KPI数据在管理上的分析与运用
KPI在中小企业绩效管理中的运用_杨秀清
中小企业绩效管理及其 二 、
Ｋ Ｐ Ｉ应用发展状况
企业绩效管理发 展 现 状 。 目 前 而 言 ， 我国大多中小企业对于其 １． 自身组织内部的人力资 源 管 理 先 对 不 到 位 ， 主要问题在于仅仅停留于 其对应的绩效相对发展落后 。 主要表现在 ： 基本的人事管理方面 ， 第一 ， 绩效管理认知不足 ， 主要表现 在 绩 效 管 理 的 基 本 制 度 和 目 标 而且诸多企业仅仅是为了绩效管理而 确立上缺乏一定的定位 科 学 性 ， 绩效管理 ， 存在过多的形式主义建设 。 第二 ， 绩效管理体系不够健全 ， 特别 缺 乏 广 大 企 业 员 工 对 于 绩 效 考 体系的完善化建设亟待加强 。 核制度及考核结果的质疑或反馈机制 ， 第三 ， 企业自身的运用满意评价度 不 高 ， 对此笔者认为需要积极地 并在归因分析的基础上逐步实施措施改进 。 进行反思 ， ２． Ｋ Ｐ Ｉ的中小企业应用现状 。 目前 我 国 中 小 企 业 主 要 以 一 般 的 绩 效考核时间 、 工作量等几 个 及 其 简 单 的 机 械 劳 动 指 标 进 行 相 关 考 核 内 甚至存在滥竽充数的不良现象， 存在企业内部组织管理引入 容的组 织 ， 详析如下 ： Ｋ Ｐ Ｉ的问题 ， 第一 ， 未能突出企业 核 心 战 略 。 由 于 Ｋ Ｐ Ｉ作 为 引 入 管 理 技 术 和 理 念， 存在适应性过程， 其在引入过程中未能就相关的组织发展问题和对 从而形成具有 Ｋ 应的 解 决 对 策 进 行 有 效 的 分 解 分 层 ， Ｐ Ｉ特 色 的 层 次 化 进而导致其不能很好地结合企业发展战略， 进行合理的规划 解决方 案 ， 从而失去企业战略目标导引作用 。 和分步骤筹划 ， 第二 ， 应用过于冗杂 。 不 仅 Ｋ Ｐ Ｉ在 我 国 中 小 企 业 实 际 生 产 运 行 中 呈现出 数 量 繁 多 的 弊 端 ， 而且实施过于深入细致， 却未能就总体宏观原 则进行恰当的把握与实施 ， 从而反而成为企业系统运行的累赘 。
KPI考核方法
KPI考核方法在现代企业管理中，关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）被广泛应用于对员工绩效进行评估和考核。
KPI考核方法的有效运用，不仅可以更加客观地评估员工的工作表现，还可以为企业的发展和目标达成提供有力的支持和指导。
本文将介绍几种常见的KPI 考核方法，并分析其优缺点。
一、定量指标法定量指标法是一种常见且较为简单直接的KPI考核方法。
该方法通过设定明确的数量目标，来衡量员工在工作中的表现和成果。
例如，销售人员的KPI可以设置为完成指定销售额的数量目标。
当员工的实际销售额超过或达到预设目标时，可以认定其工作表现较好。
优点：定量指标法具有明确、客观的特点，易于理解和实施。
其以数字化的方式量化员工的绩效，能够减少主观因素的影响，提高评估的公正性和准确性。
缺点：定量指标法往往只能针对某一具体业绩进行评估，无法全面衡量员工的综合能力和贡献。
此外，该方法可能会忽视员工在其他方面的表现，使得评估结果相对片面。
二、360度评估法360度评估法是一种综合性的KPI考核方法，它通过收集来自各个方向的反馈，包括员工自评、上级评估、同事评估、下级评估以及客户评估等，综合考核员工在多个方面的表现和能力。
优点：360度评估法能够全面了解员工在不同层面的表现，提供更全面的反馈和发展建议。
通过多维度的评估，可以更好地发现和激发员工的潜力，促使其全面发展。
缺点：由于涉及到多个评估者的参与，360度评估法的实施较为复杂，需要投入大量的时间和资源。
此外，评估结果可能会受到评估者主观偏好的影响，存在一定的不可控性。
三、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的KPI考核方法。
它通过制定明确的目标，并将其与员工的绩效考核相结合，以推动员工主动参与目标的制定和实现。
优点：目标管理法能够明确地对员工的绩效进行考核，并激励员工在工作中追求卓越。
通过与目标挂钩，员工能够更好地理解和认同组织的目标，从而增强使命感和工作动力。
KPI指标库范文
KPI指标库范文KPI指标库（Key Performance Indicators）是企业衡量自身业绩表现的一种重要工具，通过设置和监测关键绩效指标，企业可以更加清晰地了解业务运营的各个方面，并及时调整和优化战略以提高绩效和效率。
KPI指标库包括了企业在不同领域和层级的关键绩效指标，涵盖了各种关键业绩指标，帮助企业管理层更好地监控和评估业务绩效，从而做出更为明智的决策。
在KPI指标库中，会包括很多不同的指标，这些指标通常可以分为以下几个大的类别：1.财务类指标：财务类指标是企业经营状况的重要衡量指标，包括销售收入、利润率、成本控制等方面的指标。
