渠道策略案例分析
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。
企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。
分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。
科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。
他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
多渠道营销的策略与案例分析
多渠道营销的策略与案例分析在当今市场竞争日趋激烈的环境下，各个企业都在寻求着更好的营销策略来吸引更多的消费者。
而多渠道营销就是一个非常重要的策略之一，它不仅可以拓展企业的营销渠道，还可以提升企业的品牌知名度和销售业绩。
本文将以案例分析的方式，探讨多渠道营销的策略和实践操作。
多渠道营销的概念，就是通过不同的渠道同时向消费者传递产品的信息和价值。
它可以包括线上销售和线下销售，也可以包括直接销售和间接销售，如代理、分销等。
多渠道营销还可以通过多种媒介进行，如电视广告、社交媒体、搜索引擎广告等。
这些渠道可以相互配合，形成一个完整的营销链条，最终实现品牌推广、销售增长的目的。
多渠道营销的好处是显而易见的。
首先，它可以大幅度地提高企业的曝光率。
在不同的渠道上投放广告，可以让更多的人看到品牌和产品，从而提升品牌在消费者心目中的知名度。
其次，多渠道营销可以扩大销售渠道。
一个企业只依赖于一个渠道来销售产品，往往会失去很多销售机会。
而采用多渠道营销，可以让产品进入到更多的市场中去，增加销售额，提升企业的利润。
最后，多渠道营销还可以提高企业的客户满意度。
消费者可以在自己方便的时间和地点购买到自己需要的产品，这就可以提供更好的购物体验，让消费者对品牌产生更多的好感和信任。
接下来，我们以几个实际的案例来应用多渠道营销的策略。
案例一：Pampers纸尿片Pampers纸尿片是宝洁公司旗下的一款品牌。
在推广过程中，它采用了多种营销策略。
首先，它利用电视广告来传递品牌和产品信息，以吸引更多的消费者。
同时，Pampers还通过该品牌的官方网站和社交媒体来推广该产品，例如在Facebook上，Pampers 会举办一些活动来吸引用户互动，以此提高品牌关注度和客户忠诚度。
除此之外，Pampers还在大型商场和超市开展营销活动，例如免费试用、限时优惠等，以此吸引更多的客户购买。
通过这些营销策略的实施，Pampers纸尿片已经成为市场上最受欢迎的品牌之一，也获得了很多用户的肯定和好评。
用友软件渠道策略案例分析
渠道管理及效果评估
用友软件建立了完善的渠道管理体系，包括合作伙伴认证 、合作协议签署、合作执行监控和效果评估等。
公司通过定期评估渠道管理效果，及时调整渠道策略，以 提高整体合作效果和市场竞争力。
03
用友软件渠道策略案例选择
用友软件渠道策略案例分析
xx年xx月xx日
目 录
• 引言 • 用友软件渠道策略现状分析 • 用友软件渠道策略案例选择 • 用友软件渠道策略案例分析 • 用友软件渠道策略改进建议 • 用友软件渠道策略实施保障措施
01
引言
用友软件背景介绍
用友软件成立于1988年，是中国领先的企业管理软件和服务 提供商。
搭建交流平台，鼓励渠道商之间互 动与经验分享。
合作伙伴关系建设
与各级渠道商建立长期稳定的合作关系； 定期开展业务沟通和市场调研，了解渠道需求； 成立渠道联盟，共同制定市场推广方案。
持续优化与调整渠道策略
01
根据市场变化和竞争态势调整渠道策略；
02
针对不同市场和产品类型选择合适的渠道模式；
定期评估渠道效果，对低效渠道进行优化和淘汰。
03
THANKS
谢谢您的观看
公司主要提供企业级信息化解决方案，涵盖财务管理、供应 链管理、人力资源管理等领域。
渠道策略及其重要性
渠道策略是企业为了实现销售目标而采取的 与销售渠道相关的计划、组织、领导和控制 活动。
良好的渠道策略可以提高企业产品的销售和 覆盖范围，增强品牌知名度和市场竞争力。
案例分析的目的和意义
通过分析用友软件的渠道策略，可以了解其在市场营销方面 的成功经验。
《药品营销原理与实务》案例分析题（精品）
《药品营销原理与实务》案例分析题第八章渠道策略案例1洗发水市场竞争激烈，市场不断被细分，以去头屑为例，几乎所有的洗发护发品牌里都包含有去头屑品种。
在去头屑洗发水已经非常成熟的情况下，西安杨森制药公司推出了“采乐”去头屑洗发水。
“采乐”之所以这样做，是经过了充分的市场研究的，“采乐”经过研究消费者心态，发现消费者心目中还有未满足的需求，这就是很多头屑患者尽管经常洗头，但是仍然找不到解决的办法，似乎没有一种药物能够治疗他的头屑“病”。
因此，采乐的主要目标消费群是重度的头屑患者。
将产品定位为“去头屑特效药”，使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，而在洗发水领域里也如入无人之境。
广告诉求则说“头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌，普通洗发水只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本，从杀灭真菌入手，针对根本。
”它站在医学研究的角度谈治疗头皮屑，注重利用医学权威，对消费者进行教育。
问题：你认为采乐主要应该在哪些分销渠道进行销售？请阐述你的理由。
