企业文化建设的沙漏模型
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式
沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题)；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
完整版：企业文化理念体系的标准化模型.doc
完整版：企业文化理念体系的标准化模型1the devel opment, is the key to pr omoting t he rule of law. The law may affect the efficiency of out of the path of devel opment w ill be more smoot h, won devel opme nt gains w ill be sustai ned, a nd e nd wit h greater efficien cy. Leadi ng ca dres at all levels should take the lead i n respect of law la w, abi de by, a nd a ctively foster Soci alist culture, a ctively prom oting the fiel d of multi-lev el governa nce accordi ng to la w, guide the masses and consciously a bide by the la w, failing to find law, solve t he problem by la w, in a ccorda nce w ith the law prevail. XXX admi nistration by law of leadi ng ca dres do not exist on the r ule of law, law enfor cement, casua l, and vow not to invest ors, the new score s and other t urmoil. T hese im portant expositi ons on my distri ct create good development e nvironme nt with highly targeted and gui dance, e spe cially the General Se cretary pointed out that the chaos i n my area also exists to varyi ng degree s, some even quite seri ous. Lea ding cadres at all lev els must impr ove thedevelopment envir onme nt of rule of law as a fundame ntal task, a dhere to t he pr oblem ori ented, soli d and solv e the pr oblems i n the construction of rule of la w, to rule t he ne w effect for development envir onme nt improvement s. To hol d "key minority". Lea ders of thi s group, althoug h few in number, but the effect is critical. If a local lea ders take the lea d right a ccor ding to la w, i n accorda nce with the law, the local CPPCC fresh, pragmati c and efficient devel opme nt environment. Conversely, if a local lea dersof ignoring t he law, impunity, not only the political environment will be de stroyed, will have seri ous implicat ons for the devel opme nt environment. Now, some leadi ng ca dres lack of awareness on the importance of learni ng, that lear n or not d oes not matter. Thi nk efficiency is too low too much, act a ccordi ng to the proce dur e, than a n executive order getting along with. In deal ing with com plex issues, often speak of "settling" and "done"; on the issue of ha ndli ng letters and visits, l ike to spendmoney and buy stop a nd sta ble, but di sregard the la w admini stration, i n accordance with the law, t he rule cha in do long, and p ut scal e big. To serve t he deve lopme nt of enter prises. Duocuo sim ultane ously improving service efficiency, buil d better publi c servi ces platform, enha nce work efficie ncy, i nitiative to hel p busine sse s solve t he pr oject proce dure s, financing l oans, issues such as la nd-use approval, re duce operating costs, busi ness travel light and enhance the confi dence to ov ercome all ki nds of difficultie s and the Foundati on, real entrepr ene urial pa ssion play e ntrepre neurship, enhance the interna l vitality and creativity. SI XING an constructi on, promoti ng the rule of law, trie s to make the transformati on of forest deve lopme nt XI General Secretary stressed, to rei nvigorate Northeast Chi na, optimized development envir onme nt is very importa nt. Environment of rul e of law most gather Moss, the most conducive t o devel opment. Improvi ng the lea ding ca dres ' using the method of thought a ndthe rule of law A dministration work, problem-solving, the ability to pr omote the development, is t he key to prom oting the r ule of law. The law may af fect the efficiency of out of the path of development will be more smooth, w on development gai ns will be sustaine d, and end with greater efficie ncy. Leadi ng cadre s at all levels should take the lead i n respe ct of law law, abi de by, and actively foster Socialist cult ure, actively promoti ng the field of multi-level gover nance a ccording t o law, g uide t he masse s and consciously abi de by t he law, failing to find la w, solve the problem by law, in accor da nce wit h the law prevail. XXX admini stration by law of leadi ng ca dres do not exist on the rule of la w, law enfor cement, casual, and vow not to inve stors, the new score s and other turmoil. T hese importa nt expositions on my district create g ood devel opment e nvironment with highly targeted a nd g uida nce, e spe cially the General Secretary pointe d out t hat the chaos in my area also exi sts to varying degrees,some even quite serious. Leadi ng cadre s at all levels must improve the devel opment e nvironme nt of rule of law as a fundamental task, a dher e to the probl em oriente d, solid a nd solve the probl ems in the construction of rule of law, to rule the new effect for devel opment e nvironment improveme nt s. To hol d "key minority". Lea ders of thi s group, althoug h few in number, but t he effect is critical. If a local leader s take the lead rig ht accordi ng to law, in accor dance wit h the la w, the l ocal CPPCC fresh, pragmatic and efficient development e nvironme nt. Conversel y, if a local leader s of ignori ng the law, impunity, not only the politi cal envir onme nt will be destroye d, will have seri ous im plicati ons for thedevel opme nt environment. Now, some lea ding cadre s lack of aware ness on t he importa nce of learni ng, that lear n or not doe s not matter. Think efficie ncy i s too l ow too much, act a ccording t o the pr oce dure, t han a n executive or der getting al ong wit h. In deali ng with complex issue s, often speak of"settling" and "done"; on the i ssue of handli ng letters and visits, like to spe nd money and buy stop and stable, but disregard the law administration, i n accor dance with t he law, the rul完整版：企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。
企业文化常用模型(超级干货实用)
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企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
我的 X
发展
我的位置
X
XX
X
X
X
管理层 支持
基本 需求
我的奉献 我的获取
X X XX X XXX
.