这些指标能够帮助企业了解自身财务状况，并对企业的盈利能力和财务健康状况有一个清晰的把握。
2.运营类指标：运营类指标主要关注企业的运营效率和效果，包括生产效率、交付准时率、库存周转率等方面的指标。
这些指标可以帮助企业管理层了解企业的运营状况，及时发现问题并进行调整。
3.营销类指标：营销类指标主要关注企业的市场推广和销售情况，包括市场份额、客户满意度、营收增长率等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解自身在市场上的表现，有助于企业根据市场变化及时调整营销策略。
4.客户服务类指标：客户服务类指标主要关注客户满意度和忠诚度，包括客诉率、客户留存率、客户反馈满意度等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解自身服务质量，及时发现并解决客户投诉和意见，提升客户满意度。
5.人力资源类指标：人力资源类指标主要关注企业员工的绩效和福利情况，包括员工满意度、员工流失率、员工培训覆盖率等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解员工的工作状态和需求，从而更好地发挥员工的潜力，提升企业整体绩效。
在KPI指标库中，企业不仅可以设置这些相关指标，还可以根据自身的实际情况和战略目标定制相关指标，以便更好地评估和监测企业整体绩效。
通过KPI指标库的建立和管理，企业可以实现以下几个方面的好处：1.提升绩效管理水平：KPI指标库可以帮助企业建立起完整的绩效管理体系，更加科学地评估各个业务板块的绩效，并给予有效的激励和奖励，以提升企业整体绩效。
KPI绩效管理
KPIKPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
[编辑本段]KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
①分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
因此，在本环节上需要完成以下工作：②确定各支持性业务流程目标。
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
③确认各业务流程与各职能部门的联系。
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
④部门级KPI指标的提取。
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
⑤目标、流程、职能、职位目标的统一。
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；KPI考核的三大内容：月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
kpi管理是什么意思
KPI管理是什么意思KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是组织在实现其战略目标过程中重要的衡量标准。
KPI管理是通过设定、监控和评估这些关键绩效指标来确保组织实现其战略目标。
在管理实践中，KPI管理扮演着至关重要的角色，帮助组织监测绩效，识别问题，并及时调整战略方向。
1. KPI的作用KPI的设定和管理对于组织来说至关重要。
首先，KPI可以帮助组织明确战略目标，将抽象的愿景具体量化成可衡量的指标，从而为组织提供方向和目标。
其次，KPI可以帮助组织有效地监测绩效，及时发现问题和机会。
通过对KPI的监测和分析，组织可以迅速作出决策和调整，以确保战略目标的实现。
最后，KPI还可以激发员工激情和动力，将战略目标与员工的绩效指标相结合，使员工明确目标，追求卓越，提升整体绩效。
2. KPI管理的流程KPI管理通常包括以下几个主要步骤：•设定KPI：在设定KPI时，需要确保KPI与组织的战略目标保持一致，明确KPI的定义和计算方法，以及责任人和时间表。
KPI需要具有可衡量性、定量性和可实现性，同时需要具备挑战性和激励性。
•监控KPI：监控KPI是KPI管理的核心环节。
通过定期收集数据、分析数据，将数据与预期结果进行比较，检测偏差并及时作出反应。
监控KPI 的过程需要具备透明性、及时性和有效性。
•评估KPI：评估KPI是为了了解KPI的绩效，发现问题并调整。
通过对 KPI的数据进行分析、评估 KPI实现的效果，识别出绩效低下的因素，找出改进的空间，确定制定下一阶段 KPI 的方向。
•反馈和改进：根据评估结果，及时向相关部门和员工反馈 KPI 的执行情况，并提出改进建议。
组织要根据反馈结果，持续优化和改进KPI设定和管理的流程，不断提升绩效水平。
3. KPI管理的挑战尽管KPI管理对组织绩效管理和决策起到至关重要的作用，但是在实际操作中也会面临一些挑战。