案例2：设置“隔离区”，可口可乐终端“剿杀”百事可乐据《中国经营报》报道，从2004年4月1日起，上海美亚企业集团下属的600家21世纪便利店门店开始停售所有百事可乐，只售可口可乐产品。
这是可口可乐与美亚悄悄签署的战略联盟协议，和约期为1年。
鉴于两乐的行业地位和示范意义，有市场分析人士认为，以两乐为先锋的饮料商之间的争斗已经从产品开发、广告营销向终端销售点的争夺悄然扩散。
随着竞争的日益激烈，这种生产商与经销商联手垄断渠道的模式将被广泛采用。
上海向来是商家必争之地，但作为碳酸类饮料的全球老大的可口可乐在上海的销售却一直逊色于百事可乐。
某市场策划咨询人士表示，“这是由于受广告的影响，可口可乐的时尚感不如百事，上海人更愿意选择品牌形象更年轻化的百事可乐。
”可口可乐有关负责人表示，“可口可乐公司向来重视上海市场”，但可口可乐不可能单独为上海市场单独制作广告片，而对于饮料类产品而言，除广告的诱导作用外，终端的作用也同样不可忽视。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
分销渠道策略案例4个
分销渠道策略DistributionStrategy，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，202X年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。
202X年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。
3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
202X年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
202X年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
亮齿牙膏的渠道策略案例分析
亮齿牙膏的渠道策略案例分析
亮齿牙膏是一款颇受消费者欢迎的口腔护理产品。
为了进一步拓展其市场，以下是基于品牌特点和消费者需求设计的渠道策略案例分析：
一、销售渠道策略
1. 传统零售店销售：亮齿牙膏可以考虑继续在各大超市、药店、便利店等实体渠道作为主要的销售渠道。
保持持续的品牌投入和市场活动，提升品牌认知度和影响力。
2. 网络销售渠道：通过互联网销售渠道将产品在线上平台渠道中宣传推广，如淘宝、京东、天猫、拼多多等，针对用户体验以促销提高转化率。
通过线上促销活动和营销，促使用户下单购买。
3. 智能社交电商渠道：在微信、微博等社交平台上建立自己的公众号，开展更具针对性的在线营销，开展口碑营销和推荐营销，增加用户粘性，提高销量。
4. 海外销售渠道：通过地区分销渠道，把口腔护理品牌拓展至全球，进一步扩大销售规模。
二、促销策略
1. 赠品促销：可以针对亮齿牙膏系列产品，尝试推出赠品促销活动，如消费一定金额即可获取不同礼品的活动，吸引更多的消费者。
2. 特价促销：在传统渠道或者电商平台中，亮齿牙膏可以进行限时特价促销的方式，或者通过包销、积分兑换等活动，更有效地提高消费者的购买欲望。
3. 渠道合作推广：亮齿牙膏还可以和其他相似品牌联合起来进行推广活动。
通过与口腔医院、口腔美容机构、美容院、美容师等行业合作，向消费者宣传品牌，举办展览会、讲座等形式，提高品牌认知度。
以上是基于目标消费者和市场特点的渠道策略案例分析，希望能够对品牌拓展和销售提供一定的参考和启示。
营销渠道策略的案例分析
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”
跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。
案例二：安利在中国的渠道转型[2]
创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。
娃哈哈渠道案例分析
减少中间环节，提高渠道的直接性和效率，降低成本。
建立信息化平台
通过建立信息化平台，实现渠道信息的实时共享和数据分析，提 高渠道运营效率。
提升渠道管理能力
加强与经销商、零售商等各方的沟通与协作，提高渠道管理能力 ，降低渠道风险。
加强品牌建设、提升品牌影响力
提高品牌知名度
通过广告宣传、公关活 动等方式，提高品牌在 目标市场的知名度。
现代渠道
娃哈哈积极拓展现代渠道，如大型商超、连锁便利店等 ，通过与这些零售商建立直接合作关系，提升品牌在现 代渠道的覆盖率。
线上线下融合
娃哈哈还积极探索线上线下融合的渠道模式，通过线上 平台和线下实体店的协同发展，实现了品牌的多元化覆 盖。
加强渠道管理及维护，提高渠道服务水平及效率
1 2 3
渠道管理
01
传统渠道模式注重地面推广和销售，而现代渠道模式更注重线
上销售和数字化营销。
多渠道整合的优势
02
娃哈哈通过多渠道整合，实现不同渠道之间的互补和协同，提
高市场覆盖率和销售量。
未来渠道趋势
03
随着消费者需求的变化和互联网技术的发展，娃哈哈需要不断
创新和优化渠道模式，以适应市场变化和消费者需求。
03
娃哈哈渠道策略
THANKS
公司规模
拥有员工近3万名，全国各地设有生产基地和销售公司。 年销售额超过100亿元，产品远销海外多个国家和地区。
公司产品线
娃哈哈的产品线涵盖了多种饮料类别，如瓶装水、果汁饮 料、茶饮料、乳饮料等。
推出的产品有营养快线、AD钙奶、纯净水、红牛等，品 牌形象深入人心。
02
娃哈哈渠道模式
