管理会计学第二版第七章_全面预算PPT课件
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管理会计第7章全面预算
资指本标支分出别反预指映算标企总业括收反入映与企费业用全的部构经成济情活况动。预
算的结果。
管理会计第7章全面预算
目标利润 销售预算 生产预算
资本支出预算 销售与管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
期末产成品存货预算
销售成本预算
现金预算
预计利润表 资产负债表
管理会计第7章全面预算
7.3 全面预算的编制
管理会计第7章全面预算
例11-5
根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率： 变动间接制造费用分配率 =变动间接制造费用÷预算期生产总量 =31320÷1740＝18 根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造 费用预计现金支出计算表，如表11—7所示。
管理会计第7章全面预算
根据表11—1～表11—7的内容，可编制产品 单位成本及期末存货预算表，如表11—8所示。
管理会计第7章全面预算
例11-4：依前例资料，假定A公司在预算期内 所需直接人工工资率均为5元，单位产品的 定额工时为3小时，并且A公司以现金支付 的直接人工工资均于当期付款。
管理会计第7章全面预算
例11-4
根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额 工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工 预算表，如表11—6所示。
管理会计第7章全面预算
7.4 预算编制方法
管理会计第7章全面预算
固定预算是一种最基本的
固
全面预算编制方法，该方法
定
所涉及的各项预定指标均为
预
固定数据。这种预算方法也
算
叫静态预算。
管理会计第7章全面预算
例11-1:A公司只生产一种产，销售单价为 200元，预算年度内4个季度的销售量经测算 分别为300件、600件、400件和450件。
算的结果。
管理会计第7章全面预算
目标利润 销售预算 生产预算
资本支出预算 销售与管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
期末产成品存货预算
销售成本预算
现金预算
预计利润表 资产负债表
管理会计第7章全面预算
7.3 全面预算的编制
管理会计第7章全面预算
例11-5
根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率： 变动间接制造费用分配率 =变动间接制造费用÷预算期生产总量 =31320÷1740＝18 根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造 费用预计现金支出计算表，如表11—7所示。
管理会计第7章全面预算
根据表11—1～表11—7的内容，可编制产品 单位成本及期末存货预算表，如表11—8所示。
管理会计第7章全面预算
例11-4：依前例资料，假定A公司在预算期内 所需直接人工工资率均为5元，单位产品的 定额工时为3小时，并且A公司以现金支付 的直接人工工资均于当期付款。
管理会计第7章全面预算
例11-4
根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额 工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工 预算表，如表11—6所示。
管理会计第7章全面预算
7.4 预算编制方法
管理会计第7章全面预算
固定预算是一种最基本的
固
全面预算编制方法，该方法
定
所涉及的各项预定指标均为
预
固定数据。这种预算方法也
算
叫静态预算。
管理会计第7章全面预算
例11-1:A公司只生产一种产，销售单价为 200元，预算年度内4个季度的销售量经测算 分别为300件、600件、400件和450件。
全面预算管理(ppt 77)
“一把手” 工程(gōngchéng)
第二十页，共76页。
建立合理广泛的 预算(yùsuàn)责任
单位体系
全面预算管理关键之三
上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门讨
论业务发展重点与相关 业务目标
F 财务部汇总数据， 编制预算
B 预算启动 预算总体目标
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期(yùqī) 与粗预算
第十二页，共76页。
诺亚舟咨询(zīxún)与甲骨文
诺亚舟咨询(zīxún)是Oracle-Hyperion BPM产品 在中国的第一家本土合作伙伴
第十三页，共76页。
目录(mùlù) 1. 公司简介 2. 对预算(yùsuàn)的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算(yù suàn)管理关键之四 分析和建立合理的责任中心及目标(mùbiāo)分解体系
第二十三页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理(hélǐ)的预算体系
全面(quánmiàn)预算管理的关键
第二十四页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理的预算(yù suàn)体系
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制
建立预算监控体系
责任中心 权责/考核的细化
Desktop System Desktop System
Desktop System IBM 3X74
Laptop computer
管理会计PPT课件
管理会计>>第二章>>第三节 混合成本分解
（一）高低点法
高低点法，是根据历史资料中相关范围内的最高业务量 与最低业务量及其相应成本来估算混合成本中的固定部分 和变动部分的方法。
1. 将最高业务量的混合成本与最低业务量的混合成本的 差额，除以最高业务量与最低业务量的差额，求出单 位变动成本；
2. 利用单位变动成本求出最高业务量或最低业务量水平 的变动部分总额；
