基于六要素模型的民爆企业商业模式重构
小米商业模式分析(六要素+商业画布)
公司简介
2010年4月6日 小米成立
2012年6月26日 新一轮融资，市值达到40亿美元
2014年 市值达到4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0亿美元
2016年
2011年12月18日 小米第一次进行网上售卖
2013年 推出多款产品
小米的发展历程
2015年 成为国内三大电商平台之一
公司简介 组织结构
小米的互联网+扁平化组织；与客户零距离的“合伙人—部门—员工”三层组织结构
商业模式 市场定位
高配置低价格 形象差异化战略
为发烧而生
产品差异战略 服务差异化战略
商业模式 业务系统
打造完整的生态系统
商业模式 盈利模式
商业模式 自由现金流结构
1.小米科技在销售阶段的现金流向也仅仅是我们看到的在互联网上， 而背后的企业现金流结构还包括采购手机硬件，如CPU是采购自高 通，屏幕是采购自日本
3.专用个人助理： 为高价值客户群体提供 专门的服务方式
5.自动化服务： 通过大数据，根据需求 为客户推送服务
模式分析—收入来源
2.周边产品
3.网络广告
4.软件服务
1.手机硬件
不同的收入来源
5.知识产权
模式分析—核心资源
实体资产： 手机生产线，电商平台，不 动产
人力资源： 在产业中，人力资源至关重 要，小米拥有实力强大的管 理团队
2.公司的运营开销如公关费用，广告费用，公司办公设备的采购费 用用，工资开销
3.自由现金流结构就像是从众多的消费者流入小米企业，再由小米 科技按照不同的比例分配给小米科技的各个利益相关者或是合作者
模式分析
商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本愿理
基于六要素模型的小米商业模式探究
基于六要素模型的小米商业模式探究作者：张楚格来源：《南方企业家》2018年第04期摘要：小米成立初期凭借其独特的商业模式迅速成长为中国的明星企业，在经历了野蛮式增长、陷入低谷和触底反弹之后，外界对小米的商业模式有赞扬、有批评。
本文介绍了两种典型的商业模式概念和理论模型，并以魏-朱六要素模型为理论基础对小米公司的商业模式进行研究，最后从中得到了一些启发。
关键词：小米；商业模式；启示商业模式决定了一个企业是否有持续的竞争力，企业之间的竞争越来越表现在商业模式的竞争。
小米自2010年成立以来，不断吸收各大成功商业模式的优点，探索自身的商业模式体系。
从苹果的软硬一体化模式，到走性价比策略的亚马逊模式，再到注重工艺设计的索尼模式，从品牌无限延伸的无印良品模式，再到基于效率的Costco模式，都能在小米身上看到影子。
小米的商业模式也逐渐完成了从最初的铁人三项“软件+硬件+服务”到新铁人三项“互联网+硬件+新零售”的转变。
但由于其复杂性，小米模式一度被外界评价定位不清晰，缺乏自身特色。
在2016年小米手机销量急剧下滑之后，外界对小米模式的批评更是接连不断。
本文基于商业模式理论模型对小米的商业模式进行了深度剖析，并从中得到了一些启示。
商业模式概念及模型商业模式阐明了企业如何实现客户价值、如何向客户传递价值、如何实现盈利的问题。
早在20世纪60年代，商业模式概念就诞生了，但真正流行起来却是在90年代的互联网产业中。
不同的学者基于不同的视角，或者面对不同的研究对象侧重点各有不同，因此对商业模式的理解也千差万别，目前学术界对商业模式的定义尚未达成统一意见。
Osterwalder（2004）认为商业模式是组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理，是用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，应包含产品或服务、资产管理界面、客户界面和财务界面四大支柱，这四大支柱下包含客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收益流、关键资源、主要活动、关键合作伙伴、成本结构九大要素，并基于此进一步提出商业画布模型。
商业模式六要素doc
商业模式六要素.doc 商业模式六要素是一个广泛接受的概念，用于描述一个企业如何创造价值并获取利润。
这六个要素包括：1.价值主张：这是指企业向客户提供的核心价值，即客户通过使用企业的产品或服务能够获得的好处。
一个好的价值主张需要准确把握客户需求，提供独特的解决方案。
例如，亚马逊的价值主张是提供无与伦比的在线购物体验，从广阔的产品选择、便捷的购物流程到用户友好的界面，都让消费者能够在愉悦的体验中完成购物。
2.客户群体：这是指企业服务的目标客户。
企业需要明确其服务的客户群体，包括他们的需求、特点、偏好等。
有效的客户群体定位能够使企业更好地满足目标客户的需求，提高客户忠诚度。
例如，星巴克的客户群体主要是年轻的城市职场人士，他们寻求在繁忙的工作生活中找到一种休闲和放松的方式，因此星巴克为他们提供了高品质的咖啡和小吃，以及舒适的休闲环境。
3.分销渠道：这是指企业将产品或服务传递给客户的途径。
不同的渠道选择会直接影响企业的运营效率和利润水平。
企业需要根据自身的实际情况和目标客户的需求选择最合适的渠道。
例如，小米手机通过其官方网站和线下实体店销售产品，同时通过广告、社交媒体等多元化方式进行营销推广。
