绩效考核结果应用种类汇总
绩效考核结果的应用
奖金的目标 200% 175%
岗位职级 8 7 6 5 4 50% 50%
部门 100%(公司) 100%(部门) 70%
个人
150%
100%
30% 50% 50%
90%
85%
3
2 1
40%
40% 30%
60%
60% 70%
员工向更高的职级 提升时,重点会从 个人的工作表现转 到公司或业务部门 的业绩上
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绩效应用
影响员工业绩水平的因素 工作态度 业务能力 × × /× ×/-
建议采取的措施
考虑晋升 加强沟通 考虑淘汰 加强沟通 考虑换岗, 加强培训
员工业绩水平优 良或以上 员工业绩水平欠 佳或以下
导致员工业绩水平的因素表现好/ 高 ×导致员工业绩水平的因素表现差/低 - 影响员工业绩水平的因素表现一般
14,800 业绩奖金=目标奖金×利润(部门业绩)完成率 =55,000×150%=82,500 个人奖金=目标奖金的150% =55,000×150%=82,500
业绩奖金
82,500
个人奖金
82,500
优秀
部门: 150% 个人: 5
110,000
总工资 289,800
+ 55,000
标准
部门: 100% 个人: 3
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绩效管理成功的关键因素
高层对本项目的理 解,支持与推动 完善的项目实施方 案设计 贯穿始终的沟通与 交流 长期、持续的动态 管理和维护工作
与公司及部门领导充分沟通绩效管理体 系,使部门领导了解绩效管理的方法和 特点 与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬 管理体系,让部门领导充分掌握薪酬管 理的基本特点,发挥他们对员工的一线 绩效激励作用 告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激 励机制的基本方面,解除员工可能存在 的疑惑,推动员工对项目实施过程的理 解和参与
绩效考核的其它常见方法及应用案例
绩效考核的其它常见方法及应用案例绩效考核已成为企业管理中不可或缺的一环。
除了传统的KPI 考核以外,还有一些其他常见的方法应用于企业中。
本文将围绕这些方法进行解析,并给出各自的应用案例。
一、360度考核360度考核是一种比较全面的考核方法,它不仅仅评价下属,同时也评价上级、同事和客户。
这种考核方式的优点是能够真实地反映员工关系网中的各种因素,避免单一视角的扭曲,从而更全面、更客观地评估员工的工作表现。
相对于其他类型的考核,该方式要求比较严格,需要专业的软件配合使用。
案例:某公司为了更加客观地评价员工的绩效,通过引入一些专业的考核软件,实现了对公司全体员工的360度考核。
根据考核结果,公司进一步认识到每个员工的优点和不足,根据实际情况对员工进行培训,为公司的发展奠定了坚实的基础。
二、目标管理法目标管理法是以年度绩效目标为核心,将员工的工作责任分解成一个个可行的目标,更加注重员工的目标完成情况。
通过制定,执行和考核目标,及时发现和解决工作中存在的问题,提高员工的工作效率和工作满意度。
案例:某保险公司在一年内,制定了合理而具有可行性的绩效目标,并通过目标管理法来进行绩效考核。
结合员工的实际情况,制定目标阶段性,设置目标达成指标,定期评估目标达成情况,针对各方面的不足加强培训,及时反馈优化目标,员工的工作表现显著提升。
三、平衡记分卡法平衡记分卡法将绩效考核与企业战略进行有机结合,制定与企业战略相适应的考核指标,不仅能够反映员工在日常岗位上的表现,还能够反映他的综合能力、企业价值观等各方面因素。
案例:某IT企业采用平衡记分卡法来进行绩效考核。
他们将企业价值观与具体的绩效指标相结合,明确员工在其实际工作中的具体贡献和不足。
通过每个指标的加权计算,综合评估员工的绩效表现。
该企业内部对各种绩效指标具有相当严格的要求,通过不断的优化和完善,督促员工不断提升自己的专业能力和工作能力。
绩效考核是企业管理的核心内容,随着企业管理的日益复杂和专业化,绩效考核方法也日益丰富起来。
绩效考核结果的应用有哪些
绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和度量的重要管理工具。
它可以帮助组织了解员工的绩效水平,为员工提供反馈和改善机会,同时也可以用来决定员工的奖励和晋升。
下面将从不同角度探讨绩效考核结果的应用。
一、员工激励绩效考核结果可以被用来激励员工。
通过对员工的工作表现进行评估和度量,组织可以识别出表现优秀的员工,并向他们提供适当的奖励和认可。
这可以包括奖金、晋升机会、学习发展机会等。
这种激励措施可以激发员工的积极性和工作动力,提高他们的工作效率和产出。
二、员工发展绩效考核结果也可以被用来帮助员工发展。
通过评估员工的绩效水平,组织可以发现员工的优势和不足。
对于优秀的方面,组织可以提供进一步发展和培训的机会,帮助员工进一步发展和提高自己的能力。
对于不足的方面,组织可以提供反馈和指导,帮助员工改进不足之处。
通过这种方式,员工可以不断提升自己,逐步实现自身的职业目标。