员工满意度调查项目流程
第一步
项目设计
调 研
第二步
数据收集
M 过
程
easurement
第三步
分析
定期跟踪
第四步
管
理
过 程
M 第五步 anagement
.
经理培训
部门/团队反馈与 行动计划
4、薪酬 5、工作满意度
文 计文 实化 化
创 沟 落审
体全 员 工
管 理
文化
团
队
领导核心
.
专 职
全体 工员
为谁做 怎么做 谁来做
4/10-4/20
Culture Survey Roadmap
（文化审计路线图）
4/20-4/30 4/30-5/15 5/15-5/30
启动会议
访谈
Interviews
焦点团体法
Focus group
培育英雄
讲解故事
文化激活
设计仪式
塑造形象
管理网络
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执行和执行力
决策
企业文化诊断模型介绍
企业文化诊断模型企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。
人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。
基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。
国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。
它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。
它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
企业文化建设四层次结构模型 出处
企业文化建设是企业管理中的重要组成部分，对企业的发展和稳定起着至关重要的作用。
在进行企业文化建设时，需要遵循一定的结构模型，来保障企业文化建设的有效性和可持续性。
下面我们将介绍一种常用的企业文化建设四层次结构模型。
1. 第一层次：价值观和信念企业文化建设的第一层次是价值观和信念的建立。
企业的价值观和信念是企业文化的核心，它们决定着企业的发展方向和行为规范。
在这一层次上，企业需要明确定义自己的核心价值观和信念，通过大力宣传和培训，让员工深刻理解和内化企业的核心价值观和信念，从而形成共同的精神家园。
2. 第二层次：行为规范和激励机制在企业文化建设的第二层次上，需要建立起行为规范和激励机制。
行为规范是对员工行为的一种约束和规范，它是企业文化的具体体现。
通过行为规范，可以规范员工的行为，使其符合企业的价值观和信念。
为了使员工更好地遵守行为规范，企业需要建立起相应的激励机制，通过奖励和惩罚来引导员工的行为。
3. 第三层次：组织结构和管理制度企业文化建设的第三层次是组织结构和管理制度的建设。
组织结构和管理制度是企业文化的落实和执行保障。
在这一层次上，企业需要建立起灵活高效的组织结构，结合企业的发展战略和文化价值观，使其能够更好地服务于企业的发展。
企业还需建立起科学合理的管理制度，为员工的行为提供约束和规范。
4. 第四层次：文化传承和建设企业文化建设的第四层次是文化传承和建设。
企业文化不是一成不变的，它需要不断地传承和建设。
在这一层次上，企业需要建立起一套完整的文化传承机制，通过各种方式和渠道，传承和弘扬企业的文化。
企业还需要不断地进行文化建设，根据企业的发展和变化，及时调整和完善企业的文化体系。
通过以上四个层次的结构模型，企业可以全面系统地进行企业文化建设，保障企业文化的有效性和可持续性，为企业的发展和稳定提供强大的支撑。
企业还需要根据自身的实际情况，灵活运用这一模型，使其更好地适应企业的特点和发展需要。
在企业文化建设的过程中，要特别注重价值观和信念的贯彻和宣传。
企业文化的分析模型是什么
企业文化的分析模型是什么企业文化的分析模型是什么随着企业之间的竞争越来越激烈，企业想要在竞争中占据优势必须要有优秀的企业文化。
下面是店铺为你整理的企业文化的分析模型，希望对你有帮助。
企业文化的分析模型1、克拉克洪—斯托特柏克构架2、霍夫斯泰德的组织文化模型3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型4、丹尼森组织文化模型5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)6、沙因的评测模式7、郑伯埙的VOCS量表8、周华——5D企业文化模型5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调、鼓励进步土树立、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系企业文化重要性加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。
这个圆满的结局让人深感欣慰。
而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。
企业文化的诊断模型
企业文化的诊断模型
企业文化的诊断模型可以帮助企业了解和评估其当前的文化状况，从而制定相关的改进策略。
常见的企业文化诊断模型包括以下几种：