4.客户关系：这是指企业与客户之间的互动关系。
良好的客户关系能够提高客户满意度和忠诚度，进而促进企业的销售增长和利润水平。
企业需要建立和维护与客户的良好关系，包括售后支持、客户反馈等。
例如，微软通过提供优质的客户服务和技术支持，建立起良好的客户关系，使消费者在选择软件时更倾向于微软产品。
5.收入来源：这是指企业主要的盈利来源。
企业的收入来源可以有多种形式，如产品销售、服务收费、订阅费用等。
企业需要明确其收入来源，并确保其可持续性和稳定性。
例如，腾讯的主要收入来源包括游戏、广告、金融科技等，其中游戏是最主要的收入来源之一，通过不断推出新款游戏吸引用户付费游玩；广告收入主要来自于社交平台和新闻资讯等流量的广告展示；金融科技收入则来自于支付、保险、贷款等业务。
企业商业模式构成要素探讨
企业商业模式构成要素探讨内容摘要：当前，理论界对商业模式研究没有形成被普遍认可的理论体系，特别是商业模式的构成要素研究。
本文试图从国内外学者对商业模式构成要素典型理论进行阐述，并分析归纳其对商业模式组成要素的不同描述。
关键词：商业模式构成要素价值创造目前，企业商业模式概念的多样性及研究者对企业商业模式认识的侧重点不同，使得商业模式构成要素的划分呈现出高度的差异性。
所以，商业模式的组成要素也随着要素的组成及排列方式而对模式是否符合企业战略目标产生至关重要的作用。
下面对企业商业模式的构成要素进行归纳。
Hamel商业模式的构成要素Hamel（2000）认为商业模式由四大要素组成，即核心战略、战略性资源、顾客界面、价值网络。
从图1可以看出这四种要素产生了三种不同的连接：即配置方式连接核心战略与战略性资源，顾客利益是核心战略与顾客界面间的媒介，企业疆界连接战略性资源与价值网络，而这些连接的本质就是使企业获得持续性盈利。
Scott M. Shafer商业模式的构成要素根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。
第一，战略选择。
战略选择是企业根据自身定位、发展方向等综合所做出的判断，这也是商业模式的开端，选定适合的战略是商业模式成功与否的关键。
战略选择要首先从消费者入手，根据企业的资格能力，利用企业的品牌吸引效应，制定出有效的策略来应对竞争者，特别是提供差异性的产品或服务，并对目标市场进行细分并且明确其服务范围，最终完成实现企业的价值主张的使命。
第二，价值网络。
有限的资源限制了企业的运营活动范围，这就势必要求企业重视其整个产业链中能合理衡量其所处的地位及所能提供的价值，只有产业链整体的拓展壮大及自身对产业链黏合度不断增强，才能使企业获得持续的利益。
第三，价值创造。
商业模式的过程就是企业价值创造的过程，价值的创造体现于企业在流程/行动中利用自身所拥有或是以其它方式所取得的资源/资产并对其进行整合再生产使其能够为目标客户所使用。
商业模式设计六步法主要是什么内容
商业模式设计六步法主要是什么内容商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面店铺为你带来的商业模式设计六步法吧，这其中也许就有你需要的。
商业模式设计六部曲高建华商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢?发现、验证机会首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。
其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉)。
再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。
如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕型客户最关心心理因素(面子)。
因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。
同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。
商业模式核心逻辑与6大关键要素
商业模式核心逻辑与6大关键要素商业模式的核心逻辑是通过其中一种具体的方案或方式，将资源、能力和价值创造流程进行组织和配置，从而实现企业的盈利和增长。
商业模式的关键要素是指构成商业模式的重要组成部分，对于企业的盈利能力和商业竞争力具有重要影响。
常用的商业模式关键要素有以下六大要素：1.价值主张：价值主张是企业向客户提供的产品或服务的核心特点和优势，必须能够满足客户需求并提供独特的价值。
价值主张包括产品特性、品质、性能、价格、用户体验等。
2.客户细分：客户细分是将潜在客户进行分类，确定特定的目标客户群体。
通过客户细分，企业可以更加精准地了解客户的需求和偏好，从而提供更有针对性的产品和服务。
3.渠道分发：渠道分发是指企业将产品或服务传递给最终客户的过程。
通过合理的渠道分发策略，企业可以将产品或服务更好地推广、销售和分发给客户，提高市场覆盖率和销售效率。
4.客户关系：客户关系是指企业与客户之间建立的互动关系和沟通方式。
通过建立良好的客户关系，企业可以增强客户黏性、提高客户满意度，促使客户成为忠诚客户，并进行口碑传播。
