浅谈企业管理中的“鲶鱼效应”

浅谈企业管理中的“鲶鱼效应”

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。原来鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应”。

近年来“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到企业管理活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。在管理上，“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮於事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。

不少成功的企业通过合理运用“鲶鱼效应”，有效激发了员工的活力，从而激活了整个团队，实现了企业效益的大幅提升。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。

有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。

后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想

已经严重影响了他的下属。必须找一条"鲶鱼"来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密计划和不断努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他的工作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。

从此，本田公司每年重点从外部"中途聘用"一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的"大鲶鱼"。这样一来，公司上下的"沙丁鱼"都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

从本田的案例我们可以看出鲶鱼效应运用得当将会对一个企业形成如何深远的影响。

如何利用好“鲶鱼效应”？上级领导的管理水平是关键。“鲶鱼”难处是不争的事实，但与“鲶鱼”相处得好，则会达到事半功倍的效果。对於如此“刺头”，为领导提出了难题，这需要领导必须做到如下几点：

1、发挥才能。“鲶鱼”大都在某些方面有其特殊才能，可谓“才高八斗”。对於─个领导者而言，面对如此下属，首先要摆正自己的位置，要知道自己的职责是给“鲶鱼”创造条件，搞好後勤，让他们更积极、更主动、更意气风发地投入工作，充分施展他们的才能，而不是拿他们跟自己一比高低。你是领导者，你可以不懂专业技术，但你必须懂管理。作为领导者，要“宰相肚、能行船”，不能嫉贤妒能，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制。如果这样，你所压制的不仅仅是一个或几个人才，而是一个组织；不仅仅压制不了别人，自己也得不到任何提高，甚至是身背恶名。

2、容忍缺点。金无足赤，人无完人，生而为人，有优点就必有缺点，任何人莫过如此。“鲶鱼”也许优点明显，缺点更为明显。作为领导，千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态，你的责任就是要用其所长避其所短，而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善於引导，学会将

他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候，要给予“鲶鱼”适当的保护，你的保护、关怀会让“鲶鱼”们感恩载德，滴水之恩当涌泉相报。

3、重视意见。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见，不会人云亦云，随波逐流。─旦他们认为他是对的，一般他都要坚持自己的观点，哪怕无人支持亦毫不动摇。作为领导，要学会广开言路、从善如流，要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争论的民主气氛。只要是对事业发展有利，只要是为集体谋福利，任何一种声音，无论正确与否，都要容忍它存在。这样才能有创新，才会有永不枯竭的源动力。

4、适时沟通。沟通是一门专深艺术，既不能太早，也不能太迟，太早则没有领导权威，太迟又会引发怨言。要掌握好时机，适时沟通，这样才能达到最佳效果。

有些中小型公司虽然起步时间不长，但组织架构及业务流程已基本明确，当前正处于大力提升组织绩效，提升公司业绩的时候，在这种前提下，如何及时发现并起用组织内的“鲶鱼”，积极引进并使用好外部的“鲶鱼”，这是各中高级管理人员应该认真思考的问题。