1. 符号和象征模型：通过观察企业的符号和象征，如物理环境、标志和口号等，来了解其文化价值观和行为规范。
2. 行为规范模型：通过观察员工的行为和互动方式，了解企业的价值观和行为规范是否与期望一致。
3. 意识形态模型：通过研究企业的使命、愿景和核心价值观等文化元素，来了解企业的文化信仰和理念。
4. 文化网络模型：通过研究企业内部的社会网络和信息流动方式，了解员工和团队之间的互动和沟通方式，以及文化元素在其中的传播和影响。
5. 员工满意度模型：通过调查员工的满意度和对企业文化的理解程度，来评估企业文化对员工的影响和激励程度。
6. 文化对绩效的影响模型：通过研究企业文化与绩效之间的关系，来评估文化对企业绩效的影响程度。
这些模型可以根据企业的具体需求进行选用和组合，以全面了解企业文化的现状并采取相应的改进措施。
【企业文化建设中的七大典型败笔】典型的企业文化
【企业文化建设中的七大典型败笔】典型的企业文化归纳并剖析中国企业文化建设中的典型败笔，一则有助于大家识破那些目的不纯的企业老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的企业，真正实现＂文化强企＂的百年梦想。
败笔1：追时赶髦，务求高端大气上档次关于跟风炒作，最经典的故事当属＂以人为本＂。
1990年代，正与摩托罗拉决战手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。
越是高深的科技，就越要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。
于是，诺基亚在其广告中加入了＂科技以人为本＂的品牌精神。
恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，＂以人为本＂就红遍中国的大江南北。
许多企业甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号贴到了墙上、印进了手册中。
这样的企业文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：今天，不把以人为本写进企业文化的企业恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的企业，在中国还真的不好找。
以人为本中的＂人＂到底包括谁、不包括谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？我们甚至可以下这样的断言：对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。
点评：每个行业有每个行业的规律，每个企业有每个企业的特点，盲目跟风赶时髦＂张贴＂起来的企业文化，大概只能用＂略等于无＂或者＂聊胜于无＂来形容。
败笔2：附庸风雅，本来没文化非要装大儒近几年的中国，＂文化＂风靡一时。
本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生意，却非要堂而皇之地祭起＂文化节＂的招牌。
蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的买卖，甚至是明目张胆的宰客。
有这样一家企业（姑且称之为A公司）。
其主营业务是机械代加工，从业人员主要为中小学毕业的年轻人，目前的年销售收入接近10亿元。
老板李总高中辍学，从做学徒、做销售员起步，业务熟练后就另起炉灶创办了A公司，经过十几年的打拼，一步一步做到了现在的规模。
企业文化提炼与分析模型
“五要素分析模型”提炼企业文化来自网络烟草在线专稿自2005年以来，烟草行业全面启动企业文化建设工作，各省局（公司）、市局（公司）在《纲要》、行业企业文化架构体系以及国家局的要求、指导下，在企业文化提炼、传播等方面进行了大量实践，取得了一定成效。
对于烟草企业而言，优秀的企业文化能够帮助其保持持续、稳定、健康的发展，但优秀的文化一定是来源于企业自身的实践，而非“凭空创建”，正如同管理界一句关于文化的话所说：“滴水成河，聚沙成塔，文化非一朝一夕而成，乃是由点滴行为、习惯及至传统渐渐累积演进而来。
”所以企业文化不是“无源之水、无本之木”，它只能通过提炼、整理、优化来形成。
而在这其中，如何对文化进行提炼便成为关键。
在此，本文专门介绍一种用于文化提炼的标准化工具——五要素分析模型，这一模型从地域、行业、企业、战略和领导层思想五个方面着手，能够提炼出真正符合企业实际，支撑企业发展，同时又体现企业特色的企业文化。
一、何为“五要素模型”?五要素模型的具体内涵如下：地域人文——历史传统和自然环境以及经济社会发展状况综合作用的产物，独特的区域自然环境在其中起着本源性的作用。
最先还是由于自然环境有分别，而影响其生活方式，再由生活方式影响到文化精神。
行业特征——企业文化对社会来说是个性化的，对行业它又是趋同化的。
比如，我国烟草行业作为一个特殊管制的行业，一个在不断改革中发展起来的行业，长期关注和重视企业文化建设，使得这个行业的企业文化建设也呈现出明显的行业特征。
企业历史——一个企业历史书写的起笔，也是它文化产生的开端。