6.关键资源和关键能力：关键资源是指企业在商业模式中必须拥有或租赁的关键资源，包括物质资源、人力资源、知识产权、品牌等。
关键能力是指企业在商业模式中必须具备的关键能力，包括技术开发能力、供应链管理能力、市场营销能力等。
企业必须有足够的关键资源和关键能力来支持商业模式的实施和运作。
以上六个关键要素构成了商业模式的核心组成部分，它们之间相互作用和互补，决定了商业模式的有效性和成功与否。
企业在构建商业模式时，需要对这些关键要素进行全面的考虑和设计，使其相互匹配和协调，以实现商业目标和持续竞争优势。
商业模式六要素具体是指什么
商业模式六要素具体是指什么在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。
小编把商业模式六要素分享给大家，欢迎阅读！商业模式的六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。
定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。
在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。
波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。
所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。
特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation;确定目标市场——Targeting;定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。
在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。
很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
商业模式六要素范文
商业模式六要素范文商业模式是指企业在市场上实现盈利的方式和方法。
一个成功的商业模式必须考虑到市场需求、竞争对手、资源配置、价值创造和利润获取等多个因素。
以下是商业模式的六个重要要素。
1.顾客需求顾客需求是商业模式的核心。
了解并满足顾客的需求是企业实现盈利的关键。
企业需要通过市场调研和数据分析等方法，精确把握目标受众的需求，确保产品或服务能够满足他们的期望。
2.价值创造价值创造是指企业通过产品或服务为顾客创造的经济或社会效益。
一个成功的商业模式必须依靠有竞争力的价值主张，能够为顾客提供独特的价值。
企业需要了解并满足顾客的核心需求，提供高品质的产品或服务，以不断增加顾客对企业的忠诚度。
3.价值传递价值传递是指企业将产品或服务提供给顾客的方式和渠道。
企业需要考虑如何将价值有效地传递给顾客，以满足他们的需求并提供满意的体验。
传统的销售渠道可能包括零售商、经销商或线下门店，而如今互联网的普及也为企业提供了更多的传递方式，如电子商务、社交媒体等。
4.收益模式收益模式是指企业从产品或服务中获取利润的方式。
企业需要考虑如何为产品或服务定价、制定销售策略以及管理成本，以确保公司的盈利能力。
常见的收益模式包括销售产品、订阅服务、广告收入等。
5.关键资源关键资源是指企业实现商业模式所必需的资源。
这些资源可以包括物理资源，如设备、设施和原材料；知识资源，如专业知识和专利技术；以及人力资源，如员工和合作伙伴。
企业需要评估和优化关键资源的管理，以确保能够有效地支持商业模式的实施。
6.创新和灵活性创新和灵活性是成功商业模式的关键要素。
市场环境和顾客需求可能会不断变化，企业需要具备创新和灵活的能力来适应这些变化。
创新可以包括产品创新、服务创新，以及商业模式的创新等。
同时，企业还需要保持灵活性，以便随时调整商业模式，适应市场的变化。
总而言之，一个成功的商业模式需要综合考虑顾客需求、价值创造、价值传递、收益模式、关键资源以及创新和灵活性。
商业模式的6大要素
商业模式的6大要素商业模式在本质上是一种利益相关者之间的交易结构，而作为一个产品经理，你所必须要了解的是商业模式到底是什么。
常言道：万事开头难。
一款产品，从0到1的过程实在折腾。
这个折腾的根源，归根到底是需求在作怪。
产品经理通过市场调研，行业分析，挖掘出市场的需求。
但是如何围绕着满足这个需求，设计一系列与之对应的商业模式。
而所谓的商业模式的它到底是一个什么东西？我觉得作为一个产品经理，第一个理论知识应该就是它。
因为它支撑着整一个产品设计与规划，决定着一个产品能走多远。
下面将与大家一起分享学习一个套路。
（以下均为个人观点，如有不足之处，请予以点评）什么是商业模式？这个问题没有一个标准的答案，大家在网上一搜，会出现很多关于这个问题的回答，其中有很多著名的经济学家的理论。
而在我学习的过程中，我觉得，有一套理论，对这个问题的回答我个人是很认同的。
这套理论分析是由北大清华的两位教授提出，在我看来，他们精准地定义了商业模式的本质。
商业模式的定义：商业模式本质上是利益相关者之间的交易结构。
定义中有两个关键词，一个是利益相关者，一个是交易结构。
利益相关者，分成对外与对内。
对外可能会有：运营商（即企业本身）、企业的上下游、合作商、供应商、代理商、分销商、消费者等等，简单说就是供应链上的角色；对内可能会有：董事长、经理、职员、合伙人等等。
