程序
掌握
一、战略管理的概念
战略的 概念
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
《管理会计》项目2 战略管理
潜在进入者
新进入者威胁
供应者 供方议价能力
影响竞争程度的因素：
退出障碍、行业集中度、固 定成本/附加值的多少、行业 增长速度、断续的产能过剩、 产品差异度、转换成本、品 牌认知度、对手差异度、公 司利益关联度
现有竞争者的实力 买方议价能力
购买者
替代品威胁
替代品
影响替代品的因素：
转换成本、买方对替代品的偏好、 替代品的性能价格比较、替代关系
确定内部业务流程优化主题
企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理业 务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分 析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从多角度 确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳 ，制定战略方案。
多角度确定战略主题
01 内部业务流程的管理流程；
02 创新流程；
03 客户管理流程；
根据各维度战略主题，企业应分析其有形资源和无形资源的战 略匹配度，对各主题进行战略资源配置。同时应关注企业人力资源 、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用 。
绘制战略地图
企业可应用平衡计分卡的四维度划分绘制 战略地图，以图形方式展示企业的战略目标 及实现战略目标的关键路径。
具体绘制程序如下：
（六）战略管理的应用程序
战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略控制 战略调整
战略分析
孙子兵法曰：“不谋全局者， 不足以谋一域。”
译文 孙子兵法中说：“不从全局的角度考虑问题， 即使治理好一方地区，也是微不足道的！”
宏观 环境
外部环境
政治、法律；
经济、科技；
自然环境等。
外部环境
目标可行原则 资源匹配原则 责任落实原则 协同管理原则
四、战略管理的工具方法
新进入者威胁
供应者 供方议价能力
影响竞争程度的因素：
退出障碍、行业集中度、固 定成本/附加值的多少、行业 增长速度、断续的产能过剩、 产品差异度、转换成本、品 牌认知度、对手差异度、公 司利益关联度
现有竞争者的实力 买方议价能力
购买者
替代品威胁
替代品
影响替代品的因素：
转换成本、买方对替代品的偏好、 替代品的性能价格比较、替代关系
确定内部业务流程优化主题
企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理业 务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分 析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从多角度 确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳 ，制定战略方案。
多角度确定战略主题
01 内部业务流程的管理流程；
02 创新流程；
03 客户管理流程；
根据各维度战略主题，企业应分析其有形资源和无形资源的战 略匹配度，对各主题进行战略资源配置。同时应关注企业人力资源 、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用 。
绘制战略地图
企业可应用平衡计分卡的四维度划分绘制 战略地图，以图形方式展示企业的战略目标 及实现战略目标的关键路径。
具体绘制程序如下：
（六）战略管理的应用程序
战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略控制 战略调整
战略分析
孙子兵法曰：“不谋全局者， 不足以谋一域。”
译文 孙子兵法中说：“不从全局的角度考虑问题， 即使治理好一方地区，也是微不足道的！”
宏观 环境
外部环境
政治、法律；
经济、科技；
自然环境等。
外部环境
目标可行原则 资源匹配原则 责任落实原则 协同管理原则
四、战略管理的工具方法
1-六西格玛简介
如果我们流程产生的 X非常好，为什么我们一直要检查 Y?