1. 确定混合成本与业务量的相互关系，并用回归方程 y=a+bx表示；
2. 再计算出回归方程中固定成本a和单位变动成本b的数 值。
管理会计>>第二章>>第三节 混合成本分解
二、工程研究法
又称技术测定法，是由具有专业知识的工程技术人员对 生产过程中所消耗的材料的特性和需求量、人工工时、机 器工时以及动力等的消耗量进行技术测定，并合理确定固 定成本和单位变动成本的一种分析方法。
管理会计>>第一章 绪论
第一节 管理会计的产生与发展
• 西方管理会计的两个萌芽，标准成本计算 和预算控制，都是产生于２０世纪初的美 国。
• 管理会计产生于西方资本主义国家，是管 理科学化、现代化的产物，是会计实践发 展的必然结果，更是由于企业追求最大利 润的结果。
管理会计>>第一章>>第一节 管理会计的产生与发展
1.当产销量平衡时，变动成本法和全部成本法计算出的营业利润相等。 2.当生产量大于销售量时，全部成本法计算的营业利润高于变动成本法。 3.当销售量大于生产量时，全部成本法计算的营业利润低于变动成本法。 4.当连续几期的产销量相等时，两种方法计算的营业利润总和相等。
管理会计>>第三章>>第二节 变动成本法与全部成本法的区别
（一）高低点法
高低点法，是根据历史资料中相关范围内的最高业务量 与最低业务量及其相应成本来估算混合成本中的固定部分 和变动部分的方法。
1. 将最高业务量的混合成本与最低业务量的混合成本的 差额，除以最高业务量与最低业务量的差额，求出单 位变动成本；
2. 利用单位变动成本求出最高业务量或最低业务量水平 的变动部分总额；
1. 确定混合成本与业务量的相互关系，并用回归方程 y=a+bx表示；
2. 再计算出回归方程中固定成本a和单位变动成本b的数 值。
管理会计>>第二章>>第三节 混合成本分解
二、工程研究法
又称技术测定法，是由具有专业知识的工程技术人员对 生产过程中所消耗的材料的特性和需求量、人工工时、机 器工时以及动力等的消耗量进行技术测定，并合理确定固 定成本和单位变动成本的一种分析方法。
管理会计>>第一章 绪论
第一节 管理会计的产生与发展
• 西方管理会计的两个萌芽，标准成本计算 和预算控制，都是产生于２０世纪初的美 国。
• 管理会计产生于西方资本主义国家，是管 理科学化、现代化的产物，是会计实践发 展的必然结果，更是由于企业追求最大利 润的结果。
管理会计>>第一章>>第一节 管理会计的产生与发展
1.当产销量平衡时，变动成本法和全部成本法计算出的营业利润相等。 2.当生产量大于销售量时，全部成本法计算的营业利润高于变动成本法。 3.当销售量大于生产量时，全部成本法计算的营业利润低于变动成本法。 4.当连续几期的产销量相等时，两种方法计算的营业利润总和相等。
管理会计>>第三章>>第二节 变动成本法与全部成本法的区别
《管理会计总目录》PPT课件
管理课件
10
管理课件
11
责任会计
管理课件
3
参考教材
1.管理会计学 主编：黄桂杰 立信会计出版社2008年1月第一版 2.管理会计第8版 美 唐.汉森 著 陈良华 杨敏 译 3.管理会计 原书第11版 埃里克W.诺林 著 罗飞 陈辉 译
管理课件
4
❖ 要真正掌握这门学科，学生不仅需要具备会 计学基础知识，还需要掌握相关的数学、统 计学、管理学、经济学、心理学、组织行为 学等多门管理知识。这一变化及发展趋势使 得管理会计充满了挑战，也吸引了更多的学 者努力去探索这门极具诱惑力的会计分支。
3本学科的主要内容精选课件第二章成本分类与成本性态分析第三章变动成本计算法第四章本量利分析第五章预测分析第六章短期经营决策第七章长期投资决策基础第八章长期投资决策应用第九章全面预算第十章标准成本控制第十一章责任会计第十二章企业业绩评价预测决策会计规划控制会计责任会计管理会计基础精选课件1
管理会计
胡向丽 Tel：18971614895
管理课件
6
❖ 管理会计在企业的各个方面都可以创造价值。
❖ 1.在投资方面可以用于分析投资回报，看看投资到底能不能 做。
❖ 2.在营销方面可以衡量顾客的盈利性。美国有一家超级市场 （奶制品），老板叫斯图·伦纳德，他就说如果我们失去一 个顾客，那么就会失去50000美元的收入。因为我的顾客在 我的店里每周平均开支是100美元，平均每年购物50次，平 均在这个社区生活10年。如果失去的顾客是因为不满意，他 还会去影响其他顾客，那损失就更大。这些数据当然需要管 理会计师提供。
管理课件
5
管理会计的作用
❖ 管理会计的作用就是为企业决策者提供相关性信息 ！就像诸葛亮告诉周瑜什么时候会刮东南风（相关 性信息），周瑜最后才能火烧曹营（决策）。可以 说没有相关性信息，就没有决策（就算有也是“乱 拍脑袋”），也就没有行动（就算有也是盲目行动 ）。企业决策者们（就像是周瑜）需要拥有管理会 计知识和技能的人（就像诸葛亮），他们就像企业 中的参谋，帮助决策者制定高质量的决策。决策的 过程就是定义问题－确定选项－确定基准－评估选 项－确定选项－实施决策－评估决策－再定义问题 。管理会计在整个过程中都可以发挥作用。
管理会计学(第二版)课件：全面预算
9、预计财务报表
• 在前述各经营预算的基础上，根据权责发生制的会计原则， 即可编制损益表；提供预计期间的经营成果信息。
• 在企业期初资产负债表的基础上，经过对经营预算和现金 预算中的有关数字进行适当调整，即可编制预计资产负债 表，提供预计时点的企业财务状况信息。
六、全面预算的编制举例
• 全面预算举例，教材P263-P272，
避免直接材料存货过多，形成资金的积压和浪费； 避免直接材料存货不足而影响生产。
4、直接人工预算
以生产预算为基础 预计生产量 ×单位产品直接人工小时 =预计所需用的直接人工总工时 ×小时工资率 预计的直接人工金额
5、制造费用预算
变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预 定分配率进行预计；固定制造费用可在上年的基础 上根据预期变动加以适当修正进行预计；半变动制 造费用则可利用公式y=a+bx进行预计。注意，制造 费用中的折旧不需要付现。
在企业编制预算时，各种预算形式是可以同 时配合使用的，而不必拘泥某种预算形式，如弹 性预算、零基预算、滚动预算和概率预算就可以 同时用于预算编制之中。
THE END
全面预算编制顺序 起点-销售预算-生产预算-直接材料（材料采购）预算-直接人工预算制造费用预算-期末产成品存货预算-销售及管理费用预算-资本支出预 算-短期资金筹措与闲置资金使用预算-（财务预算）现金预算-预计财 务报表（损益表和资产负债表）-终点
