绩效管理数据分析课件精品示范45张
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理精品PPT课件
延伸到时间管理上，这个故事的玻璃瓶子就好像每天有限的时间， ”大石头“就好像每天的”A类事项“。我们必须先装进”大石头“— —做最 重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成；然后再放”小石 块“ ——做B类事项；再放”沙子“和”水“——做C 类事项。
这样的玻璃瓶才是最充实的，这样的每一天才是最高效的。
距离目标 达成还剩
A类事项一定要设定起止时间，并在这个时间段内把它完成，
天
否则就会造成拖延，拖一个就会拖一串，使自己压力大，效率低。
也许有朋友会觉得设定时间起止时间，计划容易做到难，自己经常会受 到干扰而无法保证计划顺利进行，比如电话响、QQ叫、回短信、发邮件、临 时事情、领导指派等，其实，你越计划越会避免受到干扰。
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动
行
习
学
间
时
高绩效人士的五项管理
成功
是成功的保证 是成功的源泉 是成功的过程 是成功ห้องสมุดไป่ตู้方向
是成功的基础
标
目
态
心
能力
五项管理 能力
设定明确 目标并分解 到每周每天
五项管理
充电站
时间用在哪里，结果就在哪里。
今天是第4天， 为达成你的28天目标， 今天一定要完成的A类事项是什么？ 请标出起止时间。
格拉特的时间分配
惠普前总裁格拉特，把自己的时间划分得很清楚，他花20%的时间和客户沟通，35%的 时间用于重要的会议，10%的时间用于打重要电话，5%的时间看公司文件，剩下的时间用在 和公司没有直接或间接关系，但却有利于公司发展的事情上。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
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2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理数据分析课件(共 45张PPT)
2.业务人员的激励： (1)总公司、分公司、各部门的激励措施；
(2)激励的目的、目标、评估；
(3)奖励标准；
(4)具有发展导向的制度；
(6)非物质奖励办法；
(7)最好的激励—解决业务员的问题——知道问题所在（监管、沟
业务员活动率低下怎么办？
3. 选才与育才： (1)销售经验的自我提炼及传承； (2)行为的约束； (3)晋升的规划；
随时 调整
绩效评估步骤
• 就资料(指标数据)叙述现状；
• 就现状掌握事实(反映问题)； • 就事实(非主观臆测)说明影响； • 就影响确认问题(关键问题)； • 就问题分析原因(找出原因)； • 就原因提出对策(解决方案)。
绩效管理思维1/4
行动 = 结果 =
提升业务员职 与业务质
绩效管理思维2/4
管理者作为
基础管理规范 活动量化管理 活动率 留存率
标准
确立原则
做大团队首先定位好自身的角色
公 司 任 务 ︑ 销 售 额 ︑ 利 润 ︑ 市 场 份 额
年度业务计划及目标
业务拓展与销售策划 营 销 管 理 营销队伍建设与管理 营销人员的培训方案 营销资源配置及预算 营销绩效分析与控制
…
结语：
「如果我们目前知道自己置身何处，并且事先知道自己 我们可以更明确地判断该做那些工作及如何着手。」
(4)主管辅导训练(辅导面谈、陪同作业)。
组织环境
• 是指营销员的内部工作环境而言，一是指营销
的组织运作机制和良好的学习氛围，二是指营
务的公司(含各级分支机构)其专业化服务程度
着营销员的成长机会和营销员在市场上的竞争
些因素都直接地影响到营销员的展业动力和业
影响经营绩效的七要素
(2)激励的目的、目标、评估；
(3)奖励标准；
(4)具有发展导向的制度；
(6)非物质奖励办法；