版权所有®六六论坛
9
六西格玛：一种测量指标
• 六西格玛作为一个统计学的术语。我们说一个过程处于六 西格玛的水平，意味着每一百万次机会里，仅有3.4个缺陷 /失效，即：99.99966%的合格率，在某种意义上它是“零 缺陷”的代名词。 西格玛水平 1.5 2 缺陷率(ppm) 500,000 308,537 合格率 50.0％ 69.14％
项目启动 确定项目研究范围 组建项目团队 确定流程指标 Y的现状基线 确定Y的挑战目标 预期年度财务收益 制定项目计划
根因初步分析 问题根因研究
改善
思路 工具
DOE
精益改善方法，头脑风暴，防 错，ECRS 过程能力分析，SPC
参数优化 改善方案产生
改善成果验证
1
2
3
不稳定的 部品 材料 及输入
流程能力不 足
1 2 3
Development
六西格玛重合区域
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13
六西格玛方法定位
最甜的果实
流程设计方法论
标杆流程
大量的果实
流程优化方法论
低处的果实
七个基本工具
地上的果实
逻辑及直觉
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固化标准化 指标跟踪 财务收益计算 培训及推广 后续计划
2
学习目标
• 六西格玛历史 • 什么是六西格玛 • 六西格玛解决问题路径图
版权所有®六六论坛
3
六西格玛历史
一小段六西格玛历史 ...
3 Fair 6 Good
Process Capability
版权所有®六六论坛
9
六西格玛：一种测量指标
• 六西格玛作为一个统计学的术语。我们说一个过程处于六 西格玛的水平，意味着每一百万次机会里，仅有3.4个缺陷 /失效，即：99.99966%的合格率，在某种意义上它是“零 缺陷”的代名词。 西格玛水平 1.5 2 缺陷率(ppm) 500,000 308,537 合格率 50.0％ 69.14％
项目启动 确定项目研究范围 组建项目团队 确定流程指标 Y的现状基线 确定Y的挑战目标 预期年度财务收益 制定项目计划
根因初步分析 问题根因研究
改善
思路 工具
DOE
精益改善方法，头脑风暴，防 错，ECRS 过程能力分析，SPC
参数优化 改善方案产生
改善成果验证
1
2
3
不稳定的 部品 材料 及输入
流程能力不 足
1 2 3
Development
六西格玛重合区域
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13
六西格玛方法定位
最甜的果实
流程设计方法论
标杆流程
大量的果实
流程优化方法论
低处的果实
七个基本工具
地上的果实
逻辑及直觉
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固化标准化 指标跟踪 财务收益计算 培训及推广 后续计划
2
学习目标
• 六西格玛历史 • 什么是六西格玛 • 六西格玛解决问题路径图
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3
六西格玛历史
一小段六西格玛历史 ...
3 Fair 6 Good
Process Capability
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
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项目管Байду номын сангаас的冰山
项目管理 知识 项目管理 框架 项目管理 技术
组织行为 理论
心理学理 论
文化理论
激励理论
绩效控制
价值理论
……
现代管理哲学
• 思辨与实证 • 管理的意义 • 现代管理的方向
项目经理价值环
知识 技能
执行
项目管 理价值
责任
领导 能力
项目管理的两个基本能力
思 考 力
项目经理在不停的思考项 目的状况
思考：谁是项目的客户？
谁是我们的客户？ 他们对项目有什么期望？
思考：关于项目的主导权
0 谁在主导比赛？
项目的推阻力分析
評 分
