如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店

如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店 2006年10月08日 14:08 《中国商业评论》【评论】【论坛】【字体：大中小】【聊天】【沙龙】1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。

5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷（以下简称如家）开始了自己的第一声啼哭。

至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。

次年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90％，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店。

再过4年之后，如家后来居上，成功超越了锦江之星的“老大”地位。

2006年8月21日，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星；在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”，从风头上大大超越了曾经的第一品牌锦江之星，成为众多中国商旅的住店首选。

起步：探路者与跟随者经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。

在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，如家和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。

1．锦江之星的步步谨慎锦江之星的投资者是锦江国际集团（中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。

1996年，锦江国际集团高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。

然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。

于是，锦江国际集团领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。

1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，并由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。

由于是初次试水经济型酒店，锦江之星的管理层包括徐祖荣在内都停留在通过节约投入降低成本让利消费者的概念上。

比如，客房不铺地毯、不铺（木）地板，就铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都让水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。

酒店完工后，徐祖荣先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1～3名客人；在电视、电话、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。

徐祖荣将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！”于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。

经过近半年的准备，1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90％。

而当时的星级酒店入住率尚不及45％，锦江之星一举成名。

2．如家的无知者无畏如家进入经济型酒店则属无心插柳。

故事起源于一个网络帖子。

2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。

于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。

于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。

带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。

2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家。

首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家，两家共同合作经营，风险共担。

框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务，而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。

两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。

比如，准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。

创建半年后，如家就被评为“中国饭店业集团20强”。

点评很多企业家都非常看重机遇，所谓的机遇，就是在恰当的时间里做出恰当的决策，但这就如同股市里面的低谷和高点一样很难把握。

先行者往往面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，而后来者可以充分借鉴先行者的经验，避免了这些不足，也就是具有后发优势。

显然，锦江之星是中国经济型酒店的先驱，但是由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展；而如家从一开始就踏上了经济型酒店发展的快车道，这是两者发展落差的一个重要原因。

因此，对于如家来说，与其说是企业家的远见，倒不如是一种机遇的巧合。

发展：步步为营VS大胆扩张不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。

从发展势头上来看，两家国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：1．锦江之星摸着石头过河开始，锦江之星主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身发展方向选择了一条独特的路径。

在内部管理系统上，“锦江之星”主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，比如将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，又让客人用起来不受影响。

“锦江之星”的发展，大体可以分为三个阶段：第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，2年间仅仅开业了5家连锁店。

这个阶段，锦江之星的主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。

遗憾的是，在这期间，锦江之星并没有建立成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。

第二阶段：2000年～2003年6月9日，锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。

锦江之星引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。

第三阶段：2003年6月9日至今，为锦江之星的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），锦江之星从“长三角”地区开始向全国拓展。

此阶段，锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。

显然，这是老国企的通病，对消费者终身价值的重视不足。

比如，虽然从开始就嫁接了旅游的会员制，但发展到现在其会员只有4万人左右，会员的入住率也只有38％，而会员的消费总额已占公司总营收的30％以上。

不仅如此，在对竞争态势准备不充分的条件下，锦江之星抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐，一度出现了门店选址的昏招（比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆），但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训，努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。

2．如家战略思路明确由于战略思路非常明确，所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，速度令人惊羡。

第一阶段：筹划阶段。

2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。

携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。

由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。

从某种意义上讲，如家的经济型酒店更西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。

比如，如家在细节上下了很多功夫。

如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。

铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。

此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。

尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。

比如，如家快捷酒店在2005年针对会员推出了“6+1”促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料，、既快捷又节约了成本。

而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。

目前，如家日常房费9.2折的嘉宾普卡的发行量达到了20万张，而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到90万张，不考虑这110万张卡的订房数量，单是购卡值就近2亿元。

第二阶段：扩张阶段。

季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。

所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。

如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50％，公司规模稳步扩大。

虽然如家有速度的憧憬，但在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。

在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。

起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。

而如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。

2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。

在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。

不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是直冲纳斯达克而去。

第三阶段：筹备上市。

这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚（原百安居中国区副总裁）。