组织中的冲突及其管理课件
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过度的群体凝聚力会滋生圈内思维 圈内成员将自己视为独特的个体，刻板的看待其他群体的成
员 圈内成员积极的看待自己，认为自己是合乎道德的，与此同
时，消极的看待其他群体中的成员。 圈内成员将圈外人视为威胁。 圈内成员会夸大自己群体与其他群体的区别，甚至包含了一
些对现实扭曲的看法。
冲突的类型——不同层次的冲突（3）
工作场所的个性冲突往往是由于一些不文明行为引起的恶， 最终引发暴力。
传统的处理个性冲突的手段是不予理睬或将一方调离。更 好的方式是交流、给出建议、寻求专家帮助等措施。
冲突的类型——不同层次的冲突（2）
群体间冲突
企业内的部门、团队、群体极易为争夺资源而引起冲 突。
圈内思维（in-group thinking）
冲突不一定给组织带来不利的影响，而且有可能 成为有利于组织工作Fra Baidu bibliotek积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突， 承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
对冲突的不同观点（3）
互动作用观点
新近产生，主要观点是冲突不仅可以成为群体的积极 动力，某些冲突对于有效的管理甚至是必不可少的。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用 观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、 安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静 止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保 持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
冲突的类型——不同层次的冲突（1）
个性冲突
“我们每个人都用一种与他人相互作用的与众不同的方 式。我们在别人眼中是否充满魅力，是否惹人生厌， 是否可爱迷人，是否无可名状，是否平易近人，是否 咄咄逼人，这些在一定程度上都取决于一个人的个性， 或者别人心目中所描述的我们的个人风格。”
个性冲突（Personality conflict）是指人与人之间基于个人 厌恶、意见不合或个性类型不同而形成的对立状态。
激发正常功能的冲突
自然而然的推动冲突 管理者事先编排冲突——能产生不同意见但与管理
者个人感受无关的冲突。
要点：让意见贡献者基于事实而不是对人的偏好或政治 利益。
魔鬼代言人（devils advocacy）——让某人扮演批评者的 角色。
辩证法（dialectic method）——在制定决策前，首先促 使人们对相反观点相互辩论，以更好的了解可能出现的 问题和深入思考。
组织中的冲突及其管理
什么是冲突？
感受到的矛盾、不愉快 情绪的消极体验 正面的抵抗与冲撞 持续变化的压力 ……
“变化招致冲突，而冲突同样引起变化。学习管理冲突， 使我们自己、家庭及组织更好的适应变化和利用变化， 是一项至关重要的投资。良好的冲突管理并不意味我 们与变化绝缘，也不意味着我们总是能表现得最好， 或者得到我们所有想要的结果。但是，有效地冲突管 理却能帮助我们顺应新的发展，并针对新的威胁与挑 战创造出适当的应对方案。”
习过程而不是战争。
对冲突的不同观点（1）
传统观点
30年代至40年代盛行，基本观点认为冲突是有害 的，会给组织造成不利影响。
冲突是组织机能失调的结果，是非理性、暴力和 破坏的同义词。
传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
对冲突的不同观点（2）
人际关系观点
40年代末到70年代中页盛行，主要观点为冲突是 任何组织无法避免的自然现象。
跨文化冲突
不同文化的习俗，导致冲突 不同文化，在处理冲突时，也有所不同
中国：“和”，“忍”，，“君子无所争”，“君子矜 而不争”，“内则修己，外则安人”。
西方：适者生存、自然淘汰、物竞天择。人与物，物与 物皆要争，超越自然的发展。“个人功利主义”，“理 性市场经济”。
冲突管理的手段（1）
冲突不是绝对的好，也非绝对的坏，需要进一步区分。