其中包括：•指标选择困难：在设定 KPI 时，组织往往难以选择适合的衡量指标，指标过多或过少都会影响 KPI 管理的有效性。
KpI是什么意思
KPI是什么意思1. 引言KPI（关键绩效指标）是一种用于评估组织、团队或个人绩效的度量指标系统。
在当今竞争激烈的商业环境中，了解和运用KPI是非常重要的。
本文将解释KPI的定义、作用以及在不同领域的应用，帮助读者更好地理解和应用这个概念。
2. KPI的定义KPI是一组定量指标或是一组符合特定要求的数据，用于衡量和评估组织、团队或个人在实现既定目标中的表现。
它们通常与战略目标和业务关键结果（OKR）相关联，以确保所采取的行动对于实现目标的进展至关重要。
3. KPI的作用3.1 绩效评估和衡量KPI可以用来衡量和评估绩效，帮助组织、团队或个人了解他们在实现目标方面的进展情况。
通过监测和分析KPI的数据，可以及时发现问题并采取相应的措施，以便进行持续改进。
3.2 对齐战略目标良好定义的KPI可以帮助组织将其战略目标与各个层级的运营活动联系起来。
KPI的选择应该与组织的使命、愿景和价值观保持一致，以确保组织在实现长期目标的过程中保持一致性。
3.3 激励和激发潜能KPI的设定和追踪可以为员工提供明确的目标和奖励机制，激励他们实现更高水平的绩效。
通过关注关键绩效指标，员工能够更好地了解自己的职责和期望，进而充分发挥潜能。
3.4 决策支持KPI提供了有效的数据分析工具，可以帮助管理层做出基于数据的决策。
通过对KPI的监控和分析，管理者可以及时发现问题，识别优化机会，并根据数据做出高效决策。
4. KPI的应用领域4.1 业务管理和运营在业务管理和运营方面，KPI被广泛应用于衡量销售业绩、监测生产效率、评估供应链表现等等。
例如，一个制造公司可以使用KPI来追踪产品质量、生产效率和交货准时率，以便持续改进其运营。
4.2 项目管理在项目管理中，KPI可以用于跟踪项目的进展、了解项目的质量和预算情况，以及评估团队成员的绩效。
项目经理可以根据KPI的数据来调整项目计划并采取必要的措施来确保项目按时交付。
4.3 人力资源管理在人力资源管理中，KPI可以用于评估员工的绩效表现、识别高潜力员工、评估培训效果等等。
对KPI的认识及使用1
一:对KPI的认识
1:KPI是重要(关键)绩效指标的英文缩写，全称是Key Performance Indicators或Key Performance Indexing
2:定义:KPI是事先认同的、能量化且可测量的值，它是影响一个 企业成功的关键要素(已通过各部门经理审核)。
3:如何使用KPI： 对企业内任何一个人给出清晰图表轮廓，什么是重要的，什么
你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大?”
保持沉默
总结
举例: “你提出的三项主要问题是...”
13
7:指导中的沟通技巧
开始的措施 举例:
“你认为什么措施会有效?” “你能否想一个解决问题的方法？”
提供观点但不强加于人.
举例:
“你可以这样...”
“不知你有否想过这样...”
“你可以选择...”
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8:对KPI绩效的反馈
理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作， 将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。 在考核周期时间范围内，如有业绩指标需要变化，应采取谨 慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核 系统经理及总经理或董事长确认；如部门内部指标发生变化 ，需系统经理确认。部门提出指标变化，需遵守以上程序.
2
4:KPI有效量化：
一定影响公司的目标 ; 一定被认为公司成功的关键要素 ; 一定是可以丈量的 ; 通常被在长时间段考虑 ; 一旦定义了一个KPI是什么，如何丈量，不要轻易改变 ; 细分KPI，使任何人都能明确并集中注意力来完成相同的KPI
目标 限制基本要素，基准和底线 ;
3
5:KPI指标体系的更新和管理 指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管
KPI数据在管理上的分析与运用
KPI数据在管理上的分析与运用KPI（关键绩效指标）是一个可以用于衡量和评估组织或部门在特定目标方面绩效的定量指标。
在企业管理中，KPI数据的分析和应用是重要的，可以帮助管理者了解组织的绩效状况，并通过对数据的分析和运用来指导决策和对策。
首先，KPI数据的分析可以帮助管理者了解组织的绩效状况。
通过对指标数据的收集和整理，管理者可以清楚地了解到组织在各个方面的表现和业绩情况。
通过分析这些数据，可以判断组织的绩效是否达到预期目标，是否有需要改进和优化的地方。