传统渠道模式
04
分销渠道策略案例
分销渠道策略案例案例：公司分销渠道策略一、背景描述公司是一家提供家电产品的制造商，旗下拥有多个知名品牌，产品覆盖电视、冰箱、洗衣机等家电类别。
为了更好地推广和销售产品，公司制定了一套有效的分销渠道策略。
二、目标设置1.扩大销售市场：通过建立广泛的分销渠道网络，将产品销售扩展到更多的市场。
2.提升销售量和市场份额：通过与分销渠道合作伙伴紧密合作，共同促进销售量和市场份额的提升。
3.提高渠道利润和效率：通过与分销渠道合作伙伴开展有效的协作，提高渠道利润和效率。
三、渠道策略1.多元化渠道选择：公司采取多元化的分销渠道选择，包括线下渠道（专卖店、连锁店、商场等）和线上渠道（自营电商平台、第三方电商平台等），以满足不同消费者的购买需求。
2.渠道合作伙伴选择：公司积极寻找并培养优质的渠道合作伙伴，与有影响力和专业性的分销商、代理商和经销商建立长期合作关系。
通过共同营销、培训和技术支持等方式，提升合作伙伴的销售能力和服务水平。
3.渠道管理和激励：公司建立了完善的渠道管理体系，包括渠道销售数据跟踪、库存管理、促销活动支持等。
针对不同级别的分销渠道合作伙伴，制定了相应的激励政策，例如销售提成、销售目标奖励等，以激发渠道合作伙伴的积极性和动力。
4.渠道培训和技术支持：公司定期开展渠道培训，提供产品知识、销售技巧和售后服务等培训内容，以提升渠道合作伙伴的专业能力和服务态度。
同时，公司提供技术支持和售后服务，确保产品质量和用户满意度。
四、实施效果1.销售市场扩大：通过建立多元化的分销渠道网络，公司成功拓展了销售市场，产品覆盖更广，消费者购买渠道更多样化。
2.销售量和市场份额提升：与优质渠道合作伙伴的紧密合作，使得销售量和市场份额得到显著提升，公司品牌在市场中的知名度和美誉度也得到提高。
3.渠道利润和效率提高：公司通过建立完善的渠道管理体系，加强了对渠道合作伙伴的激励和支持，从而提高了渠道利润和效率。
同时，渠道合作伙伴的专业能力提升，为产品销售和用户服务提供了更好的支持。
用友软件渠道策略案例分析
为其他软件企业提供参考和借鉴，促进软 件行业的健康发展。
研究范围和方法
研究范围
本案例分析主要针对用友软件的渠道策 略进行深入剖析，不涉及其他业务领域 。
VS
研究方法
采用文献资料、案例分析和专家访谈相结 合的方法进行深入研究。其中，文献资料 主要包括用友软件的官方网站、年报、相 关研究报告等；案例分析主要选取了用友 软件在渠道策略方面的几个典型案例进行 深入剖析；专家访谈则邀请了用友软件的 高管、行业专家和学者进行访谈交流。
多元化渠道模式
企业可以根据产品特点、市场状况和竞争环境等因素，选择适合自己的多元化渠道模式。 例如，可以采用直销、代理商、电商平台等多种渠道方式，以扩大市场份额和提高销售业 绩。
创新渠道营销手段
企业可以运用互联网思维和创新技术，如大数据、人工智能等，对渠道进行数字化转型和 创新。例如，可以采用精准营销、社交媒体营销、内容营销等新型渠道营销手段，以提升 品牌知名度和市场竞争力。
详细描述
03
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高效可靠的应用系统： 用友软件针对政府部门 的业务需求，开发了一 系列高效、可靠、安全 的应用系统，包括电子 政务平台、公共资源交 易平台、智慧城市解决 方案等。
与政府部门紧密合作： 用友软件注重与政府部 门建立紧密的合作关系 ，通过参与政府采购计 划、提供技术支持和培 训等方式，实现业务拓 展和市场份额的增长。
定制化解决方案：针对 中小企业的特定需求， 用友软件提供定制化的 解决方案，帮助企业提 高管理效率、降低成本 、优化业务流程。
案例二：用友软件在金融行业的渠道策略
01
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总结词：用友软件在金 融行业的渠道策略以提 供行业专属解决方案和 精细化服务为核心，与 众多金融机构建立长期 稳定的合作关系。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析摘要:本文对格力电器公司的渠道案例进行了分析。
通过对公司渠道策略和运营的研究，揭示了格力电器成功的关键因素。
本文首先介绍了格力电器公司的背景和发展历程，然后分析了格力电器的渠道策略以及其在渠道运营中所面临的挑战。
最后，本文总结了格力电器成功的经验教训，并提出了对格力电器进一步发展的建议。
关键词: 格力电器，渠道策略，渠道运营，案例分析，建议一、引言格力电器是中国最大的家电制造商之一，在家电市场上享有很高的知名度和声誉。
然而，格力电器的成功不仅仅是因为其产品的质量和价格竞争力，还在于其卓越的渠道策略和运营模式。
本文旨在对格力电器的渠道案例进行深入分析，以揭示格力电器成功的关键因素。
二、格力电器的背景和发展历程格力电器成立于1991年，由董明珠女士创立，总部位于广东珠海。
起初，格力电器主要生产和销售空调产品，随着业务的发展，逐渐扩展到其他家电产品领域，如冰箱、洗衣机、电视等。
如今，格力电器已经成为中国家电市场的领导者之一。
格力电器在发展过程中始终坚持以渠道为核心，通过建立强大的销售渠道网络，迅速拓展市场份额。
格力电器通过与各大电器连锁店以及专业家电零售商合作，建立稳定的分销渠道。
此外，格力电器还通过在线零售渠道、电子商务平台等方式拓展销售渠道，以满足消费者多样化的购买需求。
三、格力电器的渠道策略格力电器的渠道策略可以总结为以下几点：1. 多元化渠道：格力电器通过多元化的渠道网络，包括线下零售店、专业家电店、电子商务平台等，将产品销售到不同的消费者群体。