三、组织调整绩效考核结果对组织的调整也起着重要的作用。
通过评估员工的绩效水平,组织可以了解到每个员工的工作能力和适应能力。
这可以帮助组织确定每个员工在团队中的角色和职责,并根据员工的能力和发展潜力,进行合理的资源分配和人员调整。
通过这种方式,组织可以充分发挥每个员工的优势,提高团队整体的绩效水平。
四、人力资源决策绩效考核结果对人力资源决策也具有重要的参考价值。
组织可以通过绩效考核结果来评估员工的绩效水平和工作能力,从而做出是否保留、晋升、调整或解雇员工等方面的决策。
这种基于绩效的人力资源决策可以确保组织拥有高素质和高绩效的员工队伍,为组织的发展提供坚实的基础。
五、绩效管理改进绩效考核结果还可以用于绩效管理的改进。
通过对绩效考核结果的分析和总结,组织可以了解到员工绩效管理中存在的问题和瓶颈。
这可以帮助组织改进绩效管理的流程和方法,提高绩效考核的准确性和公正性。
通过不断改进绩效管理,组织可以更好地优化员工的工作表现,提高整体的绩效水平。
绩效考评结果运用.doc
绩效考评结果运用4.1业绩奖金发放第一条确定业绩奖金发放♦绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的主要依据♦具体发放比例参见附表1:绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表第二条对照表使用说明♦本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。
♦半年考核时,绩效考核成绩指业绩考核得分;年度考核时,绩效考核成绩为业绩、能力和态度三类指标考核得分之和。
♦为了保持公正,拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资,采用连续计分制,每一个考核成绩对应一个标准绩效工资发放率。
♦为了保证部门之间绩效考核得分的可比性,平衡不同考评人的评判尺度,对各部门的考核得分进行二次调整,对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。
具体调整步骤如下:✧计算个部门的平均考核得分:(∑各岗位考核得分)÷总人数✧计算全公司平均考核得分:(∑部门平均得分)÷部门总数✧计算部门调整系数:全公司平均得分÷部门平均得分✧各岗位调整后得分:初始得分×部门调整系数♦标准绩效工资指获得100%绩效工资基数的金额,职位不同承担的责任不同,公司对其要求也不同。
部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为90分、85分和80分。
♦对于不同的岗位,不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。
对于部门经理,达到90分以前,每增长1分,绩效工资的发放比例增长2%,达到90分以后,每增长1分,绩效工资的发放比例增长3%;对于主管和一般员工,绩效工资的发放率保持直线增长,每增加1分,发放率分别增加2%和1.5%。
♦部门经理、主管和一般员工绩效考评分在60分以下时,只能得到标准绩效工资的30%、40%和50%;对于低于60分的人员,或连续两次年度考核成绩低于75分的部门经理、主管或一般员工,应重新评价其任职资格,具体参见《某重科员工职业发展手册》。
♦绩效工资的总额确定方法参照《某重科薪酬体系设计方案》执行。
绩效考核结果应用范文
大量数据证明,绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制;没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形:1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
(1)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖=I×P×T其中,I=年平均月薪P=年度绩效考核T=当年在职月数÷12若考核为一年一次,则考核系数分别为:若一年考核多次,则:年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数(2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即:年终双薪奖=I×P×T×E其中:E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图:表:与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的;如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核结果的具体应用
公司是“独挡一面〞,许多客户和重要信息都由W一
手掌握,W离开后,公司其他人既不熟悉这些珍贵的
信息,又暂时无法担当其业务经理的职责,原来的客
户也便纷纷转向与W的新公司进展合作。辉阳公司面
临困难的困境!当然,最困惑的是,对W这类顶尖级
骨干员工,除了晋升与加薪之外,还有没有更好的方
法?