例如，如果销售KPI的数据显示销售额较低，管理者可以分析销售策略、市场需求等因素，并采取相应的措施来提升销售绩效。
其次，KPI数据的分析可以帮助管理者找出业绩下滑的原因。
在进行数据分析时，管理者可以深入研究各个KPI指标的变化趋势和关联关系，从而找到造成业绩下滑的根本原因。
例如，如果员工绩效KPI数据显示绩效评价较低，管理者可以进一步分析工作环境、培训资源等因素，并采取相应的改善措施来提升员工的工作表现。
另外，KPI数据的分析可以帮助管理者制定明确的目标和计划。
通过对过去一段时间的数据分析，管理者可以了解到组织在不同领域的绩效水平，从而制定出具体、可操作的目标和计划。
例如，通过分析市场份额和销售增长率等指标的数据，管理者可以制定出提高市场份额和销售额的目标，并确定相应的策略和行动计划。
最后，KPI数据的分析可以帮助管理者进行业务决策和对策制定。
通过对数据进行分析，管理者可以获得更多的商业见解和洞察，从而在制定业务决策和对策时更加有针对性和科学。
例如，通过分析市场需求和销售数据，管理者可以确定新产品开发和市场推广的方向和策略，从而提升市场竞争力和企业绩效。
综上所述，KPI数据在管理上的分析与运用是非常重要的。
通过对KPI数据的分析，管理者可以了解组织的绩效状况，找出业绩下滑的原因，制定明确的目标和计划，以及进行业务决策和对策制定。
这些都可以帮助管理者更好地管理组织，并推动组织的持续发展和成长。
KPI生产效率管理方法
是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE提高内部运作的过程价值持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完美的服务，应用IE方法落实精益生产，实现“一个流”生产、平衡生产线、标准化作业等，使企业告别批量生产之后，灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，保证质量和交货期，提高生产力，落实精益生产，形成企业的核心竞争力。
课程对象：公司总经理、副总、生产经理、生技部门经理、IE部门经理、品质部经理、产品设计及工艺工程师、现场一线主管。
课程纲要一、精益生产推进体系与IE管理与改善的关系精益推进体系以5S为基础，在准时化、柔性化生产的原则下，追求零浪费的生产⌝精益生产“零浪费”与IE改善的关系⌝价值流改善压缩制造周期改善案例介绍⌝工业工程(IE)－提高效率降低成本的利器⌝IE部管理职责－IE改善在工厂中的定位⌝二、程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段产品工艺分析方法与流水化改善技巧⌝改善的着眼点－选择改善方法的技巧⌝程序分析的改善－精益“一个流”改善案例⌝三、动作经济原则(principle of motion economy)流程经济原则（principle of process economy）生产生产流水化同步化改善的经济原则⌝动作经济原则下的十二种动作浪费⌝动素分析－发现并改善无效动作或浪费的方法⌝解放双手的治具－双手作业改善录像分享⌝IE全程改善案例讲解－发现工作的乐趣与奥妙⌝四、时间分析与标准时间－平衡生产消除浪费何谓时间分析－量化分析八大浪费的基础⌝标准时间 Standard Time客观公平的工时定额⌝时间宽放（Allowance）－作业难度评估的技巧⌝标准时间的设定－生产绩效管理的基础⌝工艺规格书－设定产能控制成本的标准⌝五、PTS预置时间标准法—欧美、日本通用的制定工时标准的技术手法预置时间标准法的概要⌝模特法（MOD）概要与基本原理⌝MOD法的应用案例分析与现场演练⌝著名外企现场PTS改善完整录像案例介绍⌝六、Line balancing生产线平衡（均衡化与同步化改善的基础手法）Line balancing 定义－生产线效率的评估⌝Line balancing 改善案例⌝CELL生产的8项条件—单元生产的实施步骤⌝“一个流”与单元生产(Cell production)比较⌝生产节拍的确定与控制⌝CELL流水化改革的五准则⌝七、布局LAYOUT改善压缩生产周期实现CELL生产布局LAYOUT改善的理念方法⌝LAYOUT改善的基本原则、程序步骤及重要手法⌝CELL U拉布局设计图（设计说明）⌝中外企业在布局水平上的差异比较（精益布局改善案例）⌝同步化（INLINE）布局（著名外企布局图）⌝八、标准作业Standard Operation效率标准化改善何谓作业标准OS （Operation Standard）⌝作业标准的编制目的与方法⌝何谓标准作业（SO）－此方法来源于精益生产模式当1名作业员操作3台机械作业时，记录作业步骤和标准时间及产能标准的方法。
KPI指标分析方法与技巧
占比排名 28
▪ 险种结构
※数据截止：3月31日 ※数据来源：月报表
机构
全系统 分公司1
期交业务
趸交业务
红C系列 金钱柜 红A系列 专属产品 金钱柜