这样的渠道策略不仅扩大了格力电器的市场覆盖范围，还提高了产品的可获得性。
2. 强化渠道合作：格力电器与各大电器连锁店和专业家电零售商建立了战略合作伙伴关系，共同推动产品的销售。
通过密切的合作，格力电器能够及时了解市场需求，调整产品供应和市场推广策略，提高销售效果。
3. 打造品牌形象：格力电器通过渠道合作伙伴展开品牌推广活动，提高品牌知名度和认可度。
渠道分析案例
目录一、案例简要陈述 (2)二、英格索尔——兰德公司面临的主要问题 (5)1、自有分销与独立分销的冲突： (5)2、内部市场领域的多渠道冲突： (5)3、配件业务冲突： (6)4、关于Centac—200的决策考虑 (6)三、解决方案分析 (6)1、参考理论 (6)2、基础问题分析 (7)3、如何解决核心问题——更好地管理多重渠道？ (10)四、参考文献 (11)一、案例简要陈述公司概况英格索尔——兰德公司是美国固定式空气压缩机行业的领导者，占有30%的市场份额，营销三类压缩机，即往返式、旋转式和离心式，规格自3/4马力到6000马力不等，通过不同渠道（分销、直销等）来销售。
多重渠道使英格索尔——兰德公司固定式空气压缩机部门（SACD）的管理者周期性地面临一些问题，即不同类型和规格的压缩机分别应采用哪条渠道来营销。
固定式空气压缩机市场简述固定式空气压缩机所提供的压缩空气有包括用于动力工具和其他器械等三大用途，依工业上惯例可按马力规格分类：小型（25马力以下）、中型（25~300马力）和大型（300马力以上）；或按压缩技术分类：往复式、旋转式和离心式。
1984年美国固定式空气压缩机制造商市场竞争情况：英格索尔——兰德公司是美国除DIY市场的小型往复式压缩机外其他细分市场的领导供应商。
其主要对手有：对手名称竞争性产品市场份额相比乔伊公司大型离心式压缩机不相上下苏莱尔旋转式压缩机不相上下阿特拉斯—科普柯全球的竞争者，但在美国的销售比不上英格索尔——兰德公司固定式空气压缩机部门结构固定式空气压缩机部门是英格索尔——兰德公司标准机械集团下的一个业务单位，总负责是营销和销售副总裁詹姆士·克莱博，旗下有七个部门经理汇报工作。
分销系统及其发展从最初20世纪60年代只有直销队伍与独立分销商网络，慢慢地分销商的销售范围有所扩展。
60年代末到70年代初，由于竞争对手的竞争策略与经济形式的低迷引发的分销合作问题，开始建立公司所有权的空压中心，即自有分销商，并继续在那些找不到合适经销商的地方扩大空压中心经营。
娃哈哈案例分析
娃哈哈渠道案例分析小组成员姚苗苗 201190328崔宇微 201190332 专业市场营销班级 09级娃哈哈渠道案例分析——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点：1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。
2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任：①结清历史欠款。
②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。
③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。
④不得以低于公司规定的最低价格出货。
⑤保证特定区域内的铺货、配送。
娃哈哈方的责任：①区域内独家供货。
②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。
③保证金金额内最优惠价供货。
④产品紧张，保证金金额内优先发货。
⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。
⑥负责广告促销等市场支持工作。
3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。
4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。
利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。
二、娃哈哈企业简介（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。
1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
用友渠道案例分析
用友渠道案例分析用友软件渠道策略案例研究分析020307103 范博森1．用友公司介绍用友软件股份有限公司（以下简称“用友”）成立于1988年，致力于用信息技术推动商业和社会进步，提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、行业解决方案、服务，是亚太本土最大的管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、财政管理软件、人力资源管理软件、财务管理软件，客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。
目前，中国及亚太地区超过80万家企业与机构通过使用用友软件，实现降低成本、提高效率、持续创新、快速响应市场、控制风险、提升绩效的价值。
2001年5月18日，用友成功在上海证券交易所发行上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。
