公司战略管理课件
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
企业战略管理讲义(超全讲解)
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
一、战略的概念、特点与本质
（二）战略的基本特点
☆关注竞争优势 ☆关注长期方向 ☆关注活动范围 ☆关注战略适应 ☆关注战略延伸 ☆关注资源调整 ☆关注运营决策 ☆关注利益相关者期望
（三）战略决策的本质
☆决策的复杂性 ☆决策环境的不确定性 ☆战略思维的整体性 ☆外部环境的依存性 ☆组织变革的艰巨性
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（一）公司层战略
❖ 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy）， 它关注公司的整体目标和活动范围。
❖ 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不 同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公 司多元化业务的业绩。
❖ 具体内容： 旗下业务的组合、重组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（二）业务层战略
❖ 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战 略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业 务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。
二、战略类型 （三）运营战略
❖ 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业 务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些 具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。
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• 波士顿常常用来分析企业相关经营之间现金流量的平衡问题。其 基本分析原理可以从下面的矩阵图中得到解释
公司战略管理
发展一份额矩阵
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 1．市场发展率指标。 • 市场发展率一般可以用一段时期内某一特定行业的市场中某
种产品的目标销售增长率表示，也可以用最近若干年内企业市场 销售额或销售量的增长率表示。 • 2．相对市场份额指标。 • 相对市场份额指标反映企业业务组合中各项业务在各自市场 上的竞争能力。可以由企业某项业务的市场占有率表示，但更多 的是用企业某项业务的市场份额与市场上最大竞争对手的市场份 额之比得出。
公奶牛业务应该采取不同的态度： • 对较弱的奶牛业务，即市场发展已到尽头，或企业的市场地位在
逐渐衰退的奶牛业务(处于该区域的右下方)，企业应采用榨取性 战略，争取在较短的时间内尽量多地获取该业务可能提供的收益， 逐渐退出该项业务； • 对于奶牛业务中较强的那些业务，即市场刚刚开始饱和，企业在 市场上处于支配地位的奶牛业务(处于该区域的左上方)，企业应 采取维持性战略，有效利用这些业务提供的过剩资源发展其他的 业务部分。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 对明星业务，企业需要采取发展性战略，以扩大其市场占有率， 支持其进一步发展。
• 当市场发展率降低后，明星业务将转变为奶牛业务，成为企业的 现金源。如果企业不能维持明星业务的相对市场份额，该业务就 会转变为问号业务，如果在此同时，市场发展率又降低的话，该 业务就将转变为跑狗业务。如果企业过早地 对明星业务的主导 地位进行资本化，如采用高价政策来榨取该业 务的获利能力， 就会加速该业务的寿命发展过程，提前恶化其市场地位。
域的业务对财务资源的贡献情况。黑斜角线上
方的业务为公司提供财务资源的能力较差，它
们的发展需要从其他也业务处获得财务资源，
黑斜角线下方的业务能够为企业其他业务提供
财务资源。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 1．高发展、高份额区域。 • 该区域中的业务被称为明星业务，即市场发展迅速、企业市
场 占有率高的业务。明星业务是企业业务组合中具有最佳长期 发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景。 • 明星业务的发展趋势将取决于是否能从企业内部或外部取得所 需的扩展资源。
• 第二类跑狗业务所处的竞争地位很弱，受到对 手的直接打击，而且没有机会开发其他的细分 市场。在对企业其他业务的正常运行不产生威 胁的情况下，企业对这类跑狗业务应同时采取 榨取性战略和撤退性战略，尽快地从业务中抽 回资源，以满足其他业务对资源的需要。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 4．高发展、低份额区域。 • 处于该区域的业务被称为问号业务 • 问号业务所面临的市场发展率较高，所以有可能成为能为企业作