企业发展过程中的关键人事、重要节点，笔笔镌刻于其历史年鉴中，并塑造成就了企业的今天。
而文化作为信息、知识和工具的载体，它是企业历史发展的映照。
对于文化而言，缺乏了历史的坐标，也失去了立足的支撑和依据。
领导层理想——企业文化不可避免要体现领导层的意志，贴近领导层心目中的理想蓝图。
但这并不是说企业文化就是“一把手”文化，这是因为企业文化一旦成型，就会固化为企业全体员工共同遵循的理想信念、道德操守和行为习惯；另一方面，企业文化强调一种群体效应。
企业文化提炼与分析模型修订稿
企业文化提炼与分析模型WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-“五要素分析模型”提炼企业文化来自网络烟草在线专稿自2005年以来，烟草行业全面启动企业文化建设工作，各省局（公司）、市局（公司）在《纲要》、行业企业文化架构体系以及国家局的要求、指导下，在企业文化提炼、传播等方面进行了大量实践，取得了一定成效。
对于烟草企业而言，优秀的企业文化能够帮助其保持持续、稳定、健康的发展，但优秀的文化一定是来源于企业自身的实践，而非“凭空创建”，正如同管理界一句关于文化的话所说：“滴水成河，聚沙成塔，文化非一朝一夕而成，乃是由点滴行为、习惯及至传统渐渐累积演进而来。
”所以企业文化不是“无源之水、无本之木”，它只能通过提炼、整理、优化来形成。
而在这其中，如何对文化进行提炼便成为关键。
在此，本文专门介绍一种用于文化提炼的标准化工具——五要素分析模型，这一模型从地域、行业、企业、战略和领导层思想五个方面着手，能够提炼出真正符合企业实际，支撑企业发展，同时又体现企业特色的企业文化。
一、何为“五要素模型”五要素模型的具体内涵如下：地域人文——历史传统和自然环境以及经济社会发展状况综合作用的产物，独特的区域自然环境在其中起着本源性的作用。
最先还是由于自然环境有分别，而影响其生活方式，再由生活方式影响到文化精神。
行业特征——企业文化对社会来说是个性化的，对行业它又是趋同化的。
比如，我国烟草行业作为一个特殊管制的行业，一个在不断改革中发展起来的行业，长期关注和重视企业文化建设，使得这个行业的企业文化建设也呈现出明显的行业特征。
企业历史——一个企业历史书写的起笔，也是它文化产生的开端。
企业发展过程中的关键人事、重要节点，笔笔镌刻于其历史年鉴中，并塑造成就了企业的今天。
而文化作为信息、知识和工具的载体，它是企业历史发展的映照。
对于文化而言，缺乏了历史的坐标，也失去了立足的支撑和依据。
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。
人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。
基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。
国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。
它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。
它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
【商业思维】让企业从‘金字塔’到‘沙漏’
【商业思维】让企业从‘金字塔’到‘沙漏’各种贸易企业、中介公司、零售企业都可以成为这样的“双金字塔”中心，这更像一个“沙漏”而不是单向的“金字塔”。
看起来，建设世界上面积最大的连锁卖场就能实现最赚钱的商业模式。
商场以解决交换的时空局限为条件，代替供求双方做出了“有范围”的选择。
这一选择权也是“沙漏中心节点”所独有的优势。
一、商业模式改变，成就“零售巨头”如果我们仔细审视“产品为王”和“品牌为王”时代的企业，会发现无论是使用“规模—成本”的方式，还是利用“品牌忠诚”的方式，企业实际上都在努力地从“供给”的角度把产品推给“需求方”。
因此，要保持企业利润的增长，就要想方设法地扩大本产品或本品牌的“需求半径”。
在这种商业模式下，企业把自己放在了“金字塔”的顶端，而大企业和小企业的差别就在于金字塔底座的需求半径是大是小。
“产品为王”的企业希望通过多产品策略覆盖更多的需求，如格兰仕在成为“世界最大微波炉厂商”之后，必须要考虑其他的产品线才能继续扩张“金字塔”半径；而以“品牌为王”的企业则希望通过多品牌策略覆盖更多的需求，如果可能的话，可以像宝洁公司那样建设多条产品线，且每条产品线还有不同品牌的结构，这样就能形成最大的“金字塔”。
前面的两种经营战略在两百年来有效地提升了企业的效率，最大的成果就是以过去认为“不可能”的低成本创造出丰富的产品类别和品牌类别，极大地改善了消费者的生活。
在这样的推动力下，“经典价值链”发展到了末期，“稀缺经济”逐渐转变为“丰饶经济”。
可以证明这一点的是：原来在经典价值链末端的“零售企业”成为了最有权力的一方，对于“零售巨头”来说，它的特殊地位可以创造出两个“金字塔”，获得双向收益。
各种贸易企业、中介公司、零售企业都可以成为这样的“双金字塔”中心，这更像一个“沙漏”而不是单向的“金字塔”。
以连续获得全美市值最高的沃尔玛来说，它是世界上最大的有形市场，利用先进的物流实现了目前最大批次的供需交换。