杜邦公司组织变革案例
补充案例2
案例一美国银行企业的组织结构调整从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。
银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。
由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高；其利润水平。
发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。
一些银行并没有及。
时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。
他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。
结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。
这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。
这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。
因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。
银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。
案例3-杜邦公司的变革计划
杜邦公司的变革计划自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。
人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。
克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。
其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。
为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。
过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。
与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。
他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。
杜邦开始行动了。
克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。
目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。
为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。
但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。
杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。
尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。
例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。
克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。
更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。
在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。
(纽曼莱奥·帕加纳利)这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。
克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。
讨论问题：1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。
为什么?2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?3．你认为杜邦的核心能力是什么?它是怎样与公司的战略相适应的?。
石油公司与杜邦公司的组织变革管理
石油公司与杜邦公司的组织变革管理石油公司与杜邦公司的组织变革管理在当今全球经济快速发展和竞争激烈的环境下，组织变革管理成为了企业生存和持续发展的关键。
作为两个国际知名的跨国公司，石油公司和杜邦公司都经历了多次组织变革。
本文将通过对这两家公司的研究，探讨它们在组织变革管理方面的经验和教训。
石油公司作为全球最大的能源公司之一，以其庞大的规模和复杂的业务流程而闻名。
在2000年前后，石油公司面临着诸多挑战，包括市场需求变化、竞争对手的崛起、技术创新的迫切需求等。
为了适应这些变化，石油公司进行了一系列的组织变革措施。
首先，石油公司重新审视了其组织结构，并进行了重组。
在此之前，石油公司的组织结构相对分散，各个业务部门独立运作，缺乏协同合作。
通过实施横向和纵向的整合，石油公司增强了部门间的合作和协同，提高了资源的有效配置和利用效率。
其次，石油公司注重培养全球化人才和团队。
在全球化背景下，石油公司面临着跨国经营的挑战，需要拥有跨文化、跨国界的管理能力。
为此，石油公司加大了对员工国际化素质的培养力度，注重团队合作和知识共享，提高了全球人力资源的整体素质。
另外，石油公司还加大了对技术创新的投入。
通过引入新的技术和工艺，石油公司提高了石油开采、加工和销售的效率，降低了成本，增强了竞争力。
这些技术创新包括采用先进的勘探和生产技术、改进油气增产和提纯技术、推动石化工艺和产品的创新等等。
相比之下，杜邦公司在组织变革管理上也取得了一系列成就。
作为一家以化学和材料科学为核心的跨国公司，杜邦公司也经历了多次组织变革，以适应市场和技术的变化。
首先，杜邦公司以客户为中心，进行了组织架构的转变。
在组织架构调整之前，杜邦公司的业务分散、决策层次多，效率低下。
通过实施客户导向的组织架构，杜邦公司将顾客需求融入到组织的各个环节，使决策更加灵活，提供更好的客户服务。
其次，杜邦公司注重推动创新，不断推出新产品和解决方案。
通过加大对研发投入，杜邦公司不仅提高了产品质量和技术水平，还创造了更多的市场机会。
杜邦公司组织变革案例分析课件
（一）以单人决策为主的直线型组织结构
——1802-1902
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带 着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配 料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦 锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
杜邦就是这样顺应时代的变化，在一 次次的变革与完善中不断发展壮大从而成 就了当今世界第二大美国化学公司这一神 话。可见，适时而准确的变革是一个企业 的灵魂。
杜邦公司的口号是创造科学奇迹，但他所创 造的奇迹却不仅仅限于科学方面，他也创造 了管理学上的奇迹。
组织内外部 环境变化
调整战略
组织变革
公司向前发展
匹 配
组织结构
变革后的实效：
1.20年代建立起没过第一个人造丝工厂，控制了赛璐珞 生产 的70%-100%，；垄断了合成氨。
2.30-60年代垄断了化学工业新产品。
（四）“三头马车式”的组织体制
新危机： ·外部：强大的国内竞争对手 ·内部：专利权到期
物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
新的经营战略
……
研发
会计
生产
销售
……
变革后的组织特点：
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体， 公司组织具有更大弹性，能适应需求的变化。
杜邦公司的变革计划
锁服务网络将是新奥的努力方向，此外新奥还可以凭借自身企业形象和服务优势，选择适当的合作对象，适 时介入其他公用事业领域。
三权分立制衡 组织变革把握“方向标” 为确保有效实施新的发展战略，新奥将变革之剑刺向组织机构，一个由策略委员会、执行委员会、督察 委员会三权分立、相互制衡的治理结构应运而生。 其实新奥的治理结构一直都在不断变换。但王玉锁似乎并不满意，“这么多年来战略一直不太明晰，加上 资源有限，导致组织结构调整只是一个修修补补的产物，没有一套比较完整的方案。”他一一列举了种种桎梏： 高度集权，管理层级多，造成决策效率不高；滋生官僚主义，出现推诿扯皮现象；三大产业各具特点，虽有 内在关联，但也相对多元，单一的运作模式极易导致决策失误，或者出现管理真空，最终影响企业的持续健 康发展。 对于变革后的“动力机组”王玉锁也不无担忧。三权分立都脱胎于原来的执行班子，这个背景容易产生两种 情况：要么分与不分一个样；要么手里有了权力就出现矛盾，阻碍公司的发展。 于是他在发动这场组织变革时把握四个原则：有利于三权分立与制衡、有利于提高决策效率、有利于实 施专业化管理、有利于培养人才。同时他又在执委会之下设立了经营管理、文化行政、财务金融、人力资本 四个中心，担负起研究、指导、规范的职能，除了财务、审计、信息、督察和文化可直接延伸到新奥各专业 系统最基层外，这四大中心的其他管理跨度不能超过三级。 “这样做有两个好处，一是如果放权管不好，还可以重新收回来。第二就是根据主要经营者的成熟度和行 业的成熟度来分期分批地放权，一步到位可能会导致消化不良。”王玉锁对新组织结构运作中有可能出现的各 种情况作了充分准备。“现在我们万事俱备，只是人的问题。不会像原来那样，人不行就换机制，现在机制不 会再变，干不好就换人。当然还是以培养为主， 要从观念上及时转变，我相信他们都会有一个好的结果。”他表示到年底磨合期结束后，新奥会有更大范 围的放权。 [1] 员工招聘的理论与方法
管理学 杜邦案例
60年代后杜邦公司的几次成功 年代后杜邦公司的几次成功 不能说与新体制无关
通过合资和本地化生产 提供系列化的优质商品和服务 抢占高附加值的产业市场
聚力研发颠覆性的实用技术 最大限度地利用其技术领先势 提高竞争对手的进入壁垒 达到技术垄断的目的
我们意 见 建
根据盈利情况和增长速度 不断调整投资领域， 不断调整投资领域， 以保持最佳资源配置
Thanks
董事会
董事长
总经理
财务委员会议长
意义 一方面，杜邦公司是家族公司，公司有一条不成文的法律， 一方面，杜邦公司是家族公司，公司有一条不成文的法律，即 非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。以防家族财产外溢。 非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。以防家族财产外溢。 使得杜邦起死回生 现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，是一个重大的改革。 现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，是一个重大的改革。杜邦 为今后提供了管理方法 公司一直是由家族力量控制， 公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越 在庞大的管理等级系统中， 小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦 家族成员，已经没有发言权， 家族成员，已经没有发言权， 另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂， 另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂， 最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快， 最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所 需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。 需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策
将公司毁掉。
果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式， 精心设计了一个集团式营的管理体制。 在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。