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 3．低发展、低份额区域。 • 处于这一区域中的业务被称为跑狗业务。跑狗业务一般表现
为低利润或亏损的业绩状态。跑狗业务所处市场已经饱和，因而 竞争激烈，产业平均利润率很低。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 因此，在对跑狗业务进行分析时，需要将其分 为两类：
• 第一类跑狗业务距市场领导地位比较接近，内 部管理得比较好，在市场平衡状态较稳定时， 可以同时采取维持性战略和榨取性战略，使其 在一段时期内成为企业可靠的资源供应者。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 确定了各项业务的市场发展率和相对竞争地位 后，便可以将企业各项业务分别标在矩阵中。
每一种业务用一个圆圈表示，圆圈的大小应能
反映该项业务提供的利润量占企业总业务量的
比重，提供利润多的业务，在图上的标示圆圈 也大。
• 从中可以看出每一业务单位对创造企业利润的
重要性。矩阵中的粗黑斜角线初步反映不同区
出贡献的业务。但是问号业务目前的市场占有率较低，因此获利 能力不明确，现金创造力较低。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 为了扩大问号业务的市场占有率，需要进一步的资金投入。从整 个企业看，找出那些通过追加资源的支持便能提高市场占有率， 从而发展成明星业务的问号业务(处于该区域左上方的业务)具有 重要意义。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 2．低发展、高竞争力区域。 • 这一区域中的业务被称为奶牛业务(图5一l中$区域)。奶牛
业务所在的市场已进入成熟阶段，因而发展速度较低，但企业在 市场上的占有率较高。 • 奶牛业务强有力的市场地位和较低的追加投资需要，使其创造的 现金量高于自身对现金的需要量，因此，它们能为企业其他各类 业务(主要是明星业务和问号业务)的发展提供所需的财力资源。
咨询公司、麦肯锡咨询公司以及一些专门从事战略计划的机构计 并采用。 • 业务组合分析法主要用于对多业务、跨产业的企业进行业务 选择的战略分析。恰当的业务组合能使企业有限的资源用于最能 增加企业价值的方面
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 发展一份额矩阵是由美国波士顿咨询公司设计发明，采用得最普 遍的一种业务组合分析方法。该方法主要是通过分析企业所在行 业的发展潜力和企业目前业务在此行业中的地位，确定目前业务 组合的合理性程度以及各项业务从现金上反映的对企业价值的贡 献程度，从而决定未来的业务组合和发展战略。
企业战略管理
业务分析
公司战略管理
业务分析
• 业务分析是战略管理的重要内容。业务分析发生在战略选择之前， 是制定公司战略和业务战略的重要依据。业务分析的目的是了解 企业目前业务组合的合理性程度，根据公司战略所确定的未来业 务组合分配资源，确保战略目标得以实现。
公司战略管理
第五章 业务分析
• 本章主要介绍： 业务组合分析 • 业务组合分析的概念和方法于20世纪60年代末由美国波士顿
• 如果经过分析，发现问号业务不可能进一步发展成为明星业务 (处于该区域右下方的业务)，企业就有必要采取撤退性战略，退 出这些产业，重新分配资源，以形成更有效的业务组合。
• 必须注意的是，企业对需要现金支持的问号业务量应有所控制
公司战略管理
战略方针
公司战略管理
发展一份额矩阵
• (三)业务组合的基本原则 • 企业可以将若干年发展一份额矩阵分析的
公司战略管理
发展一份额矩阵
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 1．市场发展率指标。 • 市场发展率一般可以用一段时期内某一特定行业的市场中某
种产品的目标销售增长率表示，也可以用最近若干年内企业市场 销售额或销售量的增长率表示。 • 2．相对市场份额指标。 • 相对市场份额指标反映企业业务组合中各项业务在各自市场 上的竞争能力。可以由企业某项业务的市场占有率表示，但更多 的是用企业某项业务的市场份额与市场上最大竞争对手的市场份 额之比得出。
公奶牛业务应该采取不同的态度： • 对较弱的奶牛业务，即市场发展已到尽头，或企业的市场地位在
逐渐衰退的奶牛业务(处于该区域的右下方)，企业应采用榨取性 战略，争取在较短的时间内尽量多地获取该业务可能提供的收益， 逐渐退出该项业务； • 对于奶牛业务中较强的那些业务，即市场刚刚开始饱和，企业在 市场上处于支配地位的奶牛业务(处于该区域的左上方)，企业应 采取维持性战略，有效利用这些业务提供的过剩资源发展其他的 业务部分。
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发展一份额矩阵
• 对明星业务，企业需要采取发展性战略，以扩大其市场占有率， 支持其进一步发展。