用友连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。
“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。
连续八年中国管理软件市场占有率第一2009年更是以22.2%的市场占有率超过第二和第三名的总和。
用友集团的经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，发展目标是成为世界级管理软件和电子商务服务提供商。
2．用友公司的STP分析用友公司根据企业的员工人数和企业的收入和并发用户数三个指标针对各产品进行市场划分，主要分为企业分为大型集团企业、中型较高级的企业、中型低级的企业、小型企业较高级、小型企业较低级企业和入门级企业（见表2.1）目标市场企业员工数企业收入并发用户数量产品线区域组织特征价值理念大型2000>1亿>NC中国大陆、香港多组织全球化集团管控，行业化解决方案，平台化应用集成中型高1000~200010亿~20亿<500U9中国大陆、香港、东南亚、日本多组织实施企业全球商务低500~10001~10亿<250U8中国大陆、香港、东南亚、日本多组织精细管理，敏捷经营网络分销<500小型高200~5003千万<30T6中国大单组突破瓶~1亿生产制造<5 陆、香港、东南亚织颈，轻松成长低0~205百万~3千万<10T3/T1中国大陆、香港、东南亚单组织提高工作效率入门级0~50<5百万用友在线中国大陆、香港、东南亚单组织资料来源：用友公司表.2.1用友产品市场定位3．用友软件股份有限公司的市场营销策略营销策略是围绕着更好地完成营销任务来制定的，而营销任务主要是努力去影响需求的水平、时机和构成，为广大客户创造、推广和传递产品、服务和信息化的价值。
用友软件渠道策略案例分析
3. 增强品牌影响力：通 过与渠道合作伙伴的紧 密合作，提升品牌知名 度和影响力。
用友软件公司渠道策略的制定
背景介绍：用友软件 公司是一家知名的企 业管理软件解决方案 提供商。为了更好地 满足客户需求和市场 变化
制定过程
1. 确定目标市场：对 目标市场进行细致的 分析和研究，了解客 户需求和行业趋势。
4. 加强与产业链上下游企业的合作，以拓展业务领域和 市场份额。
展望：未来，用友软件公司可以继续深化与渠道合作伙 伴的合作，共同拓展市场和业务领域，进一步提高客户 满意度和市场占有率
对其他企业的借鉴意义与启示
借鉴意义
用友软件公司的渠道策略对于其他企业也有重要的借 鉴意义。首先，企业应该根据自身情况和市场需求制 定合适的渠道策略，以扩大市场份额和提高销售业绩 。其次，企业应该明确渠道合作伙伴的职责和利益， 建立长期稳定的合作关系，以降低渠道风险和提高渠 道效率。最后，企业应该持续优化渠道管理和运营流 程，加强与渠道合作伙伴的沟通和协作，以实现共同 发展和双赢。
渠道策略的具体实施步骤及方法
建立渠道体系
建立完善的渠道体系，包括直销、分销、电子商务等多种渠道，以满足不同客户的需求。
培训和支持
对渠道合作伙伴进行专业的培训和支持，以提高其业务水平和忠诚度，同时增强公司的品 牌影响力和市场竞争力。
销售管理
加强销售管理，包括销售目标的制定、销售过程的监控、销售效果的评估等，以确保渠道 策略的有效实施和销售业绩的提升。
3. 持续优化渠道管理和 运营流程，以提高渠道 效率和客户满意度；
4. 加强与渠道合作伙伴 的沟通和协作，以实现 共同发展和双赢。
对用友软件公司的建议与展望
建议
1. 持续关注行业趋势和市场需求，以调整和完善渠道 策略；
晨光渠道管理模式案例分析
四、晨光的培训
——层层投资、层层分享
• 现在晨光特意强化对经营者 进行定期的培训。他们会搜 集全世界经营最好的店的资 讯给加盟商做指导，包括商 品陈列、结构定位等方面。
• “一些经营了十几年、二十 几年的老资格文具店，有可 能从来没见过外面优秀的店 面经营状态，如果对方理念 比较好、容易沟通，则对经 营者的帮助会非常大。当然 也有些的确很固执的经营 者。”陈昇明很无奈地说。
3、加盟店
• 晨光的加盟店不单给加盟商配置晨光自家产品，还要 输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加 盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩 下的30%由加盟商因地制宜自主调配。
• 因为陈昇明认为“产品的丰富度要满足总店的需求， 现在一般大店商品品类能达到8000～10000种品类， 但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足 整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各 种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同 一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这 就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”
• 此外其渠道纵深非常深，也很宽，分销能力强， 但易出现串货、倾销现象，难以管理。
• 晨光通过其一系列管理策略，使晨光各级之间 形成了良好的沟通，相互促进，最终占领了当 今中国文具行业龙头老大的地位。
THINKS!
