企业战略管理培训讲座PPT模板
合集下载
企业战略管理培训(ppt 46页)
战略盲从症： 盲从指的是企业战略趋同现象。战略竞争的目
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
企业战略管理培训课件(PPT41页).pptx
２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
企业战略培训课件ppt40张
稳定型的战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。 采用这种战略的企业不需要改变自己的宗旨、目标，只需要按一定的比例提高其销售、利润等目标就可了。 在这样的战略下，企业只需要集中其资源于原有经营范围和产品，并通过改进其各部门和职工的表现来保持和增强其竞争优势．
稳定型战略包括的几种战略：
增长型战略包含类型——(6)产品开发
产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。 如美国的克莱斯勒汽车公司．在汽车行业中，美国通用汽车公司、福特汽车公 司、日本的丰田、本田汽车公司一向以质量取胜，而克莱斯勒公司就靠产品发 来争取自己的生存空间。 采取这种战略的企业可以在一定时期内取得较高的利润收入。
微软公司的使命
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
惠普的使命
创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
经营哲学
一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。
经营哲学：
企业提倡的共同价值观念 企业对相关利益者的态度： 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众
市场开发是一种开辟新市场的战略。 日本的丰田汽车公司先是通过向收入少的美国人出售小型、低质、低价汽车进入美国市场的。若干年后，丰田汽车公司又开始生产大型、优质、高价汽车，向美国的中等、甚至富有阶层进军。 市场开发战略特别适用干零售业、餐馆业、加油站以及其他各种商业和服务业。
增长型战略包含类型——(5) 市场开发
本章内容
明确企业宗旨 建立企业目标 选择企业战略 制定相应的政策
企业战略
明确企业宗旨
企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 需要这样两个问题：“我们这个企业是干什么的；怎么干”
企业战略管理培训教材(PPT 127页)
［案例］ GE 的 “数一数二”战略和 “三环”战略
通用电气公司 美国通用电气公司(General Electric Company简称GE)是一家由摩根财
团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美 国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、 制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格， 它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包 商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹 系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的 阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、 医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国 家开展业务，在全球拥有员工30多万人。 多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团 （消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设 施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产 品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业 务集团可名列全球500强。 GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公 司。
外部 竞争地位 宏观经济趋势 顾客需求变化 供应商状况 新技术 社会发展趋势 政治环境 竞争者行为 法规变化
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服 务 • 良好的产品质 量 •联盟或合资企业
SWOT分析与大战略
宝贵的优势
ห้องสมุดไป่ตู้
公司增长 战略
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
企业战略管理培训课件(PPT 45页)
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒 适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成 为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。 由于分心，给了娇生(Johnson & Johnson)机会，娇生以更便 宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市 占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。 ●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱 手。 ●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。
（Strategy is a perspective）
定义
2020年10月31日
企业战略是指“企业在市场经济竞争激烈的 环境中，在总结历史经验、调查现状、预测 未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的 长远性、全局性的谋划或方案。” —刘庆元(东北财经大学教授)
定义
2020年10月31日
几个常见概念的区别
➢ 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐 以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
➢ 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； ➢ 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争
对手跑得更快）。
2020年10月31日
企业生命周期的挑战
据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民 营企业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为 11—12岁。世界500强企业的平均寿命为40— 42岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。
2020年10月31日
Mintzberg’s 5Ps for Strategy
企业战略是一种计划 （Strategy is a plan） 企业战略是一种谋略/计谋 （Strategy is a poly） 企业战略是一种模式 （Strategy is a pattern） 企业战略是一种定位 （Strategy is a position） 企业战略是一种对未来的期望/观念
企业战略管理培训课程(PPT 161页)
2、组织内部分析：背景、价值创造、挑战 3、基于资源与能力观点的战略 4、企业战略资源与能力分析的基本步骤
2021/2/9
7
内部分析的背景67-68
▪ 传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大
降低（全球资源配置，国际化战略）(毒苹果)
▪ 建立全球性思维模式
▪ 要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资
源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的 资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析 企业内部环境时应当实现的一个关键目标）
2021/2/9
8
资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系 68
战略竞争力
竞争优势
发现核心竞争力
核心能力
能力
可持续竞争优势 的四个标准
价值链分析
资源：
有形资源 无形资源 能力
▪ 核心能力的形成需要企业不断积累制定战略所需的各种
资源，需要企业不断学习、超越和创新
▪ 资源学派的发展最终导致核心能力的出现。
2021/2/9
13
企业战略资源与能力分析的基本步骤
资源评估
资源使用与控制分析
价值链分析;效率/有效性分析;财务分析
分析比较
历史分析\行业分析\最佳业绩
资源均衡状况评估
投资组合分析;能力/个人特性分析;灵活性分析
情形
组织内部的冲突
▪发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间
影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的情形
2021/2/9
11
基于资源与能力观点的战略
1990年(C.K. Prahalad 和 Hamel) 认为核心能力是为公司经
营的各项业务提供线索的能力或技能,正是这条线索把公司的各项
2021/2/9
7
内部分析的背景67-68
▪ 传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大
降低（全球资源配置，国际化战略）(毒苹果)
▪ 建立全球性思维模式
▪ 要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资