五、全面预算的编制原理
1、销售预算 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价 看似简单，但销量和单价要预计准不简单，前面第3 章专门讨论了该问题。 2、生产预算原理：
滚动预算也称永续预算或连续预算。他它的基本特点 是：凡预算执行过1个月后，即根据前1月的经营成果结合执 行中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修改，并自动 后续1个月，重新编制新1年的预算，从而使总预算经常保持 12个月的预算期。
管理会计学 第七章 全面预算管理
第七章 全面预算管理
第一节 全面预算概述 第二节 全面预算的编制 第三节 预算编制的具体方法
第一节 全面预算概述
一、全面预算的意义 （一）全面预算的含义 预算是对企业未来一定期间内经营决策和目标规划的数量说明和具体化，是计 划工作的成果。预算既是决策的具体化，也是控制生产经营活动的依据。 全面预算是以数量的形式反映企业未来期间的有关营业收入、营业成本、现金 收支、资金需求、资金融通等方面的详细财务计划。全面预算依据决策目标， 以销售预算为起点，具体、系统地对供应、生产、销售及现金收支等各个方 面进行预算，并编制出预计资产负债表、预计利润表等预计财务报表及其附 表，以反映企业在未来期间的预计财务状况和经营成果。在现代管理会计中， 全面预算处于承上启下的地位，一方面以预测决策为基础，是决策的延续； 另一方面又是控制的先导，是业绩考核评价的前提条件和依据。 （二）全面预算的作用 1．明确各部门的工作目标 2．协调各部门的日常工作 3．控制各部门的经济活动 4．提供考核各部门工作业绩的依据
第二节 全面预算的编制
一、企业战略目标的确定 二、经营预算的编制 经营预算是指企业日常发生的各项基本经济活动的预算 （一）销售预算 销售预算是规定预算期内各季度销售目标和实施计划的一种预 算。它是编制全面预算的起点，也是日常业务预算的基础。 在编制过程中，应根据有关年度内各季度市场预测的销售量 和售价，确定计划期销售收入(有时要同时预计销售税金)， 并根据各季度现销收入与回收赊销货款的可能情况反映现金 收入，以便为编制现金收支预算提供信息。下面举例说明销 售预算的编制。
二、全面预算体系 （一）业务预算 （二）专门决策预算 （三）财务预算
三、全面预算的编制时间与编制程序 （一）全面预算的编制时间 （二）全面预算的编制程序 1．设立预算委员会 2．编制过程 全面预算编制的一般程序为： （1）在预测与决策的基础上，预算委员会拟订企业预算总方针。包括经营 方针、各项政策以及企业总目标和分目标，如利润目标、销售目标、成 本目标等，并下发到各有关部门。 （2）组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案。 （3）由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总 与分析。 （4）审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算。 （5）将批准后的预工预算 这项预算也是以生产预算为基础编制的。直接人工 预算编制的主要依据是： （1）生产预算中的预计生产量； （2）单位产品的人工工时定额； （3）单位工时的工资率。 通常情况下，企业雇佣的人工有各种不同的工种，因 此应按不同工种分别计算人工成本，然后再加以合 计，计算公式如下： 预计直接人工成本总额=预计生产量×∑（单位工时工 资率×单位产品工时定额）
第一节 全面预算概述 第二节 全面预算的编制 第三节 预算编制的具体方法
第一节 全面预算概述
一、全面预算的意义 （一）全面预算的含义 预算是对企业未来一定期间内经营决策和目标规划的数量说明和具体化，是计 划工作的成果。预算既是决策的具体化，也是控制生产经营活动的依据。 全面预算是以数量的形式反映企业未来期间的有关营业收入、营业成本、现金 收支、资金需求、资金融通等方面的详细财务计划。全面预算依据决策目标， 以销售预算为起点，具体、系统地对供应、生产、销售及现金收支等各个方 面进行预算，并编制出预计资产负债表、预计利润表等预计财务报表及其附 表，以反映企业在未来期间的预计财务状况和经营成果。在现代管理会计中， 全面预算处于承上启下的地位，一方面以预测决策为基础，是决策的延续； 另一方面又是控制的先导，是业绩考核评价的前提条件和依据。 （二）全面预算的作用 1．明确各部门的工作目标 2．协调各部门的日常工作 3．控制各部门的经济活动 4．提供考核各部门工作业绩的依据
第二节 全面预算的编制
一、企业战略目标的确定 二、经营预算的编制 经营预算是指企业日常发生的各项基本经济活动的预算 （一）销售预算 销售预算是规定预算期内各季度销售目标和实施计划的一种预 算。它是编制全面预算的起点，也是日常业务预算的基础。 在编制过程中，应根据有关年度内各季度市场预测的销售量 和售价，确定计划期销售收入(有时要同时预计销售税金)， 并根据各季度现销收入与回收赊销货款的可能情况反映现金 收入，以便为编制现金收支预算提供信息。下面举例说明销 售预算的编制。
二、全面预算体系 （一）业务预算 （二）专门决策预算 （三）财务预算
三、全面预算的编制时间与编制程序 （一）全面预算的编制时间 （二）全面预算的编制程序 1．设立预算委员会 2．编制过程 全面预算编制的一般程序为： （1）在预测与决策的基础上，预算委员会拟订企业预算总方针。包括经营 方针、各项政策以及企业总目标和分目标，如利润目标、销售目标、成 本目标等，并下发到各有关部门。 （2）组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案。 （3）由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总 与分析。 （4）审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算。 （5）将批准后的预工预算 这项预算也是以生产预算为基础编制的。直接人工 预算编制的主要依据是： （1）生产预算中的预计生产量； （2）单位产品的人工工时定额； （3）单位工时的工资率。 通常情况下，企业雇佣的人工有各种不同的工种，因 此应按不同工种分别计算人工成本，然后再加以合 计，计算公式如下： 预计直接人工成本总额=预计生产量×∑（单位工时工 资率×单位产品工时定额）