案例-杜邦公司组织管理模式参考资料
杜邦公司的组织管理模式两百年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440 亿美元左右，市场价值将近600 亿美元。
1998年名列《财富》杂志世界500 强企业中的第55位。
2005年，名列《财富》500强第187 名(营业收入279亿美元)。
家族企业出身的杜邦公司，在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。
但是到了20 世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术。
不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的杜邦二世，一人掌管杜邦公司近50 年(1850-1899)，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长。
他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议对就学、婚姻等家庭事务提出意见。
尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。
可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。
1902 年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组，引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。
这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。
他们通过联合合并，以及各种产品的一体化多样化，及销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并，表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。
1902 年杜邦公司直接或间接控制着70 多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司；第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。
杜邦公司的组织变革(分析)
组织变革
匹 配
公司向前发展
组织结构
会计
生产
销售
其他部门
集团式经营： 以同一品牌，通过同一销售渠道，
实行统一的管理和生产。
改革组织结构以后所带来的变化:
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
集团式经营
优点 缺点
权力高度集中
实行统一指挥
垂直领导和专 业分工
组织缺乏弹性， 不在适应多元化 发展。 使高层管理人员 陷入日常经营、 不去预测需求和 适应市场变化的 组织机构形式
多分部组织机构（事业部结构）
1.为什么变革？
2. 变革成什么？
3. 变革后如何？ 4. 变革的启示！
为什么要变革
艾尔弗雷德· 杜邦
（伊雷内的儿子） 1834年至年1850年
伊雷内· 杜邦
（老杜邦的儿子）
1802年至1834年
亨利时代成功的分析一 前两 代领 导人
（1）火药的 质量在美国是 （2）英美和美墨 之间战争的爆发
最好的
带来巨额的订单
亨利接手时，杜邦已在行业内 是有着非常高的知名度
亨利时代成功的分析二
怎么办？
新的经营战略
新旧并进，内外兼顾
组织结构的变革：“三头马车式”体制
董事会
总 经 理 办 公 室 董 事 长 财 务 议 长
委 员 会
研发
组织结构变革案例
案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析(总4页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显着提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
组织工作案例案例3-1通用公司的组织结构变革
组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
杜邦公司案例分析
如果厂商拒绝“好意”，杜邦则以专 利权诉讼作为威胁。这种威胁是以雄 厚的资金实力为后盾的，很少有哪家 厂商不认真考虑
调查
商家沟 通
控股
诱惑威胁 竞争者
认真地 对该领域的 产品和市场 进行调查， 确认此中首 要的技术创 新厂商
努力获取技 术专利权及 生产工艺中 每一个关键 步骤上的技 术援助
开始赢利后， 杜邦公司便设 法出资买下合 资者的全部产 权或至少也要 使自己占据该 企业的多数股 份
•成立国际部，开始大规模海外投 资
•斥巨资收购大陆石油公司，公司 资产和收入增加了1倍
1982 1990
•杜邦扩大了其农业产品品种，开 发出新一代成本低、毒性小的杀 虫剂：杜邦®Glean®
•杜邦同默克制药公司成立医药合 资企业
1999
杜邦百分之百地拥有了先锋国际 种子公司。并从大陆石油公司撤 资
化工新产品的分配和销售方面
雇用有自 然科学方 面经验的 大学毕业 生
建立了自己的 培训部门来保 证杜邦的销售 服务人员熟悉 这些新产品的 大量技术细节
很快地为广大 的消费者所接 受和认可，使 得这些新产品 以很高的速度 大规模地推向 市场并占领市 场
极其重视广告业务
“用化学力更美好的生活创造更美好的物品” “Better things for better living through chemistry”
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求
杜邦公司组织机构的变革案例PPT
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
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2013-12-3
安徽工业大学 管理学院
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1.成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789 年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿 子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在 特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊 雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是 法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需 要，工厂很快站住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式 经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
安徽工业大学 管理学院
2013-12-3
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3.充分适应市场的多分部体制
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司 的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战 略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应 需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个 人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨 ，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致 力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被 杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡 胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹 的制造，并迅速转向氢弹生产。
2013-12-3
安徽工业大学 管理学院
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4.“三头马车式”的体制
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产 生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过 去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多 的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联 合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。 以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%， 批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却 降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握 了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美 国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大 的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
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4.“三头马车式”的体制
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的 家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的 人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族 财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是 一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是 董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统 中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言 权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常 复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快 ，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作 出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立:“三头马车式”的集团体制，是今后经营 世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。
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1.成功的单人决策及其局限性