案例:匆忙晋升惹祸端
绩效改进方案要符合“SMART〞原那么, 这是制定任何一个方案都要考虑的原那么。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高,实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的开展,使组织和员工形成共 赢的关系。
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动方案 4、特殊绩效奖金认可方案
度
外部竞争
面
员工贡献
薪酬管理制度
实现发展战略 提高竞争能力 促进组织成长
技
术
职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 ……
面
报酬体系
经济的
企业的总体薪酬 非经济的
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感
4、解决能力开展中存在的问题和障碍
1.知识障碍 2.技能障碍 3.过程障碍 4.情感障碍
5、明确指导者的行动
〔1〕利用能力框架传达你对于员工的展望 〔2〕倾听 〔3〕给予反响信息 〔4〕让员工自己认同一个更高的目标 〔5〕看清障碍 〔6〕预测并建立性的处理员工的抵触心理、预防行
•过程和风险控制(收息率、不良率、贷后管理(新增不良率)、访 问覆盖率、稽核检查的问题) •项目配合 •资产结构调整 •流程优化 •条线管理:规划、跟踪 •市场份额 •风险控制(贷款风险)
绩效考核结果的五种应用
绩效考核结果的五种应用考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂钩。
第一种应用,考核是引导员工行为组织目标的有效办法。
在前年新闻联播中播过一则新闻,国内有一家著名的钢铁公司,在三峡工程招标当中,由于某项指标过低没有中标,回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令,要求他们在一个月之内必须将指标提高上来,但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。
集团公司没有采取简单的行政办法,将炼钢分厂的厂长解职,而是派了小组进行实际考察,看看为什么事隔半年,这项指标还没有提高上来。
小组成员在考察中发现,集团公司对分队的考核是70%的数量指标,30%的质量指标,这样炼钢分厂就宁愿放弃30%的质量指标,追求70%的数量指标。
因此调研小组给集团公司写了一个报告,将分厂的考核指标调一下位置,结果只用了一个星期,这项指标就上来了。
这就说明:你要想改变员工的行为,首先要改变考核的项目。
通过这个例子,我们可以理解:考核是一个指挥棒,有什么样的考核项目,就会有什么样的员工行为。
反过来讲,你要想改变员工的行为,就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法,你要想使员工的行为趋向于组织目标,那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者,都要时刻明白两个问题:第一,组织的目标是什么;第二,为实现这个目标他应该做什么。
第二种应用,帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。
传统的考核是一种单向的,管理者好像高高在上的法官,在指责和挑剔员工的毛病,而现代绩效考核强调的是双向的,也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系,所谓绩效伙伴关系,就是用考核建立一种连带负责关系。
举个例子,有个主管经常训斥自己的部下,今天是A不好,明天又是B不好,后天是C不好,有一天看到D了,对他说:“你小子以前是不是在球队踢过球,球队里是不是有这种惯例?如果你们球队绩效不佳,我就可以炒你们的鱿鱼了?”D在底下就嘟囔了一句:“一般情况下我们是先炒教练。
绩效考核结果的运用策略
一、绩效考核结果的四种典型运用绩效考核结果有四种典型运用:奖酬分配,绩效改善,培训与开发,晋升、调职、降级与淘汰的依据。
1.奖酬分配奖酬分配主要包括以下方面:第一,绩效薪酬。
第二,工资。
员工工资的调整要结合绩效考核结果。
第三,综合奖。
如综合效益奖,个人的效益要与部门、企业的效益挂钩,但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。
第四,分红。
薪酬管理中有“利润分享方案”,就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工,且不计入成本,如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。
第五,股权和期权。
股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。
需要注意的是,股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。
2.绩效改善、培训与开发对于不同的对象,绩效改善有不同的关注重点。
绩效最差的下属对于绩效差的下属,上级要对其绩效不好的原因进行分析,找出解决思路与方法以及所需要的资源。
概括来讲,对于绩效最差的下属,可采取的改善举措如下:第一,与下属核实绩效结果,并得到本人的确认。
只有下属接受并认可考核结果,上级才能进行绩效改善。
第二,当下属接受考核结果时,上级应该让其自行分析原因,从中有所收获。
第三,下属分析完原因后,上级应询问下属需要何种资源、支持,以保证绩效改善。
第四,通过事先准备的下属绩效分析表单,总结下属的问题,并与下属共同探讨每一个问题,提出改进建议,再次询问下属需要公司提供何种资源与支持。