管理会计第七章全面预算PPT课件
5
二、全面预算的编制方法
（一）销售预算的编制 销售预算是编制全面预算的出发点，全面预算的其他
各个项目，如生产、材料采购、人工费用等方面的预算，都
要以销售预算为基础。 销售预算主要由预计销售量、销售单价和销售收入三 部分组成。为了编制预算期的现金收支预算，在销售预算中 通常还包括预期的现金收入表，计算预算期内可以收到的现 金收入。预期的现金收入包括上期销售将于本期收到的现金 和本期销售可于本期收到的现金。
的现金和本期采购应由本期支付的现金。
9
（四）直接人工预算
直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。根据预算
期产量和单位产品人工小时，确定预算期人工总工时，再乘 以单位人工工时的成本，就可得出直接人工成本。在计算时 应注意单位工时、人工成本期初、期末的变化情况，以及不 同工种、不同技术等级直接人工工时的成本差异。如不同工 种、不同技术等级的单位人工工时成本不相等时，应分别计 算各工时、各等级的人工成本，再统一汇总，求出直接人工 成本。为了简便计算，也可以对不同工种、不同技术等级的 直接人工成本计算平均人工成本。
金剩余，可用于投资或偿还以前欠款等；若收入小
于支出，即为现金短缺，应向银行借款或采用其他 方式筹集资金，以弥补其不足。
•
4、现金筹集与运用。这部分主要详细反映上述现
金剩余的运用情况或是现金短缺的筹集渠道。
15
（九）预计收益表
根据前已编制的销售、生产、成本预算资料，
即可预计企业预算期的财务成果，编制预计的收 益表。
收入，其主要来源是预算期销货款及以前应收账
款的收回。 2、现金支出。是指预算期预计的各项现金支出，包 括支付购料款、支付直接人工工资、制造费用开 支、上交所得税、购买设备、支付福利等方面的
管理会计-全面预算的内容和编制方法课件
1,950
1,500 110*
6,000 110*
1,610 150
6,110 100
1,460 6,010
管理会计-全面预算的内容和编制
11
*估计数
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（三）直接材料采购预算 编制依据：
➢ 生产预算的每季预计生产量 ➢ 单位产品的材料消耗定额 ➢ 计划期间的期初和期末存料量 ➢ 材料的计划单价 ➢ 采购材料的付款条件
表
6,000 5,750
11,750
5,750 8,150
13,900
8,150 9,260
17,410
9,260 6,990 16,250
6,000 11,500 16,300 18,520
6,990 59,310
管理会计-全面预算的内容和编制
15
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（四）直接人工预算
编制根据： ⊙计划期的一定业务量 ⊙上级管理部门下达的成本降低率 ⊙计划期各费用明细项目的具体情况
编制方法： 对于变动费用项目， 一般情况下，以计划期的一定业
务量为基础，规划其具体的预算数 对于固定费用项目，则根据基期的实际开支水平结 合上级下达的成本降低率，折算填入预算表 正表下附有“预计现金支出计算表”。
管理会计-全面预算的内容和编制
4
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
全面预算实质是一整套预计的财务报表和其 他附表，主要用来规划计划期间企业的全部 经济活动及其成果。
全面预算的内容包括：业务预算 专门决策预算 财务预算
管理会计-全面预算的内容和编制
5
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
1,500 110*
6,000 110*
1,610 150
6,110 100
1,460 6,010
管理会计-全面预算的内容和编制
11
*估计数
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（三）直接材料采购预算 编制依据：
➢ 生产预算的每季预计生产量 ➢ 单位产品的材料消耗定额 ➢ 计划期间的期初和期末存料量 ➢ 材料的计划单价 ➢ 采购材料的付款条件
表
6,000 5,750
11,750
5,750 8,150
13,900
8,150 9,260
17,410
9,260 6,990 16,250
6,000 11,500 16,300 18,520
6,990 59,310
管理会计-全面预算的内容和编制
15
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（四）直接人工预算
编制根据： ⊙计划期的一定业务量 ⊙上级管理部门下达的成本降低率 ⊙计划期各费用明细项目的具体情况
编制方法： 对于变动费用项目， 一般情况下，以计划期的一定业
务量为基础，规划其具体的预算数 对于固定费用项目，则根据基期的实际开支水平结 合上级下达的成本降低率，折算填入预算表 正表下附有“预计现金支出计算表”。
管理会计-全面预算的内容和编制
4
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
全面预算实质是一整套预计的财务报表和其 他附表，主要用来规划计划期间企业的全部 经济活动及其成果。
全面预算的内容包括：业务预算 专门决策预算 财务预算
管理会计-全面预算的内容和编制
5
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
管理会计.第七章+生产经营的全面预算
第七章 生产经营的全面预算一、 全面预算的意义全面预算的意义主要体现在：(1) 明确企业各级各部门工作的目标。
(2) 是企业内部各部门间工作的协调工具。
(3) 有助于收入提升与成本节约。
(4) 提供了企业进行工作业绩评价的标准。
二、全面预算的特点(1) 全员参与。
(2) 全额预算。
(3) 全程实施。
三、全面预算的内容1.营业预算的内容(1) 商业企业营业预算的内容包括:① 根据销售预测编制销售的预算。
② 销售成本和存货预算。
③ 购货预算。
④ 预计损益表。
（2）制造业的营业预算内容① 销售预算。
②生产预算：包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算。