69%
31%
41%
59%
44.82% 55.18% 31.7% 68.3%
三年期新红C保费为 4121.3万元
0.7% 0.0%
※数据截止：3月31日 ※数据来源：月度报告
标
（与系统比、自己比、市场比），全面衡量 机构经营状况。应深入分析机构KPI指标及其
体 系
品质与合规 指标
它经营管理指标，找到机构短板或问题，有 针对性改进，最终实现结果指标的提升。
结果指标意义
•（1）规模/期交计划达成率：保费目标达成情况，反映机构对公 司要求的完成状况。
•（2）规模/期交系统排名：该指标反映机构对于公司整体贡献的 大小。
目录
1
指标管理重要意义
2
I核心指标体系
3
其他经营管理指标体系
4
实操训练
案例一： 一、从系统看分公司1—总量指标：
期交 规模
机构 系统 分公司1 系统 分公司1
累计保费 3.80亿 2.56亿 192亿 16.67亿
系统排名 5 3
同比增长 -5%
-24.24% 79.20% 217.98%
计划达成 23.74% 21.33% 42.68% 55.57%
KPI设计原则
SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行的”
M
Measurable，代表“可衡量的”
A
Attainable，代表“可达成的”
R
KPI关键绩效考核指标
KPI关键绩效考核指标在当今的企业管理中，KPI（关键绩效考核指标）是一个被广泛提及和应用的概念。
它就像是一把衡量企业员工工作表现的尺子，帮助企业明确目标、评估绩效，并做出合理的决策。
那么，什么是 KPI 呢？简单来说，KPI 是一系列能够衡量企业或员工工作绩效的关键指标。
这些指标通常是具体的、可衡量的、可实现的、相关的以及有时限的。
通过设定和跟踪这些指标，企业能够清晰地了解工作的进展和效果，及时发现问题并采取措施加以改进。
比如说，对于一个销售团队，KPI 可能包括销售额、销售增长率、客户满意度等；对于一个生产部门，KPI 可能是产量、质量合格率、生产周期等；对于一个客服团队，KPI 可能是响应时间、解决问题的效率、客户投诉率等。
KPI 的设定可不是一件随意的事情。
首先，它需要与企业的战略目标相一致。
企业的战略目标是长期的、宏观的，而 KPI 则是将这些目标分解为具体的、可操作的指标。
如果 KPI 与战略目标脱节，那么员工的努力方向就可能偏离企业的整体发展方向，导致事倍功半。
其次，KPI 要具有可衡量性。
这意味着我们能够通过明确的数据或标准来评估指标的完成情况。
如果一个指标无法被准确衡量，那么它就难以发挥其应有的作用。
比如说，“提高客户满意度”这个指标就比较模糊，而“将客户满意度从 80%提高到90%”就更加具体和可衡量。
另外，KPI 还应该是可实现的。
如果设定的指标过高，员工无论怎么努力都无法达到，那么就会打击员工的积极性；反之，如果指标过低，轻易就能完成，又无法起到激励和促进的作用。
因此，在设定KPI 时，需要充分考虑实际情况和员工的能力，制定合理的目标。
同时，KPI 之间要相互关联，形成一个有机的整体。
不能孤立地看待每个指标，而要考虑它们之间的相互影响和协同作用。
例如，在追求销售额增长的同时，也要关注产品质量和客户满意度，因为这些因素是相互关联的，如果只注重销售额而忽视了其他方面，可能会对企业的长期发展造成不利影响。
浅谈KPI在企业绩效管理的应用
浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤ 企业绩效考核体系的构建是⼀项长期的⼯作，企业每个时期⼯作重点不同，考核⽅案也应随之不断完善。
下⾯是⼩编收集整理的浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤，欢迎⼤家分享。
浅谈KPI在企业绩效管理的应⽤篇1 ⼀、引⾔ 绩效考核是企业管理中的⼀项重要⼯作，在企业管理中发挥了重要的导向性作⽤。
企业要重视绩效考核⼯作，通过建⽴⼀套科学合理的体系，实现企业战略⽬标的落地。
在绩效考核管理中合理运⽤关键业绩指标法，把企业战略⽬标层层分解，落实到部门，根据部门职责确定部门管理中所应解决的重点问题，将其转化为内部管理过程与活动，促进企业管理⽔平的整体提升。
关键绩效指标主要是对组织管理流程中的关键数据进⾏输⼊、输出操作，设计合理的指标体系，在组织中实施、运⽤，实现指标数据的采集、汇总，对数据进⾏分析处理，找到衡量⼯作成果的重要依据，确定部门的绩效成绩。
关键绩效指标是能够把企业战略⽬标划分成具有可操作性策略⽬标的⼯具，企业要构建⼀套科学合理的绩效管理体系，以促进企业绩效管理⽔平的提升。