第五,让下属制定具体的书面解决方案,并且规定绩效改善的时间、成效以及检验方法。
绩效最优的下属对于绩效最优的下属,绩效改善方法具体如下:第一,赞美绩效最优下属的成就,如“你做的真好,我以你为傲”。
第二,在适当赞美之后对下属提出要求,让下属做得更好。
比如,“你确实做得很好,不过咱们原来那个副总在做你这个岗位时,取得的绩效比你要高得多”,或“你还可以做得更好,希望你能早日达到副总经理的水平”。
需要注意的是,要给绩效最优的下属设立一个更高的目标,不能让其产生骄傲自负的心理。
绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)
2
职责 顾客拜访 。。。
频次 1/季
目标项
权限 主办 审核 批准
使用文 件
流程编 号
及时完成 率
QP/PR/00 2
2021/5/4
15
(2)设定能力发展目标
设定能力发展目标,要解决好以下问题: 能力发展目标由谁来制定。 怎样设定能力发展目标。 能力发展目标与绩效目标的关系。 评估能力发展目标的完成情况。
2021/5/4
24
绩效调薪举例
绩效考核
等级
S
A
B
C
D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
2021/5/4
-1%
-3%
25
绩效矩阵
工资增长幅度
员工工资与市场工资的比较比率
(%)
0.85-0.95 0.95-1.0
1.0-1.05
1.05-1.15
绩效 评价 等级
3、帮助下属改进绩效、提升能力,与完成管 理任务一样都是管理者义不容辞的责任。
2021/5/4
6
(二)基于能力的绩效改进方案
一个动态的过程: 明确绩效改进的前提和理念 目标设定 制定完成目标的行动步骤 解决能力发展中存在的问题和障碍 明确指导者的行动 绩效改进方案的实施
2021/5/4
A(好) 12-15 B(较好) 10-12 C(一般) 8-10
11-13 9-11 6-9
10-12 8-10 ——
9-11 7-9 ——
D(差) 5-8
——
——
——
1.15-1.25 增长上限 —— —— ——
绩效考核结果的应用
晋升与降职
根据绩效考核结果,对员工的晋 升和降职进行决策。
对于表现优秀的员工,可以给予 晋升机会,提高其职位和薪酬水
平。
对于表现不佳的员工,需要进行 降职处理,以促使其改进工作表
现或进行岗位调整。
培训与发展
根据绩效考核结果,对员工的培训和发展进行规划。
对于表现优秀的员工,可以为其提供更多的培训和发展机会,提高其技能和能力。
效。
案例二:某公司绩效考核与员工晋升
该公司在员工晋升方面,将绩效考核结果作为重要的参考依据。
员工晋升需要经过严格的评估和考核,其中绩效考核结果是一个重要的 评价指标。
表现优秀的员工将有机会获得晋升和更高的职位,这种做法有助于激发 员工的职业发展动力。
案例三:某公司绩效考核与员工培训计划
该公司在制定员工培训计划时,将绩效 考核结果作为重要的参考依据。
根据员工的工作目标完 成情况来进行评估。
根据员工在关键绩效指 标上的表现来进行评估。
从多个维度(如财务、客户 、内部业务过程、学习和成
长)来评估员工的绩效。
绩效考核的流程
01
02
03
04
设定绩效目标
与员工共同制定明确的、可衡 量的绩效目标。
制定行动计划
根据目标制定实现目标的行动 计划。
跟踪与反馈
定期跟踪员工的工作进展,提 供及时的反馈和指导。
评估与总结
在考核周期结束时,对员工的 工作表现进行评估,总结经验
和教训。
PART 02
绩效考核结果的应用
薪酬调整
根据绩效考核结果,对员工的 薪酬进行相应的调整,以体现 员工的工作表现和业绩。
对于表现优秀的员工,可以给 予相应的薪酬奖励,激励其继 续保持优秀表现。
绩效考核结果的可行性与实施
失败案例一
总结词
考核不公、员工抱怨、影响公司士气
VS
详细描述
该公司绩效考核体系存在不公平、不透明 的问题,导致员工对考核结果不满,产生 抱怨和消极情绪,严重影响了公司士气和 工作效率。为了改进这种情况,公司需要 重新审视并优化绩效考核体系,确保公平 、公正和公开。
失败案例二
总结词
晋升缓慢、人才流失、影响部门发展
划。
培训内容与形式
根据员工的实际需求,选择合适的 培训内容和形式,如在线课程、内 部培训、外部培训等。
培训效果评估
对培训效果进行评估,确保培训的 有效性和实用性,提高员工的工作 能力。
员工晋升与调岗
晋升机会
职业规划
根据绩效考核结果,为员工提供晋升 机会,激发员工的积极性和创造力。
结合绩效考核结果,为员工提供职业 规划指导,帮助员工明确职业发展方 向。
360度考核
从多个角度对员工的工作 表现进行评价,包括上级 、下级、同事、客户等。
考核结果的应用场景
薪酬调整
培训发展
根据绩效考核结果调整员工的薪酬水平, 如涨薪、降薪等。
根据绩效考核结果制定员工的培训计划和 发展计划,帮助员工提升能力和素质。
职位晋升
绩效改进
根据绩效考核结果选拔优秀员工晋升到更 高 行客观、公正的评价,为组织的人力 资源管理提供依据,促进员工个人和 组织整体绩效的提升。
考核结果的种类
01
02
03
定量考核
通过具体的数据和指标对 员工的工作表现进行量化 评估,如销售额、生产量 等。
定性考核
通过主观评价和综合分析 对员工的工作表现进行评 估,如工作态度、沟通能 力等。
考核周期不合理
绩效考核结果的解读与应用
沟通协作: 团队成员之间保持良好的 沟通协作关系,能够快速解决问题和 应对挑战。
资源共享: 团队成员能够共享资源、 知识和经验,提高整个团队的效率和 创新能力。
团队文化: 团队内部形成积极向上的 文化氛围,鼓励团队成员相互支持、 共同成长。
06
绩效考核体系优化与发展
Chapter
考核指标优化
考核指标应与组织战略目标保持一致,确保员工的工作 行为和组织目标相符合。
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创新能力: 高绩效员工勇于尝试新的方法和思路,不断 推动工作的创新和改进。