2、晨光创办者
陈升明，17岁当起了文具用品的推销员，一做就是10年。 • 10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了
一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临 倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂， 要么去下游开零售店。 • 当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然 肯定做不起来。而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可 能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，从上海、 英雄初在文具采购集中区批发市场做专卖店， 又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的 是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端， 包括刷门头、立牌等。
分销渠道案例共16张
分销渠道案例共16张1.案例一：衣服品牌的分销渠道战略一个新兴的衣服品牌决定通过分销渠道扩大市场份额。
他们与当地的零售商建立了合作关系，将自己的产品出售给他们。
这些零售商在城市的各个地理位置都有自己的店铺，它们能够将这个品牌的产品带给更多的消费者。
为了增加销量，品牌决定以较低的批发价格出售给零售商，使其获得更大的利润空间。
2.案例二：房产项目的分销渠道策略一个房地产公司计划在一个新的开发项目中销售房屋。
为了增加销售量，他们决定通过代理商来销售房屋。
这些代理商拥有广泛的客户网络，可以帮助公司吸引更多的买家。
此外，代理商还将提供售后服务，以增加客户的满意度。
为了激励代理商，公司将设定较高的佣金比例，并提供销售目标奖励。
3.案例三：电子产品公司的分销渠道战略一家电子产品公司生产各种电子设备，包括智能手机、平板电脑和电视机。
为了扩大市场份额，他们与各大电子零售商建立了合作关系，将产品销售给他们。
此外，该公司还与在线零售商合作，通过他们的平台销售产品。
通过与多个分销渠道合作，公司能够将产品推向更广大的消费者市场。
4.案例四：食品公司的分销渠道策略一个食品公司通过与超市和便利店合作来分销其产品。
他们与超市签订合同，让他们的产品陈列在超市的货架上。
此外，他们还与便利店订立合作协议，将产品放置在便利店的货架上。
公司还投资建立了自己的线上销售平台，以满足那些更喜欢在线购物的消费者。
通过多渠道分销，公司能够更好地满足消费者的需求。
5.案例五：汽车制造商的分销渠道战略一家汽车制造商通过和经销商合作来分销汽车。
他们与各地的经销商建立合作关系，让他们销售汽车并提供售后服务。
为了提高品牌知名度，该制造商还与一些高档汽车零售商合作，在其销售店中展示并销售汽车。
此外，该公司还通过自己的网站销售汽车，以满足那些更喜欢在线购物的消费者。
6.案例六：医药公司的分销渠道策略一家医药公司通过与药店和医院合作来分销药品。
他们与药店签订合作协议，让他们销售公司的药品。
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三、市场结构
1、超市连锁占据主体 连锁经营有50多个品种 超市连锁一般占整个连锁经营的80%以 上（按销售额） 超市企业数占连锁企业数65%
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东南大学经管院《市场营销》
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2、专业连锁发展迅速 主要专业领域：家电、医药、汽车等 主要经营方式：买断厂家批量产品，统 一供货，以质优价廉抢占市场 代表企业：北京国美电器 南京苏宁电器
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3、“三网四流”新理念 核心理念：“连锁先连心，连锁求双营” “三网”
“天网”——以信息为纽带 “地网”——以利益和市场网络为纽带 “人网”——以思想感情为纽带
“四流” 把连锁网络建设成商流、资金流、信息流、 物流畅通无阻的“高速通道”
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2013-10-24
1、第一家连锁超市——上海华联 1991年9月21日，上海华联开设第一家超 市 1993年1月9日，上海华联同一天开6家超 市，开中国连锁超市之先河
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东南大学经管院《市场营销》
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2、最先发展连锁零售商业的城市 北京0-24
东南大学经管院《市场营销》
苏宁电器连锁集团股份有限公司 天津家世界连锁商业集团有限公司 江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司 江苏五星电器有限公司 北京物美商业集团有限公司 北京京客隆商厦 深圳新一佳超市商场股份有限公司 上海永乐家用电器有限公司 武汉中百集团股份有限公司 上海捷强烟草糖酒(集团)连锁有限公司
合计