(7)最好的激励—解决业务员的问题——知道问题所在（监管、沟
业务员活动率低下怎么办？
3. 选才与育才： (1)销售经验的自我提炼及传承； (2)行为的约束； (3)晋升的规划；
随时 调整
绩效评估步骤
• 就资料(指标数据)叙述现状；
• 就现状掌握事实(反映问题)； • 就事实(非主观臆测)说明影响； • 就影响确认问题(关键问题)； • 就问题分析原因(找出原因)； • 就原因提出对策(解决方案)。
绩效管理思维1/4
行动 = 结果 =
提升业务员职 与业务质
绩效管理思维2/4
管理者作为
基础管理规范 活动量化管理 活动率 留存率
标准
确立原则
做大团队首先定位好自身的角色
公 司 任 务 ︑ 销 售 额 ︑ 利 润 ︑ 市 场 份 额
年度业务计划及目标
业务拓展与销售策划 营 销 管 理 营销队伍建设与管理 营销人员的培训方案 营销资源配置及预算 营销绩效分析与控制
…
结语：
「如果我们目前知道自己置身何处，并且事先知道自己 我们可以更明确地判断该做那些工作及如何着手。」
(4)主管辅导训练(辅导面谈、陪同作业)。
组织环境
• 是指营销员的内部工作环境而言，一是指营销
的组织运作机制和良好的学习氛围，二是指营
务的公司(含各级分支机构)其专业化服务程度
着营销员的成长机会和营销员在市场上的竞争
些因素都直接地影响到营销员的展业动力和业
影响经营绩效的七要素
人力资源绩效管理数据分析培训课件
增员率
➢ 定义：报告期新进业务员人数与期初人力的比率 ➢ 公式：增员率=报告期新进业务员人数/期初人力 ➢ 用途：增员率反映出一个团队员工的发展欲望。
3 绩效管理思维
结果指标： 业绩，任务完成率 一级指标（直接）： ➢ 业绩=人力×人均金额 ➢ 业绩=人力×活动率×人均单数×单均金额
比如4家分公司
基础数据指标说明 2
基础数据的定义及说明
➢业务与管理销售能力数据 ➢人力数据
业务与管理销售能力数据
收款业绩 任务达成率
单均金额 人均单数 人均金额 人均产能
活动人数（收款人力） 实动人数（当月签单收款 ） 活动率 实动率
有效人数 有效率 绩优人力 绩优占比
收款业绩
➢ 定义：报告期内款项增减之和
单均金额
➢ 定义：报告期内平均每单合同所签订的金额
➢ 公式：单均金额=报告期签单总金额÷报告期签单件数
➢ 用途：单均金额可以反映出客户市场、销售导向、销售技巧 等方面的问题。
人均单数
➢ 定义：报告期内平均每人签订的合同件数 ➢ 公式：人均单数=报告期签订总单数÷报告期平均业务人数 ➢ 用途：人均单数体现团队整体的出单能力及销售意愿。
具体分析包括： （1）不同岗位考评等级的分布程度； （2）不同职类考评分数的分布情况；
……
四、员工个人绩效结果分析
就是按每位员工的绩效结果进行分 析，重点观察绩效的持续性或绩效异常 的规律性，具体如下： （1）持续高绩效员工的情况； （2）持续低绩效员工的情况；
姓名 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚
1月份 A B A B
纵向比较分析：
是指以客体（人员、部门、公司）为变 量对不同考核期的同一考核指标进行比较 分析。
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效管理培训课程(ppt43张)
概念：
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
绩效管理--案例分析PPT课件
案例分析
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
2020年10月2日
1
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
3
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
2020年10月2日