⼆、KPI的内涵 关键绩效指标与其他考核⽅法相⽐具有以下特点，⼀是关键绩效指标具有纵向联系性，即将公司战略⽬标层层分解，落实到公司、部门、班组，根据公司、部门、班组情况，可独⽴制订关键绩效指标，⾃上⽽下层层分解公司总体任务，建⽴起整个组织联系的纽带，让组织上下为组织⽬标⽽努⼒;⼆是关键绩效指标具备横向联系性，即内部与外部的联系性，组织在实现战略⽬标时，既要在内部将组织⽬标分解，还要关注客户价值，实现内部与外部价值⽬标连动，实现客户价值服务提升，最终实现企业价值最⼤化这⼀⽬标;三是关键绩效指标具备整体性特点，即关键绩效指标要从企业发展战略⼊⼿，要基于企业的发展战略与流程进⾏整体规划，这是⼀项系统性⼯作，要从全局出发，协同实现组织长期⽬标与短期⽬标。
三、企业KPI绩效考核体系设计 关键绩效指标的设计⽅法⼤致有三种：⼀是基于企业经营⽬标的设计⽅法，根据企业战略⽬标任务将企业经营⽬标层层分解到部门、班组及员⼯，通过这种⽅法得到的指标通常是企业部门、员⼯的核⼼指标;⼆是基于⼯作分析的设计⽅法，即根据部门职责及员⼯岗位说明书，将⼯作分为“必须做”、“应该做”和“适合做”三种，进⼀步梳理后确定重点⼯作，将这些⼯作设计为绩效考核指标项;三是基于业务流程的设计⽅法，根据部门在流程中所处的位置、承担的责任来衡量部门⼯作，设计合适的指标对⼯作业绩进⾏评价。
关键绩效指标(KPI)体系管理办法
关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程.2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程.2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标(KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI)应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解.因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略，即:为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则:KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
kpi和cpi是什么意思
kpi和cpi是什么意思在项目管理和绩效评估领域，KPI和CPI是两个常用的术语。
KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicators），而CPI是指成本绩效指数（Cost Performance Index）。
本文将从不同角度解释这两个术语的含义以及它们在项目管理中的作用。
一、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）是一种量化衡量绩效的方法，用于评估个人、团队或组织在达成既定目标过程中的表现。
KPI通常与战略目标和业务需求相对应，能够反映出关键业务活动的成功与否。
通过设置合适的KPI，可以帮助管理者及时了解业务状况，并有效地进行决策和优化。
在项目管理中，KPI被广泛应用于衡量项目的进展和绩效。
常见的项目管理KPI包括但不限于项目进度、质量、成本、风险等方面的指标。
通过监控这些KPI，项目管理人员可以定期评估项目的运作情况，并及时采取措施，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
二、成本绩效指数（CPI）成本绩效指数（Cost Performance Index）是一种用于衡量项目成本绩效的指标。
CPI可以通过比较实际成本和预算成本来计算，其计算公式为：CPI = EV（挣值）/ AC（实际成本）。
CPI的结果大于1表示项目成本绩效良好，小于1表示项目成本偏离预算。
CPI的应用能够帮助项目管理人员更好地控制项目成本。
当CPI大于1时，表示项目的实际成本低于预算成本，说明项目的成本控制效果良好。
而当CPI小于1时，表示项目的实际成本高于预算成本，需要采取相应措施以控制成本。
三、KPI与CPI在项目管理中的关系KPI和CPI在项目管理中有着密切的联系。
KPI可以衡量项目的整体绩效，而CPI则专注于项目的成本绩效。
通过监控KPI和CPI，项目管理人员可以掌握项目的进展情况以及是否存在成本偏差。
例如，如果项目的CPI大于1，但KPI中的进度指标偏离预期，则说明项目在成本控制方面表现良好，但在进度管理上存在一定问题。
kpi管理制度
kpi管理制度KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一种衡量组织或系统成功实现目标的方法。
那么，KPI管理制度就是一种对KPI进行监控、评估和分析的方法，以确保组织目标的如期实现和超越。
本文将探讨KPI管理制度的必要性、实施方法和应用效果等方面。
一、必要性KPI管理制度的实施，对组织的重要性不言而喻。
首先，它可以确保组织目标的全面、系统、有序的实现。