③销售及管理费用预算。
④销售成本预算。
⑤预计损益表。
2.财务预算的内容财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内有关投资和筹资、预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预箅的总称，具体包括资本支出预算、现金预算、预计资产负债表等内容。
财务预算是建立在营业预算基础上的，内容包括：(1)资本支出预算。
(2)现金预算。
(3)预计资产负债表。
2018-5-24西南交通大学经济管理学院四、全面预算的编制程序全面预算涉及企业生产经营活动的各个方面，是在销售预测和可靠的销售计划的基础上编制的。
编制通常应遵循以下程序：(1) 明确的战略规划。
(2) 预算委员会提出预算期的企业生产经营总体目标及各部门的具体任务，确定预算的总目标及实现目标的方针和原则。
(3) 编制分项预算草案。
(4) 汇总上报分项预算草案，编制全面预算草案。
(5) 确定全面预算。
(6) 审议批准。
(7) 下达执行。
(7) 下达执行。
(8) 定期对预算执行情况进行分析，取得反馈信息用于监控及决策。
五、全面预算的编制原理1. 销售预算的编制销售预算主要列示全年和分季度的预计销售量和销售收入，确定了未来期间预计的销售量和销售单价后，即可求出预计的销售收入 ：预计的销售收入=预计销售量╳预计销售单价2. 生产预算的编制生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差
管理会计第7章全面预算
根据上述资料和前面例中各项预算的数据资料， 可编制现金预算表如表11—10所示。
例11-7
42
43
例11-8：假定A公司预算期初的资产负债表如表 11—11所示。
44
根据表11—11和前面所有各例的预算资料，可 编制预计损益表和预计资产负债表如表11—12、 表11—13所示。
45
46
弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算
18
期末产成品存货预算
期末产成品存货不仅影响到生产预算，其 预计金额也直接对预计损益表和预计资产负 债表产生影响。
其预算方法为：先确定产成品的单位成 本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期 末产成品量即可：
期末产成品存货=产成品的单位成本 ×预计的期末产成品量
19
销售成本预算
销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品 对其成本进行归集，计算出产品的单位成本，然 后便可以得到销售成本的预算。即
23
预计资产负债表
预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基 础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算 的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。
预计资产负债表反映的是企业预算期末各账户 的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业 未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止 企业不良财务状况的出现。
4
预算 的 作用
预测 规划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励
5
7.2 全面预算管理系统的构成
6
营业预算
预算 的 构成
营业预算是全指面根预据算投的资基方础案，编是制指的为分供、产、 销及管理活年动度所的编长制期的资，金与收企支业计日划常，发生的基
财本务业预务算直接又相称关“的资预本算预。算”。资本支
例11-7
42
43
例11-8：假定A公司预算期初的资产负债表如表 11—11所示。
44
根据表11—11和前面所有各例的预算资料，可 编制预计损益表和预计资产负债表如表11—12、 表11—13所示。
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弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算
18
期末产成品存货预算
期末产成品存货不仅影响到生产预算，其 预计金额也直接对预计损益表和预计资产负 债表产生影响。
其预算方法为：先确定产成品的单位成 本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期 末产成品量即可：
期末产成品存货=产成品的单位成本 ×预计的期末产成品量
19
销售成本预算
销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品 对其成本进行归集，计算出产品的单位成本，然 后便可以得到销售成本的预算。即
23
预计资产负债表
预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基 础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算 的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。
预计资产负债表反映的是企业预算期末各账户 的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业 未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止 企业不良财务状况的出现。
4
预算 的 作用
预测 规划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励
5
7.2 全面预算管理系统的构成
6
营业预算
预算 的 构成
营业预算是全指面根预据算投的资基方础案，编是制指的为分供、产、 销及管理活年动度所的编长制期的资，金与收企支业计日划常，发生的基
财本务业预务算直接又相称关“的资预本算预。算”。资本支
全面预算管理-管理会计幻灯片PPT
二、预算编制
〔一〕销售预算(sales budget):是编制全面预算 的根底和关键。