13
级别 任职资格等角色级定定义 义
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
2020年10月2日
1
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
3
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
2020年10月2日
13
级别 任职资格等角色级定定义 义
第七讲：绩效管理与数据分析
第七讲：绩效管理与数据分析周勇讲课提纲：1.批发数据的构成2.批发的标杆数据3.批发营销数据剖析批发故事：水至清时那么无鱼某周未例会上，某企业老总问门店店长：〝商品到货后你们都验收吗？〞〝当然验收的！〞店长答。
〝那么怎样会有未阅历收就先销售的状况呢？〞店长讲：〝验收后的货并不能马上输入到电脑里注销到网上的。
结果就出现了未阅历收就先销售的状况了。
〞〝不能马上输入电脑注销到网上是怎样回事？〞老板问物流总管。
物流总管一定地回答：〝如今进货的包装箱外面都是有箱型码的，用手持终端枪一扫就可以验收终了了。
〞店长急了，马上分辩：〝箱子外面的条形码扫入手持终端后，要到早晨才干输入到电脑中，一天只能输入一次。
〞〝为什么不让手持终端事先就与电脑网络联接？电脑部是怎样搞的？〞老总气不打一处来。
电脑部总管无言可对。
电脑部成了替罪羔羊，电脑部被人家别的部门给耍弄了，更是给某些店长需求撑控输入电脑的机遇耍弄了。
不信，我们走着瞧。
现代企业中，不说当天或许说当场输入电脑能否有才干，退一万步，就是第二天打出来输入电脑也不会影响结算太大。
这是关键所在！你想想，昨天的高毛利与明天的低毛利相互抵消后，立刻可以恢复出现一个正常的毛利值。
很难出现一个月高，一个月低的状况，就是出现了一个月高一个低的现象，也是极端一般商品，总体上是可以持平的，至少动摇不是很大的。
有人不信此话，举例说明：门店仓库里有10箱酒，人家顾客来团购15箱，事先新进货了20 箱，验收过了，但还没有输入电脑网络。
于是10 箱酒是有正常的毛利可以反映在电脑网络上的，是正确反映的，而另外收回的 5 箱酒就没有了毛利的正确的记载，销售额全部成了毛利，帐就搞不平了，就会出现一个月毛利很高，一个月毛利很低的状况。
假设按店长所讲，当天早晨一次性将当天验收的进货全部输入电脑的话，当天不是可以停止毛利运算处置的吗？怎样有这么多的不合逻辑的解释，一定是有骗人的成分。
不幸的是高层管理也敢骗！于是老总指派专员去调查此事。
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提升业务员 职业素质 与业务质量
行动 = 结果
招聘原则 选择程序 训练体系 流程规范
确立原则
绩效管理思维4/4
活动管理 督导训练 激励辅导 销售支持 绩效控制
管理者作为
基础管理规范 活动量化管理
活动率 留存率
标准
提升业务员 职业素质
与业务质量
行动 = 结果
做大团队首先定位好自身的角色
公
司
任
务
、
销
业务员活动率低下怎么办？
3. 选才与育才： (1)销售经验的自我提炼及传承； (2)行为的约束； (3)晋升的规划； (4)主管辅导训练(辅导面谈、陪同作业)。
组织环境
• 是指营销员的内部工作环境而言，一是指营销单位健全 的组织运作机制和良好的学习氛围，二是指营销员所服 务的公司(含各级分支机构)其专业化服务程度，这代表 着营销员的成长机会和营销员在市场上的竞争优势，这 些因素都直接地影响到营销员的展业动力和业绩。
•
4.市场调研可以通过信息，把经营者 同消费 者、供 应商和 公众连 接起来 ，经营 借助这 些信息 可以发 现和确 定经营 机会及 问题， 进而进 行正确 的决策 。
•
5.而营业员作为销售终端的营销人员 ，他们 面对的 是消费 者和公 众，能 及时反 馈第一 手信息 于公司 ，使公 司做出 快速迅 捷的反 应。
没有人肯定就没有业绩， 有人也不能肯定有业绩！