* 熱情的擁護 * 大大力力的支支持 * 支支 持 * 有興趣 * 認知相同 * 應該不會拒絕 * 不感興趣 * 作負面面的評價 * 抗拒你的建議 * 支支持你的對手手 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ +5 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ +4 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ +3 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ +2 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ +1 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐ 1 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐ 2 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐ 3 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐ 4 -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ -‐ 5
场景一：混乱的项目
Andy Zhang to David 发送时间： 2011/8/8（周一）16:35 Hello, David. 老实说，我不清楚我们能够给那些德国人看什么。我们的四个产品线，其 中两个都在开发中，现在还无法预期新的产品什么时候能够完成，我也不太清楚是否需要 调整现在的开发节奏来适应这个什么演示会，这种市场活动一直在干扰我们的开发进度。 还有一个产品线上周刚刚给中国移动演示过，但是效果非常不好，士气比较低落，产品 线经理正在和我谈辞职。其实我觉得这次演示会的意义不大，我们应该把主要精力放在产 品研发上。有了好的产品才是我们公司长期发展的基础。我听Kevin 说过你，说你具备很 强的项目管理经验，我也一直要求 Kevin 给我派一个好的 Manager ，我想他也是因 为这个原因把你招聘进来的吧。要不我们和领导说说，你还是别管这个什么演示会了，把 它交给市场部，我们来做产品研发吧。 Andy
推阻力分析
推阻力分析 价值期望
l 挣值科技 nCEO Sean Kingston n 市场部总监：Kelly Wan（女） n 总裁秘书：Michelle（女，33） n 销售部总监：Tom Li（男） n 研发部总监：Andy Zhang（男） u 产品线经理：Daniel Zhou u 产品线经理：John Han u 产品线经理：James Wei(提离职) n 公关部总监：Annie Lin（女） n PMO 总监： Kevin Wang u 项目经理 David Zhang u 项目经理 Michael Chen l Nervs Group Ltd： n 业务发展部负责人：Paul n 执行VP：Albert
Tom to David 发送时间： 2011/8/8（周一）15:49 这里是自动回复，抱歉我不在办公室，有急事请打我的手机与我联系。 Tom
场景一：混乱的项目
Anne to David 科技园的领导知道了 Nervs 公司来中国访问，希望在我们的演示会上能够与 他们见面。我觉得这是一个在科技园领导面前表现我们公司形象的一个良好机会， 我们正在联系他们参加这次活动。有新消息会及时通知你。 Anne
Paul to David CC Sean 发送时间： 2011/8/8（周一）16:30 David 你好 Sean 告知我你是中国方面的接口人，我们公司到中国的访问团队需要知道你 们安排的行程。请于后天（2011/8/10）下班前反馈给我你们的安排。非常感谢 Paul
场景二：客户分析
Michelle to David CC Sean 发送时间： 2011/8/9（周二）13:41 David, 你好 我这里有上个月 Sean 到德国拜访 Nervs 的备忘录，内容较多，我把其中 关于合作伙伴要求的部分摘录出来如下： 1、公司为5年以上企业，资产在 300万欧元以上，连续三年盈利，来确保合 作伙伴的商业稳定程度。这个方面的资料我们已经通过中间的审计公司发给 他们了。 2、公司有较为成熟的产品，产品具备鲜明的特色，并且具备国际化能力。能 够和他们的产品形成互补。 3、产品质量稳定，有成熟的项目管理能力和实施能力。 4、公司在本地有成熟的客户，和丰富的案例。 5、有在本地良好的政府关系和公共关系。 如果有什么问题，请与我联系。 Michelle
0 关键方法
0 约束
0 控制
0 协调
案例背景介绍
挣值科技发展有限公司
CEO Sean Kingston 总裁秘书 Michelle PMO 项目管理 办公室总监： Kiven Wang
市场部总监 Kelly
销售部总监： Tom
研发部总监： Andy Zhang
公关部总监 Anne Lin：
人力资源部总 监 Amy
产品线经理
David Zhang
产品线经理