功能正常与功能失常的冲突
功能正常的冲突
支持群体的目标，提高群体的绩效，具有一定的建设 性。
功能失常的冲突
阻碍工作绩效、具有破坏性。
在不同的群体中，一类冲突可能产生不同的作用，可 能在一个群体是功能正常的，在另一个群体中成为功 能失常的。
判断其正常、失常的标准：群体绩效（而非个人绩效 或个人的感觉）
为什么会存在冲突？
不相容的个性或价值体系 重叠或不明确的工作职责 对有限资源的竞争 部门间/组间竞争 不充分的交流 相互依赖的任务 组织的复杂性 不合理或不明确的政策、规则 过度的压力 参与制定决策的人过多 未得到满足的期望 未及决或受抑制的冲突
冲突表面上反映了问题的不一致，但深层次的是革新个、情绪、利 益、需求与愿望、自我知觉等等的差异。
——Dean Tjosvold
什么是冲突？（2）
冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极 影响或将要产生消极影响。
冲突是一种知觉。 相互作用的两方，可以由不一致演变为冲突。 冲突的形式是多样的，可能是剧烈的、公开的、
暴力的形式，也有可能是微妙的、隐含的形式。 冲突包含着很多感情化的东西，将冲突看作是学
好的例子。调解、评议、斡旋、仲裁、申诉等等 来借助第三方处理冲突。
冲突的结果
协约 更强的关系 学习
谈判：管理冲突的一种手段（1）
谈判的策略
分配谈判：零和基础。一方的代价就是另一方的 收益。如工资谈判。
综合谈判：至少有一种处理办法使得双方共赢。 综合谈判需要一些条件的支持：信息公开和对方
冲突管理的手段（2）
处理功能失调的冲突
处理这类冲突人们具有5种典型的风格：
整合（相互协作，解决问题） 礼让（强调共性，低调处理差异） 支配（强迫他人接受） 回避（被动远离问题） 折中（协调和平衡双方利益，但会导致不确定）
冲突管理的手段（3）
第三方干涉
替代性争端解决 人力资源实践中的劳动关系冲突管理就是一个很
群体间冲突
群体间的消极关系（群体成员个性不合、消极流 言等等）对引发群体间冲突有很大影响。
处理群体间冲突，可以：
采取行动消除群体间或成员间的消极互动。 建立团队 鼓励跨群体的个人友谊 培养员工对其他群体的积极态度，认同、理解等。 避免或减少消极流言。
冲突的类型——不同层次的冲突（4）
员 圈内成员积极的看待自己，认为自己是合乎道德的，与此同
时，消极的看待其他群体中的成员。 圈内成员将圈外人视为威胁。 圈内成员会夸大自己群体与其他群体的区别，甚至包含了一
些对现实扭曲的看法。
冲突的类型——不同层次的冲突（3）
工作场所的个性冲突往往是由于一些不文明行为引起的恶， 最终引发暴力。
传统的处理个性冲突的手段是不予理睬或将一方调离。更 好的方式是交流、给出建议、寻求专家帮助等措施。
冲突的类型——不同层次的冲突（2）
群体间冲突
企业内的部门、团队、群体极易为争夺资源而引起冲 突。
圈内思维（in-group thinking）
冲突不一定给组织带来不利的影响，而且有可能 成为有利于组织工作Fra Baidu bibliotek积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突， 承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
对冲突的不同观点（3）
互动作用观点
新近产生，主要观点是冲突不仅可以成为群体的积极 动力，某些冲突对于有效的管理甚至是必不可少的。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用 观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、 安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静 止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保 持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
冲突的类型——不同层次的冲突（1）
个性冲突
“我们每个人都用一种与他人相互作用的与众不同的方 式。我们在别人眼中是否充满魅力，是否惹人生厌， 是否可爱迷人，是否无可名状，是否平易近人，是否 咄咄逼人，这些在一定程度上都取决于一个人的个性， 或者别人心目中所描述的我们的个人风格。”