当一个组织拥有一个完备的KPI管理制度时，它就可以针对每个目标制定相应的KPI，并根据KPI 的监测结果进行优化和改进，以确保目标的如期实现和甚至超越。
同时，KPI管理制度还可以使组织的目标更加清晰、具体、可测量和可管理，提高团队目标共识和执行力。
其次，KPI管理制度可以帮助组织进行绩效评估和薪酬激励，促进员工的积极性和责任感。
当员工的绩效明确地与KPI挂钩时，他们更容易理解目标，更容易明确自己的工作重心，并且更容易有效地规划和组织自己的工作。
此外，KPI管理制度还可以为组织提供一个公正、科学的评估标准，为薪酬体系和晋升机制提供依据。
最后，KPI管理制度可以使组织更加敏捷、透明和灵活。
当组织运用KPI进行管理时，它可以更及时地反馈运营状态、发现问题和开展反应。
同时，KPI管理制度还可以为组织提供相应的数据和分析结果，帮助组织制定更加科学、合理的决策和计划。
二、实施方法KPI管理制度的实施方法，具体而言，可以分为以下步骤：1.明确有关人员和机构首先，需要明确谁负责KPI管理制度的编制、实施和监管工作，以及需要协助哪些部门或人员来实现这些工作。
通常情况下，这些工作会由KPI管理委员会、KPI部门或KPI项目组来负责。
2.制定目标和KPI在确定有关人员和机构后，需要制定目标和KPI。
对于目标的制定，应该注意以下几点：目标应该具有可行性和明确性；目标应该具有与组织战略目标一致性；目标应该具有可衡量性和可比性；目标应该具有时间性和优先级。
绩效管理的有效性分析
绩效管理的有效性分析摘要：绩效管理研究的重点已从关注绩效指标体系转向关注实施过程。
成功实施绩效管理的关键因素可分为绩效管理实施过程和配套机制两方面。
前者包括绩效管理实施前准备、绩效计划制订、绩效评估、绩效反馈和沟通等环节；后者包括薪酬体系、企业文化、培训体系等。
关键词：绩效管理实施；关键因素；实施环节；配套机制一、企业绩效考核概述绩效考核是指考核主体对照企业绩效标准或者工作目标，运用科学方法，对员工在一定时期的工作成绩和工作态度进行客观的、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，并以考核结果作为企业今后决策依据的过程。
企业绩效考核，则是将企业的整体效益目标，根据工作安排和职责分工，将总体目标分解到每名员工身上，企业管理层根据指标的考核结果，结合激励行为和沟通反馈，可以提升员工绩效，切实提高员工积极性。
绩效管理体系分为绩效考核指标体系建立和绩效管理实施两部分。
绩效管理研究的热点是指标体系的设计研究。
绩效考核体系的研究开始强调核心竞争能力和可持续发展能力的形成和培养。
经济增加值(EVA)指标、平衡计分卡(BSC)、绩效棱柱法等战略绩效考核体系被开发出来，并受到了企业广泛认可。
尤其是平衡计分卡，已经成为企业普遍采用的绩效管理工具。
二、绩效管理实施过程中应注意的因素绩效管理的实施过程包括绩效管理实施前准备、绩效目标设定和绩效实施计划制订、绩效指导和沟通、绩效结果评估、绩效结果反馈等环节。
研究表明，实施过程的每个环节都需要细致的工作。
(一)绩效管理实施之前要让企业成员(尤其是各级管理人员)了解绩效管理的意义，掌握绩效管理的相关技术要求；实施绩效管理要选择适当时机。
高层领导对绩效管理的宣传和支持是绩效管理能否成功实施的关键行为因素。
经理人理解绩效考核指标体系，理解指标体系与企业运营之间的内在联系，绩效管理实施的成功性就越高。
因此，在绩效管理实施之前，要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训、考核流程和方法的培训、搜集与考核标准有关的信息的培训等。
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•一、 数据的特性 • ⊙运用数据的「诱导性」加强管理的效果 • ⊙运用数据的「客观性」具有求真的效果 • ⊙运用数据的「比较性」具有判别的效果 • ⊙运用数据的「说服性」加强认同的效果 •二、数据管理的重要性 • ⊙利用数据的「诱导性」做好「计划PLAN」的工作 • ⊙利用数据的「客观性」做好「执行DO」的工作 • ⊙利用数据的「比较性」做好「查核CHECK」的工作 • ⊙利用数据的「说服性」做好「对策ACTION」的工作
• 拥有庞大的管理资料库
•管理的数据Βιβλιοθήκη •⊙现场改善的5S（整理，整顿，清扫，清洁，修身） • 及3D（定位，定容，定量） •⊙企业构成的基本要素7M（人员，材料，设备，方法，士气，资金，市场） •⊙过程解析的4M1E（人员，材料，设备，方法，环境） • 及5MJP（人员，材料，设备，方法，测量，工装，产品） •⊙物料管理的5R（适时，适地，适质，适价，适量） • 及三不（不错，不坏，不乱） •⊙质量保证的「三不原则」（不制造不良，不流出不良，不接受不良） •⊙现场的七大浪费（做太多，等待，动作，加工，搬运，库存，做出不良） •⊙现场问题的3呆（呆人，呆事，呆物）及3U（不合理，不均衡，无效） •⊙制造的「四品」（样品，产品，商品，废品） •⊙企业的「3S活动」（简单化，标准化，专业化） •⊙质量管理的7手法（查检表，层别法，柏拉图，鱼刺图，散布图，直方图， • 管理图表） •⊙非数据化的「五分法」（优，良，可，差，劣） •⊙业务员的3H1F（学者的头脑，艺术家的心，工程师的手，劳工的脚）