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
案例：大新公司在方案年度〔2002年〕产销一种 产品，每季的商品销售的70%在当季收到货款， 28%在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏 帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1 所示：
— 24300
—
—
2430
所得税
4000
—
—
—
4000
合计
54899 69560 53510 49713 227682
现金余缺
9401 （3039） 18031 24353 24778
现金的筹集与运用
向银行借款
—
8500
—
—
8500
偿还银行借款
—
— （8500）
— （8500）
利息
—
— （425）
— （425）
变动 公制司造费 20用 02年的单2位产品5本小 钱时预算。假10设按完 单 期位 末 全变 存本动 货生 预 钱产 算 计成 算本法期 编末 制— 存 ，货那量么单—位产期 品末 本存 4钱1 货金 应额 该再
直接 加材上料单位固定2制50造公费斤用。
500
产成品
100件
4100
注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生产成本应增加固定制
固定性制造费用
（表5）
24000
固定推销及管理费
（表7）
43800
营业净收益
44200
减：利息费用
（表8）
425
税前净利
43775
减：所得税（20%）
8755
〔一〕销售预算(sales budget):是编制全面预算 的根底和关键。
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
案例：大新公司在方案年度〔2002年〕产销一种 产品，每季的商品销售的70%在当季收到货款， 28%在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏 帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1 所示：
— 24300
—
—
2430
所得税
4000
—
—
—
4000
合计
54899 69560 53510 49713 227682
现金余缺
9401 （3039） 18031 24353 24778
现金的筹集与运用
向银行借款
—
8500
—
—
8500
偿还银行借款
—
— （8500）
— （8500）
利息
—
— （425）
— （425）
变动 公制司造费 20用 02年的单2位产品5本小 钱时预算。假10设按完 单 期位 末 全变 存本动 货生 预 钱产 算 计成 算本法期 编末 制— 存 ，货那量么单—位产期 品末 本存 4钱1 货金 应额 该再
直接 加材上料单位固定2制50造公费斤用。
500
产成品
100件
4100
注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生产成本应增加固定制
固定性制造费用
（表5）
24000
固定推销及管理费
（表7）
43800
营业净收益
44200
减：利息费用
（表8）
425
税前净利
43775
减：所得税（20%）
8755
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3
为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立 了预算管理委员会，由集团主要领导及各专 业主管部门领导组成，下设办公室。预算管 理委员会由董事会领导，成员由董事会任命； 集团下属各二级单位根据公司的有关规定设 立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限 和职责，以确保公司整体目标与局部目标的 协调统一，有效地组织和实施预算控制。预 算的最终审批权属于董事会。
3、职能：
资源配置 过程控制 结果分析
11
优势 劣势 机会 威胁
公司战略 公司计划 预算编制 预算控制 预算分析
资源配置
过程控制
结果管理
预算过程及其功能图示
12
4、全面预算体系构成
销售预算 生产预算
经营 预算
直接材料预算 直接人工预算
制造费用预算
期末产成品 存货成本预算
财务 预算
预计损益表
销售和管理费用预算
资源取得和运用的具体计划，是经营 目标、经营决策的货币数量说明。 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照 企业既定的经营目标和程序，规划与反映企 业未来的销售、生产、成本、现金收支等各 方面活动，旨在对企业特定计划期内全部生 产经营活动有效地进行具体组织与协调。
10
预算编制
2、环节： 预算控制
预算分析
预计资产负债表
现金收支预算
专项 预算
13
二、全面预算主要包括三个组成部分：
（与体系联系）
（一）生产经营预算（业务预算）
是指为供、产、销及管理活动所编制 的，与企业日常业务直接相关的预算。 （二）专门决策预算
是指企业为那些在预算期内不经常发生 的、一次性业务活动所编制的预算 可分为两类：资本支出 预算和一次性专门业务预算 （三）财务预算
包括：
现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表
16
5、全面预算的特点
预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性
17
全面预算的作用：
1、全面预算是将企业战略规划落实到操作层 面的ห้องสมุดไป่ตู้效途径 2、全面预算能使组织管理着和员工明确各自 奋斗的目标 3、调节各职能部门的工作 4、全面预算是控制企业日常经济活动控制的 依据 5、评价和考核业绩的标准
4
批准后的预算方案由预算委员会负责组织实 施。预算按自上而下、自下而上的过程编制， 按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则 逐级编制上报。预算指标分两步分解落实： 第一步，由公司预算委员会办公室将经董事 会批准的预算目标分解落实到各业务主管部 门（或预算责任中心），再由各业务主管部 门将指标分解落实到各预算责任中心；第二 步，由各业务主管部门（或预算责任中心） 把公司下达的预算责任指标结合本单位的实 际情况进行细分，进一步分解落实到各职能 科室、车间、班组或个人。