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一 套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中， 亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理 方式，被称着“恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。 公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有 支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利 润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全 力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价 格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的 首领。
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1.成功的单人决策及其局限性
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要 是因为： 公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产； 经营产品比较单一，基本上是火药； 公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越； 市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是 分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间， 他亲自写的信不下25万封。
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2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖 给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有 管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和 机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒 当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹 马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制 。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营 的公司。
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4.“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对 集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如， 60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致 有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改 革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立 了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助 各部门按执行委员会的政策和指令办事。 60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大 的变更，这就是建立起了“ 三头马车式” 的组织体 制。
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3.充分适应市场的多分部体制
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测
需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一 个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经 成为至关重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设臵
的原则，创造了一个多分部的组织结构。
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4.“三头马车式”的体制
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机 时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情 报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统 特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取 巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久 战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保 证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年 ，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜 邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己 专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制 。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。
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4.“三头马车式”的体制
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过 去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡 胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物 不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞 争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车 等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加 三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入 了钢铁工业市场。 所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首 先在于使企业的组织结构设臵适应需要，即适应生产特 点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样 的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善 和发展。
杜邦公司组织结构的变革
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最 大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在 这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结 构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营 特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织 结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的 效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一 般特点。
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3.充分适应市场的多分部体制
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财 力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而 不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。 在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明 确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量， 使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密 切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线 组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务 和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利 润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适 应。
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2.集团式经营的首创
各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超 过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员 会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛 的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产 部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月 度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋
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2.集团式经营的首创
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于
最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事 会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执 行委员会主席。
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2.集团式经营的首创
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94 个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时 美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源 分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、 销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能 部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、 制造、人事等工作。 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业 务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提 出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、 多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。