•人生的两大阶段
•⊙40岁以前是用健康换取财富 • 40岁以后是用财富买回健康的阶段 •⊙40岁以前是算虚岁的阶段 • 40岁•以ww后w是.cn算sh实u.岁cn的拥阶有段庞大的管理资料库
•花花公子的数据
•13-18岁的女人：非洲---未经探索 •19-30岁的女人：亚洲---刚被开发 •31-40岁的女人：美洲---充分勘察 •41-55岁的女人：欧洲---消耗殆尽 •56岁之后的女人：澳洲---孤单寂寞
KPI数据在管理上的分 析与运用
目录
一、 数据意义与重要性 二、 数据的可读性，易懂性，趣味性与价值性 三、 主管基本职务与推动管理革新新做法 四、 企业成长的四大进阶与具体展开技巧 五、 QFD质量机能展开与一般管理代用特性值（评价项目）设定的关连性 六、 数据在管理上之综合运用 七、 数据与日常管理 八、 数据与方针目标管理 九、 数据管理「四比」与主管「异常/偏差管理」的推行 十、 数据与目视管理活动结合 十一、 结论（TQM管理目标蓝图）
•一见钟情爱上你 •二话不说想泡你 •三番四次来找您 •五朵玫瑰送给你
-- - - - -
-- - - - •九日不见想念你 •十日之间甩了你
•一等男人家外有家 •二等男人家外有花 •三等男人家外寻花 •四等男人下班回家 •五等男人妻不在家 •六等男人无妻无家
•爱上一个好难 •爱上二个好玩 •爱上三个好烦 •爱上四个扯蛋 •爱上五个翻船 •爱上六个彻底完蛋
•数据意义与重要性
•⊙数据（DATA）
白话 → 数字
•
专业 → 资讯/情报
•⊙情报 → 资料 → 知识 → 智慧
•⊙经验 ＋ 智慧 → 解决问题
•所以，未来的世界就是个「资讯挂帅」的时代，谁
能掌握重要且更多的资讯，谁就是竞争的赢家。
•⊙搜集「数」字「据」为已有，用于管理。
•⊙掌握「数」字，当作证「据」，用于改善。
•企业活动目标的数据
•⊙421专案：未来四个月业绩提高20%，成本降低10% •⊙37作战计划：未来三年每年售价降低7% •⊙321总体竞争力提升活动：不良率降低30%，生产力提高20%，成本 • 降低10% •⊙333节约专案：取「删，删，删」的谐音，消除浪费，精简费用 •⊙CD-5推行计划：降低成本5%的运动 •⊙515行动专案：公司划分5个单位，在未来15个月的活动中，所有的量 • 化指标朝提高或降低15%或1.5%的目标励行
•谐音的数据
•·5201314 我爱你一生一世 •·770995 求求你，救救我 •·5385838 •·达尔美 5252 打了没，我饿，我饿
•比喻的数据
•·543 •·38与250 •·一箭双雕 •·朝三暮四 •·五颜六色
•企业家的数据
•⊙经营「三本」---本钱，本身，本事 •⊙时间管理的「30-40-30法则」 • ·30%用于开会及内部沟通 • ·40%用于与顾客面对面洽谈 • ·30%用于计划、培训及解决问题 •⊙为人处世「三放原则」 • ·放松：随时随地保持全身松弛，在不耗能中储备能量 • ·放心：事前有交往规划，事中尽其在我，不用患得患失 • ·放开：视人生为短暂的旅程，对人对事，豁达最好 •⊙工作追求7个目标（7P） • ·Pleasure（乐趣）：要能享受工作的乐趣 • ·Prestige（声望）：要有荣誉感，以工作为荣 • ·Professionalism（专业精神）：以专业的态度，投入自己的工作 • ·Perfection（十全十美）：工作应求完美，切忌马马虎虎 • ·Planning（长期规划）：对于未来的发展要规划与实践 • ·Performance（绩效）：工作应讲究绩效，且务必达成目标使命感 • ·Profit（利润）：为求事业发展，应有利润的观念
•让 工 作 执 行 的 结 果 与 问 题 点 利 用「 数 字 」来 说 话
•企业成长的进阶与展开技巧
•企业成长的四大阶段，万不可本末倒置，否则将事倍功半。 •⊙第一阶段：强化组织体系运作效能。 •⊙第二阶段：标准化活动推行。（标准化） •⊙第三阶段：企业管理标准的稳定与维持。（日常管理） •⊙第四阶段：企业管理标准的发展与提升。（方针与目标管理 ）
•一百个直觉，不如一个正确的数字
•孔子的数据
•吾十有我而志于学 30而立 40而不惑 50而知天命 60而耳顺
•70 而随心所欲不逾矩
•健康十训
•少肉多菜 少怒多笑 •少言多行 少糖多杲
少盐多醋 少欲多施
少烦多眠 少车多步 少食多嚼 少衣多浴
•一点哲学
•嘴巴甜一点 脑筋活一点 行动快一点 效率高一点 做事多一点 •藉口少一点 度量大一点 脾气小一点 说话轻一点 微笑露一点