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东南大学经管院《市场营销》
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6、商业零售成为主要连锁方式 连锁经营的领域：零售、餐饮、服务业 北京：零售占整个连锁业的86.6%； 日用百货、五金交电、食品烟草占 连锁零售的92.1%
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东南大学经管院《市场营销》
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7、经济效益 形成了稳定的顾客群体 销售收入不断提升 利润总额随之不断提升 eg. 北京：2001年，连锁企业销售额263.2 亿 利润总额2.8 亿
东南大学经管院《市场营销》
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二、发展现状
1、发展速度快 年均增长速度70% 连锁超市销售额占社会零售商品总额7% （到2000年底） 大型连锁超市营业额超过百货公司
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东南大学经管院《市场营销》
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2、连锁经营规模不断加大 2001年，全国百强销售额：1620亿元 平均销售额：16.2亿元 主要城市情况
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4、五星“大卖场”，开创家电营销新业态 家电专业化、规模经营趋势 2001年4月21日，开办8000平米“大卖场” “大卖场”的业态创新： 1） “大卖场”的规模和地点上 2）朴素的店堂装修 3）以低价和品种齐全取胜 4）优化商品结构
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东南大学经管院《市场营销》
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2、“农村包围城市”，开始连锁经营 1998年底，进入南京空调零售市场 1999年4月在南通海安设立第一家连锁店 1999年下半年，在南京郊县和苏北地区 开办20家连锁店 到2000年底，开办连锁店50家 到2001年底，开办连锁店66家
东南大学经管院《市场营销》
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4、内资连锁业仍占主导地位 （以北京为例）
2001年北京国内外连锁 超市市场份额 内资：108家，181.8 亿 港澳台：9家，4.0亿 外资：12家，32.9亿
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东南大学经管院《市场营销》
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5、城区与郊区 连锁商业大多数集中在城区 北京：90.7%集中在8个城区 9.3%分布在郊县
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东南大学经管院《市场营销》
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案例讨论题
1）五星电器为何在发展连锁经营的初期，采用 “农村包围城市”的策略？在以后的发展中这 一策略还能延续下去吗？ 2）为什么说五星电器开办的“大卖场”开创了 家电营销的新业态？这种业态和以往的家电营 销模式相比新在何处？ 3）如何评价五星电器的“三网四流”新理念？ 4）请结合国内专业电器连锁经销商的实例，说 明作为市场挑战者应如何实施促销策略？
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东南大学远程教育
市场营销
第 四十二 讲
主 讲 教 师： 邱斌
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东南大学经管院《市场营销》
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六、案例分析：江苏五星电器 有限公司的连锁经营之道
1、江苏五星的发展史 前身：江苏五交化公司 1996年，进入空调批发行列 1998 年，销售额：7.6亿元 荣誉称号：“江苏省第三产业200强” “中国家电商业10强”
企业名称
经营总额（万元） 同比增长（%） 门店总数(个) 399107 326668 314530 254600 252170 189331 189000 186000 178401 171757 9591831 23.35 47.76 47.6 74.38 97.36 33.94 148.36 48.44 41.55 19.88 42.99 91 28 17 66 199 57 16 21 84 240 5127
5
3、最早的消费群 外企白领 知识阶层 海外归国者
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东南大学经管院《市场营销》