7
杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理 安排使用资金，强化了以现金流量为核心 的资金集中管理模式。
首先，由全面预算确定现金流量年度控制 总额，通过指标分解确定各责任中心的现 金流量，实行年度总额控制；
其次，根据公司生产经营的实际情况，进 行月度现金流量的总体平衡，核定各责任 中心月度总额控制指标；
8
最后，将各责任中心的现金流量月度控 制指标通过资金结算中心实行按日控制， 对超过月度控制目标的一律停止对外支 付（除影响公司产品质量、环保或生产 经营而急需的技术改造等情况外）。从 而强化了公司资金的调控能力，有效地 提高了资金的使用效果。
9
一、全面预算的概述 1、概念：全面预算是对未来一定期间企业全部
20
销售预测考虑的因素：
过去的销售情况、定价政策、
（一）销售预算
未交货订单、市场研究、总体 经济形势、行业经济形势、广
销售预算是指在销售预告和测促的销计基划础、竞上争等，。根
据企业年度目标利润确定的预计销售量、
销售价格和销售额等参数编制的，用于规
财务预算主要反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的各项预算 。
14
经营预算
描述收入、生产成本和企业管理成本的预算
包括：
销售预算： 生产预算：直接材料预算
直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算 销售及管理费用预算：
15
财务预算
描述现金流量和财务状况的预算 （在经营预算之后，以经营预算为依据）
18
全面预算管理的运行机制
一、预算管理的组织结构
1、预算管理委员会 2、预算专职部门 3、预算执行单位
二、全面预算的编制程序
1、下达目标 2、编制上报 3、审查平衡 4、审议批准 5、下达指令
19
三、全面预算的编制
全面预算体系以销售预算为起点， 全面预算中的几乎全部其他项目（包 括产量要求、采购及经营费用）都取 决于销售预算。 销售预测应尽量准确----销售预算的 准确性取决于准确的销售预测。
6
由于预算与经济责任制实行了有机结合， 因而在考核办法上也实行了结合，经济责 任制实际执行的结果已完全反映了预算指 标的完成情况，所以对经济责任制的考核 实质上就是对预算的考核。 再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行 资金的集中控制，即在资金管理对象上， 将传统的以模拟货币控制为主体的内部银 行管理体系转变为以现金流量控制为主体 的资金结算中心。
第七章 全面预算
1
主要 内容
全面预算概述
在企业管理中的地位与作用 全面预算的内容 全面预算的作用 全面预算管理的运行体制
全面预算的编制 全面预算的编制方法
全面预算编制例解
预算控制的方法 预算控制的几种类型
预算控制新发展
2
引导案例
杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理 体制，以更好的配置经济资源，提高企业 的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。 公司董事会提出了“以全面预算为龙头， 以学邯钢为载体，以经济责任制为手段， 以班组经济核算为基础”的企业管理方略。 公司预算委员会对两者相结合的具体方式 进行了规范，自1997年开始实施并在以后 的实践中不断充实与完善。
5
这样，在公司内部形成了“厂部---职能科 室---车间---班组（或个人）”的指标分解 体系，同时建立了“个人保班组，班组保车 间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上 的逐级的指标责任保证体系。
同时，对实施经济责任制的单位强调以目标
管理为主。如对生产性（成本）责任中心实
施目标成本管理，采用责任会计作为主要控 制手段，其中成本管理的指标又与全面预算 损益表中的销售成本相对应。
为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立 了预算管理委员会，由集团主要领导及各专 业主管部门领导组成，下设办公室。预算管 理委员会由董事会领导，成员由董事会任命； 集团下属各二级单位根据公司的有关规定设 立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限 和职责，以确保公司整体目标与局部目标的 协调统一，有效地组织和实施预算控制。预 算的最终审批权属于董事会。
3、职能：
资源配置 过程控制 结果分析
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优势 劣势 机会 威胁
公司战略 公司计划 预算编制 预算控制 预算分析
资源配置
过程控制
结果管理
预算过程及其功能图示
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4、全面预算体系构成
销售预算 生产预算
经营 预算
直接材料预算 直接人工预算
制造费用预算
期末产成品 存货成本预算
财务 预算
预计损益表
销售和管理费用预算
资源取得和运用的具体计划，是经营 目标、经营决策的货币数量说明。 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照 企业既定的经营目标和程序，规划与反映企 业未来的销售、生产、成本、现金收支等各 方面活动，旨在对企业特定计划期内全部生 产经营活动有效地进行具体组织与协调。
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预算编制
2、环节： 预算控制
预算分析
预计资产负债表
现金收支预算
专项 预算
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二、全面预算主要包括三个组成部分：
（与体系联系）
（一）生产经营预算（业务预算）
是指为供、产、销及管理活动所编制 的，与企业日常业务直接相关的预算。 （二）专门决策预算
是指企业为那些在预算期内不经常发生 的、一次性业务活动所编制的预算 可分为两类：资本支出 预算和一次性专门业务预算 （三）财务预算