• 当市场发展率降低后，明星业务将转变为奶牛业务，成为企业的 现金源。如果企业不能维持明星业务的相对市场份额，该业务就 会转变为问号业务，如果在此同时，市场发展率又降低的话，该 业务就将转变为跑狗业务。如果企业过早地 对明星业务的主导 地位进行资本化，如采用高价政策来榨取该业 务的获利能力， 就会加速该业务的寿命发展过程，提前恶化其市场地位。
域的业务对财务资源的贡献情况。黑斜角线上
方的业务为公司提供财务资源的能力较差，它
们的发展需要从其他也业务处获得财务资源，
黑斜角线下方的业务能够为企业其他业务提供
财务资源。
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发展一份额矩阵
• 1．高发展、高份额区域。 • 该区域中的业务被称为明星业务，即市场发展迅速、企业市
场 占有率高的业务。明星业务是企业业务组合中具有最佳长期 发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景。 • 明星业务的发展趋势将取决于是否能从企业内部或外部取得所 需的扩展资源。
• 第二类跑狗业务所处的竞争地位很弱，受到对 手的直接打击，而且没有机会开发其他的细分 市场。在对企业其他业务的正常运行不产生威 胁的情况下，企业对这类跑狗业务应同时采取 榨取性战略和撤退性战略，尽快地从业务中抽 回资源，以满足其他业务对资源的需要。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 4．高发展、低份额区域。 • 处于该区域的业务被称为问号业务 • 问号业务所面临的市场发展率较高，所以有可能成为能为企业作
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 3．低发展、低份额区域。 • 处于这一区域中的业务被称为跑狗业务。跑狗业务一般表现
为低利润或亏损的业绩状态。跑狗业务所处市场已经饱和，因而 竞争激烈，产业平均利润率很低。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 因此，在对跑狗业务进行分析时，需要将其分 为两类：
• 第一类跑狗业务距市场领导地位比较接近，内 部管理得比较好，在市场平衡状态较稳定时， 可以同时采取维持性战略和榨取性战略，使其 在一段时期内成为企业可靠的资源供应者。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 确定了各项业务的市场发展率和相对竞争地位 后，便可以将企业各项业务分别标在矩阵中。
每一种业务用一个圆圈表示，圆圈的大小应能
反映该项业务提供的利润量占企业总业务量的
比重，提供利润多的业务，在图上的标示圆圈 也大。
• 从中可以看出每一业务单位对创造企业利润的
重要性。矩阵中的粗黑斜角线初步反映不同区
出贡献的业务。但是问号业务目前的市场占有率较低，因此获利 能力不明确，现金创造力较低。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 为了扩大问号业务的市场占有率，需要进一步的资金投入。从整 个企业看，找出那些通过追加资源的支持便能提高市场占有率， 从而发展成明星业务的问号业务(处于该区域左上方的业务)具有 重要意义。
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 2．低发展、高竞争力区域。 • 这一区域中的业务被称为奶牛业务(图5一l中$区域)。奶牛
业务所在的市场已进入成熟阶段，因而发展速度较低，但企业在 市场上的占有率较高。 • 奶牛业务强有力的市场地位和较低的追加投资需要，使其创造的 现金量高于自身对现金的需要量，因此，它们能为企业其他各类 业务(主要是明星业务和问号业务)的发展提供所需的财力资源。
咨询公司、麦肯锡咨询公司以及一些专门从事战略计划的机构计 并采用。 • 业务组合分析法主要用于对多业务、跨产业的企业进行业务 选择的战略分析。恰当的业务组合能使企业有限的资源用于最能 增加企业价值的方面
公司战略管理
发展一份额矩阵
• 发展一份额矩阵是由美国波士顿咨询公司设计发明，采用得最普 遍的一种业务组合分析方法。该方法主要是通过分析企业所在行 业的发展潜力和企业目前业务在此行业中的地位，确定目前业务 组合的合理性程度以及各项业务从现金上反映的对企业价值的贡 献程度，从而决定未来的业务组合和发展战略。
企业战略管理
业务分析
公司战略管理
业务分析
• 业务分析是战略管理的重要内容。业务分析发生在战略选择之前， 是制定公司战略和业务战略的重要依据。业务分析的目的是了解 企业目前业务组合的合理性程度，根据公司战略所确定的未来业 务组合分配资源，确保战略目标得以实现。
公司战略管理
第五章 业务分析
• 本章主要介绍： 业务组合分析 • 业务组合分析的概念和方法于20世纪60年代末由美国波士顿
• 如果经过分析，发现问号业务不可能进一步发展成为明星业务 (处于该区域右下方的业务)，企业就有必要采取撤退性战略，退 出这些产业，重新分配资源，以形成更有效的业务组合。
• 必须注意的是，企业对需要现金支持的问号业务量应有所控制
公司战略管理
战略方针
公司战略管理
发展一份额矩阵
• (三)业务组合的基本原则 • 企业可以将若干年发展一份额矩阵分析的