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4、最先进入的外资 1987年，肯德基（KFC）在北京开设第 一家西式快餐店 1991年3月，日本八佰伴与上海第一百货 公司合资在浦东开办购物中心 最早进入中国的连锁超市
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5、自由连锁组织出现 以中小批发商和零售商为基础 促进流通规模化和效率化 提高中小企业竞争力
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东南大学经管院《市场营销》
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6、专业连锁店迅速发展 连锁超市的成功奠定了基础 加大市场细分力度 高技术含量产品需要专业服务 eg. 三联、国美、苏宁、五星等
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5、加盟店运营成本上升 坐落在商业区和人口稠密区 房租高居不下 税收、员工工资等管理成本上升
2013-10-24
东南大学经管院《市场营销》
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五、发展趋势与启示
1、规模趋大与跨区域发展 巨型连锁企业的形成 互联网为跨区域发展提供技术平台 政府支持跨区域发展 eg.北京华联全国布点
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售二 额零 ：零 25 一 亿年 销
800000 600000 400000 200000 0
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专 业 排 名 ： 3
东南大学经管院《市场营销》
整 体 排 名 ： 14
国美电器 苏宁电器 五星电器
在五 连星 电 锁 器 业 排 名
东南大学远程教育
市场营销
第 四十一 讲
主 讲 教 师： 邱斌
2013-10-24
东南大学经管院《市场营销》
1
渠道策略案例分析
2013-10-24
东南大学经管院《市场营销》
2
中国连锁零售业的发展现状 与基本趋势 ——以江苏五星电器为例
2013-10-24
东南大学经管院《市场营销》
3
一、连锁零售业在中国的起源
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东南大学经管院《市场营销》
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四、存在的主要问题
1、分店数量偏少，企业规模有限 上海华联分店数： 1225家 美国沃尔玛分店数：3989家 法国家乐福分店数：9061家 德国麦德隆分店数：2144家 日本大荣连锁分店数：8750家 （以上数据截止到2001年）
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26.24 51.70 60.00 38.35 32.28 119.78 31.39 24.04 32.20 34.94
1225 818 42 315 177 74 663 635 15 344
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东南大学经管院《市场营销》
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序号 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
北京 上海 广州 深圳
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3、 2001年中国连锁业排序
序号 企业名称 经营总额（万元） 同比增长（%） 门店总数(个)
1 联华超市有限公司 1406341 2 华联超市股份有限公司 850415 3 北京华联综合超市有限公司 800000 4 上海农工商超市有限公司 747465 5 三联商社 702600 6 北京国美电器有限公司 615047 7 苏果超市股份有限公司 528200 8 百胜(中国)投资有限公司 520511 9 上海锦江麦德龙有限公司 494922 10 华润万佳有限公司 464766
2、经营者意识落后 困难企业重组改造而成 粗方放式经营 凭借政府政策 片面的低成本扩张
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东南大学经管院《市场营销》
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3、资本结构单一 国有资本为主，经营者对投资回报和企 业创新考虑较少 4、连锁经营层次较低 直营店比例偏低 加盟店只有标识、配送和管理的统一， 没有做到“统一核算”
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东南大学经管院《市场营销》
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2、联合与重组 中国连锁零售企业进入整合期 借壳上市与股份改造 战略联盟 eg.上海华联与北京西单、超市发合作进入 北京市场
2013-10-24
东南大学经管院《市场营销》