9
如何理解“能力”与业绩的关系
➢ 有人就有业绩吗? ➢ “能力”指营销团队主管的综合经营管理能力和业务员应具备基本的职业素质； ➢ 营销单位基础管理的良窳，是造成单位经营绩效差异的主要原因；团队不断做
大，英雄的影响力必然会逐渐减弱，若团队大了，还是那几个英雄在出业绩， 只能证明，团队增长了人力，但是没有增长能力。
售 额 、 利 润
营 销 管 理
、
市
场
份
额
年度业务计划及目标 业务拓展与销售策划 营销队伍建设与管理 营销人员的培训方案 营销资源配置及预算 营销绩效分析与控制
…
结语：
「如果我们目前知道自己置身何处，并且事先知道自己将往何处去， 我们可以更明确地判断该做那些工作及如何着手。」
亚伯拉罕．林肯
•
1.产品调研包括对新产品的设计、开 发和试 验，定 价，产 品的需 求程度 、市场 潜力及 销售潜 力，产 品与竞 争者产 品的市 场周期 ，舍弃 、转达 产和新 产品投 入情况 ，对现 有产品 进行改 进，以 及对消 费者对 于产品 的款式 、性能 、包装 、材料 的质量 等方面 的偏好 趋势进 行预测 等。
➢ 公式：收款业绩=报告期收入款项-报告期退款款项
➢ 用途：收款业绩用来体现公司报告期内创造的新产值，衡量 一个公司当期与历来同期生产水平增减的的指标。
任务达成率
➢ 定义：实际完成数与计划任务数的百分比
➢ 公式：任务达成率=报告期实际收款÷报告期计划收款
➢ 用途：一是当考核各公司收款计划完成情况时作为考核指标； 二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标。
绩效管理思维1/4
行动 = 结果 =
提升业务员职业素质 与业务质量
绩效管理思维2/4
基础管理规范 活动量化管理
活动率 留存率
标准
提升业务员 职业素质 与业务质量
行动 = 结果
活动管理 督导训练 激励辅导 销售支持 绩效控制
管理者作为
绩效管理思维3/4
基础管理规范 活动量化管理
活动率 留存率
标准
单均金额
➢ 定义：报告期内平均每单合同所签订的金额
➢ 公式：单均金额=报告期签单总金额÷报告期签单件数
➢ 用途：单均金额可以反映出客户市场、销售导向、销售技巧 等方面的问题。
人均单数
➢ 定义：报告期内平均每人签订的合同件数 ➢ 公式：人均单数=报告期签订总单数÷报告期平均业务人数 ➢ 用途：人均单数体现团队整体的出单能力及销售意愿。
50万
公司1：50万=5人×10万/人
50万=5人×60%×1单/人×166666元/单（高金额、低人力）
公司2：50万=10人×5万/人 50万=10人×80%×1单/人×62500元/单（高活动、低单数）
公司3：50万=10人×5万/人 公司4：50万=20人×2.5万/人
50万=10人×60%×4单/人×20833元/单（高单数、低金额） 50万=20人×50%×1单/人×50000元/单（高人力、低活动）
×活动量 ↓
( P+A+I+C+S)
客户开发Prospecting 约访Approach 销售访谈Interview 促成Close 服务Service
市场营销面对的挑战
基础管理松散，重结果而轻过程； 增员筛选条件不严格，新人综合素质低，不易成长； 营销管理水平滞后于业务发展； 培训体系不健全，业务员销售技能不足； 管理信息系统支持不够，后台服务观念滞后； 同业竞争日趋激烈； 现阶段公司的营销中坚力量来自销售型精英主管，而非经营型精英主管； 未来营销员管理工作应朝培育“经营型精英主管”转型。
2.使经营计划、目标、策略、行动方案以绩效指标来维持一致性
3.激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此 做为训练发展业务人员的潜能。
科学化经营
客观分析各项经营绩效指标状况
市
明确的经营战略
场 导
以战略为基础所制订的执行计划与方案
向 的
目标管理的彻底执行
经
营
销售管理要具有面对市场变化的应对力