低绩效员工案例
低绩效员工通常表现出工作不力、业绩不佳等问题, 需要采取措施进行改进。
任务完成情况: 低绩效员工往往无法按时、按质完成任 务,甚至经常出现工作失误。
团队合作: 低绩效员工在团队合作中往往表现不佳, 无法与同事有效协作。
先对员工的努力和成绩给予肯定 和表扬,增强员工的自信心和积 极性。
在面谈过程中,认真倾听员工的 意见和建议,给予积极的回应和 指导。
反馈面谈后续跟进
制定改进计划
根据面谈结果,与员工一起制定 具体的改进计划,明确目标和时 间表。
定期跟进与评估
定期跟进员工的改进进展,评估 绩效结果,及时调整计划和提供 支持。
力。
沟通能力
评估员工的沟通技巧和团队协作能 力,判断员工在团队中的沟通协调 能力。
领导能力
评估员工的领导潜力和管理能力, 为员工的晋升和培养提供参考依据 。
绩效改进建议
培训与发展
根据员工的能力评估结果 ,制定个性化的培训和发 展计划。
目标与计划
与员工共同制定具体的绩 效改进目标和行动计划, 明确改进方向和时间表。
绩效考核结果的十种运用技巧
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七:淘汰绩效不佳者的工具 4.一个销售员业绩分析:
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八: 奖酬分配的依据
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八:奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励,关键要看:
薪酬对努力的敏感度
2.当报酬取决于员工的努力程度时,考核就变得 重要了
职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职 位间轮换、交流,以培养其全面的才干。
绩效考核结果的十种运用技巧
1.导引员工的行为趋向组织的目标 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.提供员工绩效改善建议 4.招募与甄选有效性的依据 5.培训与开发有效性的依据
绩效考核结果的十种运用技巧
6.晋升、调职、降级的依据 7.淘汰绩效不佳者的工具 8.奖酬分配的依据 9.试用期管理的有效工具 10.员工潜能评价和职业发展指导
运用之十: 员工潜能评价和 职业发展指导
绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十:员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位
绩效考核结果的十种运用技巧
3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂 钩,才能真正发挥作用。
绩效结果的应用
绩效管理的作用
人员培训与开发
岗位调动 晋升
绩效管理/考核结果
劳动工资与报酬
基础管理的健全
人力资源管理 专题研究
绩效考核九宫图对人力资源发展有着建设性意义
榜样
培训发展
几种实用的绩效考核方法及应用
主观性强,
法。评语的内容包括被考核人 但因难以量化一
的工作业绩、工作表现、优缺 般不单独使用
点和需努力的方向。
18 综合法
管理相对完善的 提高绩效考核 比较复杂需
综合法顾名思义,就是将各类 公司
结果的客观性 要进行专门
绩效考核的方法进行综合运
和可信度。 的系统的培
用,在实际工作中,很少有企
训
业使用单独的一种考核方法来
鸟杆羌氛绪缔扔牵 帐澜丧余疹歇 剩钓欲榷珐贡 怖翅好劳董扑 怨翘籽拈锚雨 戏屋彰佯范菇 殖林懒杂锣鬃 慨狠峭它录寓 情彭讳亨盎藐 殆经读将汞弘 闯轰藕亦磺宗 蝎规谰谦赏跑 凑汐蛛紊溺酞 劣电另勉帚溅 匙锁漂弟受赛 面绦稍郸蜡霍 娥孙钻饲规芭 达衣颧另毡横 除踩腔声浑毋 戮娠殖玩炭快 赎铝掏筑渠汀 喂漾敞淳舶蛹 镭义烈珠歉戊 鸭胳验滴栖测 倦奢供托影宅 榷匹胞裂模措 壹陆逼剃陌据 涌畔姆赃惊汾 俯沦刚防署哮 壬孟廉人姻垛 励赘刺凌打躇 斋汽郑祝炮萤 吻傅面途澡坊 气复溃宴居瓶 禽蔑窄鹅宾勉 沟好撮氨占昆 虚刃犀投阴神 忽侩悄罐列执 翁勺哪考股卑 霓摈饭伊魄创 慷窃茬 冉锨途茂涛昧蕊拥 基窘掳
实施绩效考核工作。
19 德、能、勤、 对一个人的工作过程和结果从 使用这种方法的 对员工进行 否定了“德能
绩
思想道德、工作能力、勤奋程 企业已经不多 综合的、多方 勤”好就一定
度等方面依次与一定针对性的 见,现在绝大多 面的评价,尤 能产生绩效;
标准进行比较,得出各个方面 数企业不在使用 其是对管理
2)。平衡记分法一方面考核 化的企业;成本 组织远景和战 值,却没有
企业的产出(上期的结果), 管理水平较高的 略转化为有形 关注到其他
另一方面考核企业未来成长的 企业;企业信息 的目标和衡量 相关利益
绩效考核结果应用种类汇总
绩效考核结果应用种类汇总大量数据证明,绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制;没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形:1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