Micheal Chen
产品线经理
CEO 的一封信
Sean Kingston 发送时间： 2011/8/8（周一）15:48 收件人： David Zhang 抄送： All Manager David，你好 德国 Nervs （纳维斯）公司是我们重要的潜在客户，对于我们公司非常重要。该公 司预计在近期会派人来中国进行供应商考察，我们公司正在准备接待工作。由于现在的 负责人管理能力不足，导致在之前的两周里，这个项目毫无进展。 经过管理层慎重考虑，决定从今天开始任命你为这个项目的项目经理，专门来负责组 织针对德国 Nervs 公司的演示会议。我已经决定让现在这个负责人离开项目。 这家公司的到访，将涉及到我们公司未来三到五年的欧洲市场的增长，因此请你全力 完成这次演示活动，确保客户对我们留下良好的印象。 Good Luck！ Sean Kingston
Kevin Wang to David 我在新加坡休假，两天后回来。不过 Michael 的离开让我很吃惊，我一回来 就会处理这件事情。 这个项目非常重要，只许成功不许失败！否则我们的下场将会和 Michael 一样。 Kevin
场景一：混乱的项目
项目管理策
略地图
项目经理是一个复杂的工作
0 项目运作就像短时间运作一个公司 0 临时性 0 唯一性 0 项目经理总是在时间和资源相对短缺的情况下进行工
作 0 技术人员担当项目经理需要跨越管理鸿沟 0 项目经理需要对人进行管理 0 项目经理是项目的最终负责人
Michael to David David，很遗憾一见面就要和你说再见了。老实说，我不认为这个项目 能够成功，老板和市场部的意见一天一变，研发部门的产品老是摸不着 头脑，公关部又插进来一脚。我也已经被他们烦透了。客户方的 Paul 是 个好人，就是我们这边什么也定不下来，我上周一直在跟他解释这个状 况。现在这个烫山芋是你的了，我终于解脱了。祝你好运吧，我的朋友。 Michael
执 行 力
项目经理在不停的解决项 目问题
项目的基本模型
目标 路径—方法
起点
项目经理的能力是改变的能力。 项目经理要时刻分清现状与目标。
活动：世界纪录的产生
0 任务编组开始了！
考察思考力
0 我们的项目组遇到什么问题？
项目思考的战略地图
0 项目规划 0 关键资源 0 项目范围 0 价值 0 客户分析
场景二：客户分析
Kelly to David David，你好 这次演示会是我们公司一次很好的展示活动，对于 Nervs 公司来讲，我们需 要展示我们的市场和渠道能力，这是我们两家公司能够深度合作的一个契机。我 们可以利用双方的市场，让我们的产品进入欧洲，也可以让 Nervs 公司的产品 进入中国。如果好的话，我们可能会拿到 Nervs 公司在中国的代理权。当然， 前提是我们需要成为他们的合作伙伴。 有什么事情可以直接与我联系，我们市场部会全力支持这件事情。 Kelly Tom to David Hi，David 很高兴你来组织这次活动，不过我觉得这次活动是一次比较单纯的市场活 动。市场部牵头处理会比较好一点。至于你在邮件当中提出的需要我们提供几个 代表性客户，请与我部门的 Peter 联系。谢谢。 Tom
思考题
0 思考题： 0 1、是否要承接这个项目？ 0 2、如何分析项目的状态？切入点是什么？ 0 3、项目管理的基本方法有哪些？ 0 4、第一个关键目标是什么？ 0 5、重新列出行动步骤
Sean 的回复
场景二：客户分析
Sean Kingston 发送时间： 2011/8/9（周二）11:32 收件人： David Zhang 抄送： David，你好 据我所知， Nervs 公司有一个合作伙伴名单。我们已经和他们在欧洲见过面，这次是他 们来中国对我们的回访。如果顺利的话我们就可以进入合作伙伴名单，并且在未来的三个 月当中会进一步签署意向。 他们对于合作伙伴有一些要求，请 Michelle把上次的备忘录发给 David。 我和他们的执行 VP Albert是大学的同学，还曾经一起组建过乐队。我上次见到他时，曾 经邀请过他来中国过中秋节，所以我们的演示会最好放在中秋之前，这样我可以带他参观 一下北京。住的地方最好定在希尔顿， Albert 比较喜欢这家酒店。 Sean Kingston
场景一：混乱的项目
Kelly to David CC All Manager 发送时间： 2011/8/8（周一）15:55 David，你好 Nervs 公司是欧洲本地较为著名的软件提供商和服务提供商，他们的软件和我们的 软件有很大互补性。而且 Nervs 公司在欧洲本地有很好的销售渠道，如果我们能够合 作，将帮助我们打开欧洲市场。因此我们在演示会上要充分的表现我们公司的形象与 专业性。我们市场部会全力支持这个项目。 Kelly