人均金额
➢ 定义：报告期内平均每人完成的签单金额 ➢ 公式：人均金额=报告期签单总金额÷报告期平均业务人数 ➢ 用途：人均金额是为了衡量团队整体实力而设定的。
人均产能
➢ 定义：报告期内平均每位活动人（收款人员）完成的收款数
➢ 公式：人均产能=报告期收款总金额÷报告期收款人数
➢ 用途：人均产能反映出单人员战斗力状况，同时体现活动人 员收入水平。
2.顾客是上帝。顾客调研包括对购买 行为的 调查， 即研究 社会、 经济、 文化、 心理因 素对购 买决策 的影响 ，并研 究这些 因素在 消费环 节、分 配环节 还是在 生产领 域发生 作用。
3.销售调研通常是在销售量、销售范 围、销 售结构 等等方 面对公 司进行 销售调 查。不 仅应该 对当前 功尽弃 销售趋 势进行 调查， 还必须 就企业 相对于 竞争对 手的优 势进行 评价。 促销调 研是对 公司在 商品或 服务的 促销过 程中所 采用的 各种促 销方法 的有效 性进行 测试和 评价
人力≠能力
➢ 即营销队伍组织的人力多寡，不足以说明营销团队主管经营管理能力的良窳。 ➢ “业绩量”与营销员的“活动量”有着直接的内在关系，即活动量相对较高
的营销员产能(件数和单均金额)也高，反之亦然。
驱动业务员业绩的要素
业务员业绩=
活动能力 ↓
（K+A+S+H+I+P）
知识Knowledge 态度Attitude 技巧Skill 习惯Habit 诚信Integrity 专业Professionalism
•
8.销售任务和生产任务冲突很大。生 产指标 是总公 司年初 根据目 标利润 指标制 定的， 有些脱 离市场 的容量 ，造成 各地乐 凯部为 完成销 量，互 相压价 ，或跨 地区销 售，引 起销售 量上升 ，而销 售收入 下滑的 现象发 生。
•
影响经营绩效的七要素
组织 环境
留存率
持续率
训练与 发展
活动 能力
活动率
活动量
计划目标
营销绩效管理的内涵
销售管理
招聘 增员
基础
管理
职场管理
辅ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ训练 督导激励
绩效分析与评估
沟通协调
为什么要绩效分析?
绩效管理
计划
绩效指标
执行报告
公司管理者
1.管理者的有效管理手段： 通过建立一定的指标体系，分析在特定内外部环境下，关键指标 所反映的个人代理人队伍业绩表现和经营水平及其与预定标准的差异， 发现问题，找出原因，为上级传递重要信息和提供决策依据， 为业务一线提供有指导意义的工作建议。。
基础数据指标说明 2
基础数据的定义及说明
➢业务与管理销售能力数据 ➢人力数据
业务与管理销售能力数据
收款业绩 任务达成率
单均金额 人均单数 人均金额 人均产能
活动人数（收款人力） 实动人数（当月签单收款） 活动率 实动率
有效人数 有效率 绩优人力 绩优占比
收款业绩
➢ 定义：报告期内款项增减之和
1.业务人员的训练： (1)健全训练体系 (总公司、省公司、市公司分类实施)； (2)训练需求、目标； (3)训练执行与评估； (4)岗前培训、在职培训、技巧提升培训——分阶培训； (5)持续训练。
业务员活动率低下怎么办？
2.业务人员的激励： (1)总公司、分公司、各部门的激励措施； (2)激励的目的、目标、评估； (3)奖励标准； (4)具有发展导向的制度； (6)非物质奖励办法； (7)最好的激励—解决业务员的问题——知道问题所在（监管、沟通）。
业绩=人力×活动率×人均单数×单均金额
二级指标（深挖）
➢ 人力=（期初+期末）÷2
增员率、留存率、脱落率——人力指标
➢ 活动率=出单人数÷人力 ➢ 人均单数=总签单数÷人力 ➢ 单均金额=业绩÷签单数
电话量、拜访量、客户积累量、成交率、 政策导向、培训支撑等——产能指标
销售能力、管理能力
业务员活动率低下怎么办？
实动率
➢ 定义：报告期实动人数（当月签单收款）占报告期平均人数 的比率
➢ 公式：实动率=报告期实动人数÷报告期平均人数