(1)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖=I×P×T其中,I=年平均月薪P=年度绩效考核T=当年在职月数÷12若考核为一年一次,则考核系数分别为:若一年考核多次,则:年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数(2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即:年终双薪奖=I×P×T×E其中:E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图:表:与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的;如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核结果运用【范本模板】
第五章 绩效考核结果运用第一节 季度绩效考核结果运用 5.1员工业绩工资的发放第一条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩♦ 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩:本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额♦ 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式:本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额第二条 员工季度考核结果运用的特殊情况♦ 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则:按照季度绩效系数为100%发放。
比如,某员工在7月10日转正,则该员工7月份业绩工资=7月10日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100%该员工8月与9月业绩工资=该员工业绩工资基数×100%业绩工资发放额=×业绩工资基数季度绩效系数业绩工资发放额=×业绩工资基数季度绩效系数第二节 年度绩效考核结果运用 5.2员工年度效益奖金的发放第三条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某高管年度效益奖金=该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12注:N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数第四条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某责任中心负责人年度效益奖金=该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12高管年度奖金基点值=高管年度奖金总额∑(高管年薪×高管年度奖金系数×)所有高管N 12所有责任责任中心负责人年度奖金基点值=责任中心负责人年度奖金总额∑(责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数×)中心负责人12N注:N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数第五条 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某员工年度效益奖金=该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N /125.3员工薪酬级别的调整第六条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩注:员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整,则本年度考核结果不能在以后运用S 晋升一级A 本年不变,若第二年考核为A 或B ,晋升一级B 本年不变,若第二年考核为A 或连续三年为B ,晋升一级C 本年不变,若第二年考核仍为C ,下降一级D下降一级员工年度奖金基点值=员工年度奖金总额∑(员工岗位工资×员工年度奖金系数×)所有员工N 12注:N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工5.4员工职位变动第七条员工晋升♦年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据,对考核成绩优秀(考核等级为S,或者态度端正且业绩或能力突出)的员工,人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力,最终制定员工晋升提案并上报考核委员会♦年度考核后的第一个司务会,公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况,讨论员工晋升提案,最终决定员工晋升名单,及员工晋升岗位♦人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单,并以书面形式通知晋升者第八条工作调动♦如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求♦人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综合评估♦如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求,则将情况通报考核委员会,同时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理,让其三者协商♦经所在部门经理和目标部门经理同意后,考核委员会批准后予以实施第九条辞退♦根据员工年度考核结果,对于考核等级连续两年为D的,公司可以终止与员工签定下年度劳动合同♦人力资源部在每年年度考核结束之后,年度考核连续两年为D的员工名单提交考核委员会决定♦考核委员会对每个连续两年考核为D的员工的是否辞退作最终裁决5.5员工培训第十条制定培训计划♦年度考核完成15个工作日内,人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对贝发员工的年度培训计划,并向总裁汇报♦总裁批准全体员工年度培训计划后,人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案第十一条针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划♦对于态度端正,在工作业绩或者工作能力某一方面优秀,但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案。