交易结构，指的是：各个利益相关者之间的实现交易活动往来的一种方法或者途径。
上面我们提到，挖掘出的需求（即：所在行业或者是用户/消费者的痛点），是用户或者市场所需要面临的一些问题。
这些问题它需要哪些利益相关者来进行解决？解决的方法是怎么样？如何满足需求？满足了需求之后，它们之间的得到报酬的方法与路径又是怎么样？这些就是商业模式需要解答的一些细化之后的问题。
而两位教授，将这些问题归纳总结出了一套体系。
这个套路中，完整地将商业模式体系分成六大要素，其六大要素分别为：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构与企业价值。
商业模式的6大招式和成功案例分析以及设计的基本逻辑
商业模式的6大招式和成功案例分析以及设计的基本逻辑商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始。
商业模式是什么，能帮企业解决什么问题？交易结构具体包括哪几点？如何判断一个企业商业模式的优劣？如何优化和设计企业商业模式？一个企业商业模式设计的基本逻辑涉及九个要素：1、定位细分市场必须清楚的确定企业为谁提供服务？这些群体中谁是企业最重要的客户？不同客户群体的收益有本质区别，不同客户群体需要通过不同的分销渠道来获得产品获服务。
2、确定能为客户提供的价值服务确定企业为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
企业向客户传递什么核心价值？能够帮助客户解决什么难题?能够满足客户哪些需求？3、销售和营销通过哪些渠道接触到客户?哪些渠道成本收益最好？4、构建客户关系客户关系是指公司同其消费者群体之间所建立的联系，常见客户关系的类型：简单的买卖型，战略合作型，线上线下互动型，社区型，合伙型。
5、收入模式如何赚钱？什么样的产品或服务让客户愿意付费？客户如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少，持续性如何？6、有哪些核心资源?公司执行其商业模式所需的能力和资格。
核心资源的四种类型：实体资产、知识资产、人力资源、金融资产。
7、确定主营业务主营业务是指用来确保商业模式正常运行，企业必须做的最重要的事情。
8、确定合作伙伴商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
9、设计成本结构成本结构是指运营一个商业模式所引发等各种费用的总和。
什么是企业商业模式中最重要的固有成本?哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。
比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务等。
其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：1、商业模式是什么？2、商业模式能帮企业解决什么问题？3、如何描述企业商业模式？4、企业商业模式好不好？怎么看一个企业商业模式的优劣？5、如何优化和设计企业商业模式？6、企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。
企业家需商业模式思维：商业模式三个角度、六要素商业模式模型
企业家需商业模式思维：商业模式三个角度、六要素商业模式模型有一种现象：不论是传统企业还是新兴企业，也不论规模大小，管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋。
很难看到其他任何管理理论有这么大的魅力。
美国高原资本的合伙人希金斯在谈到商业模式时，说了一句非常决断的话——“回顾我们公司的发展，我们认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。
”1、商业模式的本质是交易结构没有一个学科像商业模式这样，对于研究对象都说不清楚。
关于商业模式的定义大概有40多种，缺乏共识。
我们从2004年开始关注这个领域，那时关于它有30多个定义，猛一看觉得有些讲得挺对的，仔细一想好像又不太对，总是这样似是而非。
于是，我们先把30多个关于商业模式的定义打印出来，放在案头，有空就看上一遍，同时不断撰写商业模式案例。
当案例写到100多个的时候，两年过去了，突然有一天，脑子里跳出来这样一个概念：某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构，这个交易结构就是人人都在说的“商业模式”。
X商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。
这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。
如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
过去的管理理论不提交易结构，现在它却变得很重要，是因为技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。