个性冲突（Personality conflict）是指人与人之间基于个人 厌恶、意见不合或个性类型不同而形成的对立状态。
激发正常功能的冲突
自然而然的推动冲突 管理者事先编排冲突——能产生不同意见但与管理
者个人感受无关的冲突。
要点：让意见贡献者基于事实而不是对人的偏好或政治 利益。
魔鬼代言人（devils advocacy）——让某人扮演批评者的 角色。
辩证法（dialectic method）——在制定决策前，首先促 使人们对相反观点相互辩论，以更好的了解可能出现的 问题和深入思考。
组织中的冲突及其管理
什么是冲突？
感受到的矛盾、不愉快 情绪的消极体验 正面的抵抗与冲撞 持续变化的压力 ……
“变化招致冲突，而冲突同样引起变化。学习管理冲突， 使我们自己、家庭及组织更好的适应变化和利用变化， 是一项至关重要的投资。良好的冲突管理并不意味我 们与变化绝缘，也不意味着我们总是能表现得最好， 或者得到我们所有想要的结果。但是，有效地冲突管 理却能帮助我们顺应新的发展，并针对新的威胁与挑 战创造出适当的应对方案。”
习过程而不是战争。
对冲突的不同观点（1）
传统观点
30年代至40年代盛行，基本观点认为冲突是有害 的，会给组织造成不利影响。
冲突是组织机能失调的结果，是非理性、暴力和 破坏的同义词。
传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
对冲突的不同观点（2）
人际关系观点
40年代末到70年代中页盛行，主要观点为冲突是 任何组织无法避免的自然现象。
跨文化冲突
不同文化的习俗，导致冲突 不同文化，在处理冲突时，也有所不同
中国：“和”，“忍”，，“君子无所争”，“君子矜 而不争”，“内则修己，外则安人”。
西方：适者生存、自然淘汰、物竞天择。人与物，物与 物皆要争，超越自然的发展。“个人功利主义”，“理 性市场经济”。
冲突管理的手段（1）
冲突不是绝对的好，也非绝对的坏，需要进一步区分。
功能正常与功能失常的冲突
功能正常的冲突
支持群体的目标，提高群体的绩效，具有一定的建设 性。
功能失常的冲突
阻碍工作绩效、具有破坏性。
在不同的群体中，一类冲突可能产生不同的作用，可 能在一个群体是功能正常的，在另一个群体中成为功 能失常的。
判断其正常、失常的标准：群体绩效（而非个人绩效 或个人的感觉）
为什么会存在冲突？
不相容的个性或价值体系 重叠或不明确的工作职责 对有限资源的竞争 部门间/组间竞争 不充分的交流 相互依赖的任务 组织的复杂性 不合理或不明确的政策、规则 过度的压力 参与制定决策的人过多 未得到满足的期望 未及决或受抑制的冲突
冲突表面上反映了问题的不一致，但深层次的是革新个、情绪、利 益、需求与愿望、自我知觉等等的差异。
——Dean Tjosvold
什么是冲突？（2）
冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极 影响或将要产生消极影响。
冲突是一种知觉。 相互作用的两方，可以由不一致演变为冲突。 冲突的形式是多样的，可能是剧烈的、公开的、
暴力的形式，也有可能是微妙的、隐含的形式。 冲突包含着很多感情化的东西，将冲突看作是学
好的例子。调解、评议、斡旋、仲裁、申诉等等 来借助第三方处理冲突。
冲突的结果
协约 更强的关系 学习
谈判：管理冲突的一种手段（1）
谈判的策略
分配谈判：零和基础。一方的代价就是另一方的 收益。如工资谈判。
综合谈判：至少有一种处理办法使得双方共赢。 综合谈判需要一些条件的支持：信息公开和对方
冲突管理的手段（2）
处理功能失调的冲突
处理这类冲突人们具有5种典型的风格：
整合（相互协作，解决问题） 礼让（强调共性，低调处理差异） 支配（强迫他人接受） 回避（被动远离问题） 折中（协调和平衡双方利益，但会导致不确定）
冲突管理的手段（3）
第三方干涉
替代性争端解决 人力资源实践中的劳动关系冲突管理就是一个很
群体间冲突
群体间的消极关系（群体成员个性不合、消极流 言等等）对引发群体间冲突有很大影响。
处理群体间冲突，可以：
采取行动消除群体间或成员间的消极互动。 建立团队 鼓励跨群体的个人友谊 培养员工对其他群体的积极态度，认同、理解等。 避免或减少消极流言。
冲突的类型——不同层次的冲突（4）