包括：
现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表
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5、全面预算的特点
预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性
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全面预算的作用：
1、全面预算是将企业战略规划落实到操作层 面的ห้องสมุดไป่ตู้效途径 2、全面预算能使组织管理着和员工明确各自 奋斗的目标 3、调节各职能部门的工作 4、全面预算是控制企业日常经济活动控制的 依据 5、评价和考核业绩的标准
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批准后的预算方案由预算委员会负责组织实 施。预算按自上而下、自下而上的过程编制， 按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则 逐级编制上报。预算指标分两步分解落实： 第一步，由公司预算委员会办公室将经董事 会批准的预算目标分解落实到各业务主管部 门（或预算责任中心），再由各业务主管部 门将指标分解落实到各预算责任中心；第二 步，由各业务主管部门（或预算责任中心） 把公司下达的预算责任指标结合本单位的实 际情况进行细分，进一步分解落实到各职能 科室、车间、班组或个人。
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杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理 安排使用资金，强化了以现金流量为核心 的资金集中管理模式。
首先，由全面预算确定现金流量年度控制 总额，通过指标分解确定各责任中心的现 金流量，实行年度总额控制；
其次，根据公司生产经营的实际情况，进 行月度现金流量的总体平衡，核定各责任 中心月度总额控制指标；
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最后，将各责任中心的现金流量月度控 制指标通过资金结算中心实行按日控制， 对超过月度控制目标的一律停止对外支 付（除影响公司产品质量、环保或生产 经营而急需的技术改造等情况外）。从 而强化了公司资金的调控能力，有效地 提高了资金的使用效果。
9
一、全面预算的概述 1、概念：全面预算是对未来一定期间企业全部
20
销售预测考虑的因素：
过去的销售情况、定价政策、
（一）销售预算
未交货订单、市场研究、总体 经济形势、行业经济形势、广
销售预算是指在销售预告和测促的销计基划础、竞上争等，。根
据企业年度目标利润确定的预计销售量、
销售价格和销售额等参数编制的，用于规
财务预算主要反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的各项预算 。
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经营预算
描述收入、生产成本和企业管理成本的预算
包括：
销售预算： 生产预算：直接材料预算
直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算 销售及管理费用预算：
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财务预算
描述现金流量和财务状况的预算 （在经营预算之后，以经营预算为依据）
18
全面预算管理的运行机制
一、预算管理的组织结构
1、预算管理委员会 2、预算专职部门 3、预算执行单位
二、全面预算的编制程序
1、下达目标 2、编制上报 3、审查平衡 4、审议批准 5、下达指令
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三、全面预算的编制
全面预算体系以销售预算为起点， 全面预算中的几乎全部其他项目（包 括产量要求、采购及经营费用）都取 决于销售预算。 销售预测应尽量准确----销售预算的 准确性取决于准确的销售预测。
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由于预算与经济责任制实行了有机结合， 因而在考核办法上也实行了结合，经济责 任制实际执行的结果已完全反映了预算指 标的完成情况，所以对经济责任制的考核 实质上就是对预算的考核。 再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行 资金的集中控制，即在资金管理对象上， 将传统的以模拟货币控制为主体的内部银 行管理体系转变为以现金流量控制为主体 的资金结算中心。
第七章 全面预算
1
主要 内容
全面预算概述
在企业管理中的地位与作用 全面预算的内容 全面预算的作用 全面预算管理的运行体制
全面预算的编制 全面预算的编制方法
全面预算编制例解
预算控制的方法 预算控制的几种类型
预算控制新发展
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引导案例
杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理 体制，以更好的配置经济资源，提高企业 的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。 公司董事会提出了“以全面预算为龙头， 以学邯钢为载体，以经济责任制为手段， 以班组经济核算为基础”的企业管理方略。 公司预算委员会对两者相结合的具体方式 进行了规范，自1997年开始实施并在以后 的实践中不断充实与完善。
5
这样，在公司内部形成了“厂部---职能科 室---车间---班组（或个人）”的指标分解 体系，同时建立了“个人保班组，班组保车 间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上 的逐级的指标责任保证体系。
同时，对实施经济责任制的单位强调以目标
管理为主。如对生产性（成本）责任中心实
施目标成本管理，采用责任会计作为主要控 制手段，其中成本管理的指标又与全面预算 损益表中的销售成本相对应。