我们构建了一个六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易结构。
定位：企业满足客户需求的方式。
业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。
盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。
关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。
现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。
商业模式六要素包括哪些？
商业模式六要素包括哪些？商业模式，是管理学的重要研究对象之一。
企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。
商业模式六要素：一、战略定位战略定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他几个部分的起点。
战略定位需要考虑三个方面，即：长期发展、利润增长、独特价值。
商业模式中的“定位”更多地是作为整个商业模式的支撑点，同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。
二、业务系统业务系统是指企业达到战略定位所需要的业务环节、各合作方扮演的角色以及利益相关者合作方式。
企业围绕战略定位所建立起来的业务系统将形成一个价值网络，明确了客户、供应商/其他合作方在通过商业模式获得价值的过程中扮演的角色。
三、关键资源能力关键资源能力是指业务系统运转所需要的重要资源和能力，任何商业模式构建的重点工作之一就是了解业务系统所需要的重要资源和能力有哪些，如何分布，以及如何获取和建立。
不是所有的资源和能力都同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和战略定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、并能互相强化的资源和能力，才是企业真正需要的。
四、盈利模式盈利模式是指企业获得收入、分配成本、赚取利润的方式。
盈利模式是在给定业务系统价值链所有权和价值链结构的前提下，相关方之间利益的分配方式。
良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，还能为企业编织一张稳定、共赢的价值网。
五、现金流结构现金流结构是指企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。
不同的现金流结构反映了企业在战略定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式方面的差异，决定了企业投资价值的高低、投资价值递增的速度以及受资本市场青睐的程度。
六、企业价值企业价值是指企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的现金流的贴现值。
企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度等因素共同决定。
基于构成要素的企业商业模式重塑问题探讨
基于构成要素的企业商业模式重塑问题探讨作者：庄建武来源：《商业时代》2010年第05期中图分类号:F715 文献标识码:A内容摘要:企业的商业模式水平是决定企业价值的最主要因素,商业模式创新是企业实现变革性增长的主要依靠。
成功的企业都是以一个有效的商业模式为支撑,并且持续地进行着商业模式创新,对企业的商业模式进行重塑。
本文在文献研究的基础上,对商业模式的构成要素进行了梳理和总结,提出了商业模式重塑的诱因及其关键步骤。
关键词:商业模式构成要素重塑商业模式重塑的背景随着信息技术和经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈,许多百年企业在技术进步和商业竞争中止步不前甚至后退,而一些借助互联网技术的新兴企业,却凭借全新的商业模式迅速发展壮大,逐步成长为新的领导者。
商业模式及其创新正被越来越多的企业和学者所关注。
2005年,经济学人信息部进行的一项调查表明:半数以上的企业高管认为,企业要想获得成功,商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。
2008年,IBM公司对一些企业的CEO进行的调查结果同样肯定了商业模式的重要性,几乎所有接受调查的CEO都认为自己公司的商业模式需要调整,三分之二以上的人认为有必要进行变革。
苹果公司就是依靠推出iPod-iTunes组合,将硬件、软件和服务融为一体,创造了新的数字音乐模式,使得企业市值在五年内增长了150倍。
商业模式创新是对商业模式的重新塑造,可以产生出全新的商业模式,但根据市场机遇进行商业模式转换并非易事。
由于企业的商业模式始终处于不断变化之中,不同商业模式之间的转换复杂,因此,商业模式重塑是当前需要解决的重要议题。
商业模式的构成要素分析不同企业之间存在着绩效差异,理论界认为借助商业模式可以解释这种差异的原因,因而进行了大量的研究。