源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的 资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析 企业内部环境时应当实现的一个关键目标）
2021/2/9
8
资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系 68
战略竞争力
竞争优势
发现核心竞争力
核心能力
能力
可持续竞争优势 的四个标准
价值链分析
资源：
有形资源 无形资源 能力
▪ 核心能力的形成需要企业不断积累制定战略所需的各种
资源，需要企业不断学习、超越和创新
▪ 资源学派的发展最终导致核心能力的出现。
2021/2/9
13
企业战略资源与能力分析的基本步骤
资源评估
资源使用与控制分析
价值链分析;效率/有效性分析;财务分析
分析比较
历史分析\行业分析\最佳业绩
资源均衡状况评估
投资组合分析;能力/个人特性分析;灵活性分析
情形
组织内部的冲突
▪发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间
影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的情形
2021/2/9
11
基于资源与能力观点的战略
1990年(C.K. Prahalad 和 Hamel) 认为核心能力是为公司经
营的各项业务提供线索的能力或技能,正是这条线索把公司的各项
企业战略管理培训课程(PPT 72页)
理解三种竞争战略的优势和风险以及实 现途径
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
➢ 服务差异化： ➢ 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高
激励使人力资源的利用最大化 ➢ 渠道、形象（品牌）差异化
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素
②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
五、差异化战略的优劣势
1、优势： ①差异化战略产生的高边际收益增强了企
特点：独特性，为用户创造价值，最终 表现为降低用户成本和（或）提高用户 绩效
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
➢ 产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
➢ 服务差异化： ➢ 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高
激励使人力资源的利用最大化 ➢ 渠道、形象（品牌）差异化
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素
②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
五、差异化战略的优劣势
1、优势： ①差异化战略产生的高边际收益增强了企
特点：独特性，为用户创造价值，最终 表现为降低用户成本和（或）提高用户 绩效
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
➢ 产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力
企业战略管理培训课件(PPT 57页)
与拓展，寻找新的利润增长点。
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
企业战略管理培训课程PPT模板(完整版)
重要理念：
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业是社会大系统的一个组成部分，内外各种环境因素的影响
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略 管理部门的事，在战略管理的全过程 中，企业全体员工都将参与。
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会 发生变化。此时，企业只有不断地跟 踪反馈方能保证战略的适应性。
战略 管理的 原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括以下 步骤：战略分析、战略制定、战略实 施、战略评价和修正。
是组织行动的纲领。
风险性 战略着眼于未来，未来充满不确定 性，必然导致战略带有一定的风险
第二部分
企业战略概括
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders strategic management
企业战略管理培训讲座PPT模板
本模板有完整的逻辑框年X月
1
第一部分
战略基本概念
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders strategic management
战术 强调“如何将一件事情做正确”重 在具体事情的方式、方法、规范等
企业战略概述
战略 提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不 足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略 是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
战略管理过程
业务投资组合
可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）” 法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的 业务单元。根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析” 外部环境，根据“价值链”或其他工具分析内部的资源与能力
大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据 产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在 制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
S T R AT E G Y
战略管理过程
资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源
资源
显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 值的产品和服务的生产要素，包 括有形资源（资金、实物、人 力）、无形资源（技术、商誉、 企业文化）。
能力
潜在、动态、无形的主观能动条 件；指能够把企业的资源加以整 合以完成预期的任务和目标的技 能。包括职能领域能力和跨职能 综合能力。
战略管理过程
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相 同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环 节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的 综合竞争力决定企业的竞争力。 “消费者心目中的 价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利 润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项 活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
S T R AT E G Y
企业战略概述
公司总战略 强调“做正确的事情”如增长（发 展）战略、维持（稳定、防守）战 略紧缩（撤退）战略组合型战略
事业部战略 在我们的每一项事业里应当如何进 行竞争” 如成本领先战略、差异 化战略（或称别具一格战略）集中 化战略
职能战略 即“我们应该怎么支撑总体战略和 事业层战略”，如市场营销战略人 力资源战略、财务战略、生产战略 研发战略
S T R AT E G Y
战略基本概念
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列 带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子 兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略” 一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说诸葛亮的《隆 中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
第三部分
战略管理概述
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders strategic management
S T R AT E G Y
战略管理概述
战略管理被誉为是商业企业运作 的“圣经”。
第四部分
战略管理过程
strategic management training for senior leaders strategic management training for senior leaders strategic management
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体来处理， 要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理概述
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选 择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
企业战略实质上是企业的一种“谋划 或方案”；而战略管理则是对企业的 “谋划或方案”的制定、实施与控制。
战略基本概念
全局性 必须从组织全局的角度出发，确定
组织发展的远景目标和行动纲领
竞争性 战略的一个重要目的就是要在竞争 中战胜对手，赢得市场和顾客。
长远性 战略的着眼点是组织的未来，是为
了谋求组织的长远发展和长远利益
客观性 战略的建立必须是建立在对内外环
境客观分析的基础上。
纲领性 战略是一种概括性和指导性的规定