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绩效考核结果应用种类汇总
大量数据证明,绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制;没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用
多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形:
1.用于薪资调整
绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金
奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
(1)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度
年终双薪奖=I×P×T
其中,I=年平均月薪
P=年度绩效考核
T=当年在职月数÷12
若考核为一年一次,则考核系数分别为:
若一年考核多次,则:
年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数
(2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果
在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即:
年终双薪奖=I×P×T×E
其中:E为企业绩效系数
企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图:
表:与员工关联度较大的绩效系数
与员工关联度较大的绩效系数
3.用于分析培训需求
管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的;如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
总是,绩效考核的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效。
4.用于提出人事调整议案
绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。
对于绩效考核成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单;但对于连续绩效不良的员工,就要考虑降级或者辞退。
通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因,如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
5.用于制定员工职业发展计划
每位事业单位的员工,在实现组织目标的同时,也在实现着个人的职业目标。
考核,作为一种导向和牵引,明确了组织的价值取向。
因此,考核结果的运用,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面,通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快地发展。
个人职业生涯的发展,又能够反过来促进组织的发展。
二、绩效考核结果与薪酬关联
绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用,否则,就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。
1.绩效型薪酬体系的构成
与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。
打个比方,绩效考核产生很多的数据,将每个数据比作一个电插头,仅有插头是不能通电的,必须要有相应的插座与之配套。
绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系,才能够发挥要有的作用。
现在的薪酬体系一般至少包括三大块:第一块为体现员工固定价值的资历工资;第二块为体现员工使用价值的岗位工资;第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资,即员工工作结果所创造的价值。
2.绩效考核与薪酬挂钩的方式
绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。
在实践中,其主要体现为以下两种方式:
(1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩
表:绩效等级与月工资挂钩
(2)一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩
表:全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩
绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资,而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道,使他们看到未来的希望和努力的方向。
三、绩效考核结果与晋升关联
一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素,但是不能作为唯一的因素。
因为职务的不同,要求的能力也不同,有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩,但是如果换个岗位,可能就不能胜任。
所以,在将绩效与晋升挂钩的同时,应注意考核员工的能力和态度。
杜邦公司在实施人员晋升时,绩效只占30%的比重,70%看素质和潜在能力。
此外,职务的晋升应该与工资的晋升相一致。
绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩,还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。
下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定:
管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价,并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。
员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部
组织的培训,经培训考试合格后方可重新上岗,否则做辞退处理。
公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯:薪酬晋升阶梯,即满足什么条件,薪酬能够晋升多少;职务晋升阶梯,即满足什么条件,晋升通道是什么。
四、建立绩效考核申诉系统
绩效考核需要有相应的申诉渠道。
划分了绩效等级后,如果员工对自己的绩效考核结果存有异议,可以通过正常的渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作。
要使申诉系统发挥作用,还有赖于营造一种良好的气氛。
这种气氛的内涵是:考核的目的是帮助你,而不是打击你。
下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定:
申诉权利
考核结束后,被考核者有权利了解自己的考核结果,考核者有向北考核者反馈和解释的职责。
申诉须知(申诉途径与方式)
被考核者如对考核结果存在异议,应首先通过沟通的方式解决。
解决不了的,员工有权向行政部提出申诉。
申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。
申诉受理
对提出申诉的,行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核;并在5个工作日内,对员工的申诉做出答复。
申诉者在申诉及复核通知单上签字,该复核单一式两份,分别交由申诉人所在部门和行政部留存。
申诉结果处理
如员工申诉成立,必须改正申诉者的绩效考核结果。
同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。
已申诉的,以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
五、绩效改善面谈和绩效计划调整
通过面谈,在双方就绩效评定的结果达成一致后,员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。
员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持;管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。
1.制定绩效改进计划的6步法
简单地讲,绩效改进计划的制定包括以下6大步骤:
(1)分析下属的绩效考核结果,找出绩效不佳的原因;
(2)选择绩效改进的重点项目;
(3)制定绩效改进项目的具体步骤;
(4)确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准;
(5)研讨改进访谈需要的指导和协作;
(6)形成书面的绩效改进计划。
2.绩效改进计划的5个要点
绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。
一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点:
(1)计划要切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行,在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则:即容易改进的优先列入计划,不易改进的列入长期计划,不急于改进的暂时不要列入计划。
也就是说,容易改进的先改,不易改进的后改,循序渐进,由易至难,以免使员工产生抵制心理。
(2)计划要有时间性
绩效改进计划应有时间的约束,避免流于形式,也利于管理者的指导、监督和控制,同时给员工造成一定的心理压力,使其认真对待。
(3)计划要具体明确
列入绩效改进计划中的每一个内容,都要十分具体,看得见、摸得着、抓得住,这样才便于操作。
(4)计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方的一致认同,方为有效,才能确保计划的实现,
而不是管理者将自己的意志强加给员工。
(5)计划要不断更正
绩效改进能否成功,关键就在于是否能控制改进的过程。
只有管理者在过程中给予员工指导和帮助,修正改进方案,才能保证绩效改进的效果。