企业界则认为,要想在信息化时代发展,商业模式的正确选择是根本条件,因此持续关注商业模式的设计、选择和创新对企业发展的影响,侧重于挖掘其对企业实践的指导价值。
商业模式的构成
商业模式的构成：六要素模型1.业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者业务系统由构型、角色与关系三部分组成。
构型指利益相关者及其联结方式所形成的网络拓扑结构;角色指拥有资源能力,即拥有具体实力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。
这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值创造能力。
2.定位:企业满足利益相关者需求的方式这里的利益相关者，实质是广义的客户，包括内部客户(员工）、外部客户（供应商、消费者、服务提供商、直接客户、间接客户，等等)、类内部客户（特许经营门店、外包服务、外协加工等）。
应该指出的是,在这个定义中,关键词不是利益相关者，也不是需求（需求可以不同），而是方式.比如，同样是满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆（永和大王），可以卖豆浆机让消费者自己操作（九阳），可以开社区体验店现磨现卖，等等，这都是定位的差异。
企业会选择什么方式与某类利益相关者交易，影响因素是交易价值与交易成本。
一项具体交易的成本由三部分组成:搜寻成本、讨价还价成本和执行成本.好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本.例如，连锁模式增加了与客户的触点，降低了客户的搜寻成本；中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象的规模，降低了讨价还价成本；网上支付突破了银行时间、地点的限制,为客户降低了执行成本;整体解决方案模式为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。
3.赢利模式:以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支（或计价)方式赢利模式包括盈利的来源和计价的方式。
同样一个产品，比方说纺纱机，盈利来源有很多种：直接让渡产品的所有权，把纺纱机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把纺纱机租出去，收取租金，这是租赁；销售产品生产出来的产品,例如为纺纱机构建生产线，销售生产出来的纱线;作为投资工具，例如在生产纱线的同时，把纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金,基金公司获得一个有固定收益的证券化资产包。
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基于六要素模型的民爆企业商业模式重构商业模式创新的研究是商业模式研究领域的一个热点问题,从国内外众多学者的文献中可以看出,在商业模式创新的理论体系、创新过程以及创新评价的研究上已经有众多成果,但在商业模式构成要素上仍未形成定论。
文章以魏-朱六要素模型(以下称“W-Z模型”)为基础,针对特定民爆企业开发、重构其商业模式,验证并拓展W-Z模型的适用性,同时为民爆企业发展确定富有竞争力的战略定位与价值延伸,对商业模式新理论体系进行评估、变通和发展。
文章分别计算了民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间的弹性系数分析其依存关系;同时利用回归分析拟合采矿业固定资产投资与工业炸药产量的相关性,结合相关政策和关联性数据的运算分析民爆行业未来发展趋势。
然后应用W-Z模型梳理了民爆行业现有企业类型的商业模式,并以“联合定价模型”从理论上解释了生产企业与流通企业相互寻求合作的现象;同时通过对民爆行业中5家上市公司进行灰色关联度分析,对比了现有商业模式下代表性民爆企业的竞争力情况。
最后基于W-Z模型理论体系对目标企业商业模式进行分析重构;同时通过关键成功因素法结合专家打分和层次分析法对28个关键成功因素进行赋权筛选。
通过上述研究分析,得出以下主要结论:1.民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间存在较强的依存关系,且与GDP的依存关系强于与矿业增加值的依存关系。
采矿业固定资产投资与工业炸药产量具有较强的相关性,且初步计算出2015年民爆行业工业炸药总产量约为527万吨。
民爆行业未来主流发展趋势是通过兼并重组以及推进爆破服务一体化提升产业集中度。
2.W-Z模型在实际应用中更适用于梳理商业模式,通过六个要素的角度能够全面的分析企业的商业模式,而在商业模式创新重构中,W-Z模型的六个要素显现出了顺序性和重要程度的差异。
结合目标企业创新实际情况在W-Z模型基础上重新排列六要素演变出新的六要素模型。
3.基于W-Z模型针对目标企业重构出以资源整合的方式为客户提供整体解决方案的新商业模式,并梳理设计出详细的业务系统图,从28个关键资源能力中梳理出市场开发、许可产能、安全控制等9个新商业模式关键资源能力,重构出目标企业的新商业模式主体框架。