管理学原理 组织篇
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第五章 组织《管理学原理》
5.2 组织结构与组织设计
5.2.1 影响组织结构的因素
是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系
，它描述了组织的框架体系。组织结构主要涉及组织部门构成
、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内
部协调与控制等。
影响组织结构的因素主要有以下几个方面：
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•
•
5.2 组织结构与组织设计
5.2 组织结构与组织设计
管理人员在确定了组织的基本目标以后，就必须考虑进行有效 的组织设计以保证组织目标的实现。因为有效的组织设计能够 为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的合作， 使组织活动更具秩序性和预见性，并保证组织活动的连续性。 因此，有效的组织设计对提高组织活动绩效、获得最大的经济 效益起着重要的作用。
➢ 来自个人方面的因素有：
认识与习惯 对未知因素的恐惧
投入费用 对权力和影响的威胁
5.3 组织变革 5.3.4 组织变革的阻力与对策
➢ 约翰·科特和伦纳德·施莱辛格在《选择变革的策略》一文中
指出，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某 些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们 为变革付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者 他们认为管理当局并不会考虑他们的利益，或者是他们对变革 的适应能力还比较低，那么这种变革的推行将面临更大的困难 。
5.1 组织概述 5.1.1 组织的含义
这个词，英文为organization，来源于器官（organ）， 因为器官是构成系统的具有特定功能的细胞结构。在我国古代 ，“组织”一词指的是将丝麻编结起来而制成的布帛，也含有 “编织”之意。随着生产活动的复杂化和语言文化的进步，组 织一词便被人们借用来说明社会现象。因此，从最一般的意义 上讲，所谓组织就如我们上面所提到的各种各样的社会组织或 事业单位。
管理学原理7组织
总裁 副总裁 部门经理 处级经理
非正式组织 上午喝咖啡 请客
非正式组织 保龄球友
非正式组织 棋友
图7-1 正式组织与非正式组织示意图
3、按组织的形态划分 （1）实体组织 （2）无形组织 （3）虚拟组织 4、按组织原理划分 （1）机械型组织 （2）有机型组织
三、组织的作用 （1）系统整合作用 （2）力量会聚作用 （3）力量放大作用
4、事业部制组织结构
董事会 总经理
计划部
A 事业部
人事部
B事业部
财务部
技术部
C事业部
职能部门 甲工厂 乙工厂
职能部门
丙工厂
图7-12 事业部制组织结构示意图
事业部制组织结构的管理原则是“集中政策，分散经营”，即在 集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若 干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售， 全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者 只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用 利润等指标对事业部进行控制。 事业部制的特点： 1）从材料采购到销售，建立了一整套完整事 业责任的公司内体制。2）各事业部独立核算，生产销售等于一个企 业。3）采用了分权和集权相结合的体制。该结构具备三个要素：独 立的利益、独立的市场、独立的自主权。 其优点：1 ）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有 关企业大政方针。2）提高管理的灵活性、适应性。3）有利于培养高 层管理人才。 其缺点：1）增加管理层次，造成机构重叠，人员、费用增加。 2）各部门独立经营，部门协调性差。 事业部制组织结构适合于规模较大、业务众多、市场广泛的大 型的或跨国的公司等组织。
3、层次设计
（1）管理幅度×管理层次=组织规模
管理学原理第九章组织国家精品课程课件PPT
4、动态网络型结构（含义）
动态网络型结构是一种以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合同，有效发挥核心业务专长的 协作型组织形式。
独立的研究 与开发顾问
公司
结构图
广告代理
公司总部
委托加工 的工厂
销售代理
优点
组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作 能够更好地结合市场需求来还整合各项资源，而且容易 操作。
垂直型结构
管理跨度窄，管理层次多
优点：
具有高度的权威性和统一性； 可以对员工实行严密的控制。
缺点：
不便于垂直沟通，使决策 和行动速度减慢；
管理人员多、管理费用大；
容易造成对下属监督过严， 妨碍下属的灵活性和自 主性。
（二）管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容和性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构， 规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组 织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范 围并编制职务说明书。
（二）组织设计的原则
1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则
1、统一指挥原则
组织的各级机构以及个人必须服从一个上 级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令 和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥， 使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
（二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。 优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；
加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于 “多面手”式的人才成长。 缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾 向；导致管理费用的增加。
管理学原理第五章组织
组织运作
第二节
组织设计
一 、组织设计概述
组织设计是组织工作中最重要、最核心的一 个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对 组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作 出正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形 成实现组织目标所需要的正式组织。 1、组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中 职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制 职务说明书。
4、工作专门化原则
组织任务被划分为各项专门工作，不将 整项工作任务交由某个人承担，而是将 之细分为若干步骤，没一个步骤由一个 人来完成。 造成厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、 高离职率等。
5、部门化原则
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工， 将不同的管理人员安排在不同的管理岗位 和部门中。 管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面
5、矩阵式组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ A项目小组 A项目小组 A项目小组
矩阵型结构
在原有直线职能参谋制垂直领导的基础 上，又建立了一个横向领导系统，使两者结 合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合 于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品 的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个 系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机 构，变成一个横向系统。参加小组的人既受 原单位又受新单位的领导，这种组织是横向 和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比 较适用。
2、管理跨度原则
（一）管理跨度与组织管理效率 （二）影响管理跨度的因素
（一）管理跨度与组织管理效率
1、管理跨度的含义 管理跨度是指一位上级管理者能够有效 指挥、监督直接下属的人数。 2、管理跨度与管理层次 管理层次，是指在组织中所形成的不中 断的等级链的环节数。
【管理学原理】第6章 组织
（4）导致管理人员越来越多，彼此间的协 调工作会剧增，从而所耗时间、精力也随 之大增；
（5）上下级之间的交流受阻，导致组织目 标、政策、计划逐层传达中，下级下能理 解或传到基层后变了样。
一般而言，为达到组织结构的有效 性，应尽可能地减少管理层次——组 织结构扁平化。
六、组织结构的横向设计——部门的划分 部门是指由若干性质相同或内在联系
2、有职有权，权责对等的原则
3、统一指挥，精简机构的原则 A
….
B
C
D
E
F
G
4、集权与分权相结合的原则 集权是指组织的决策权相对集中在组
织系统中的上层； 分权是指组织的决策权相对分散在组
织系统中的较低层次； 集权和分权是一个相对的概念。
5、稳定性与适应性相结合的原则
五、组织结构的纵向设计——管理幅 度的确定和管理层次的划分
第六章 组 织
第一节 组织职能概述 一、什么是组织
组织从名词含义讲，意指组织形态，即组织 体——按一定规则建立起来的人的集合体。
组织从动词含义讲，意指组织工作或活动， 即对组织体中各个成员的角色安排、任务分派。
▲组织是两个以上的个人有意识地协调 相关行为的系统。
…
1、组织的本质在于协作； 2、组织是一个职务结构或职权结构； 3、组织是一个责任系统，反映着上下级
（2）优点 a、能充分发挥专业化分工的优势。 b、有利于高层主管的集中决策，统 一指挥。
（3）缺点
a、不利于培养进行全面管理的高层次、综合 型管理人才。 b、不利于指导企业及时进行产品结构的调整 （多品种）。 c、如果各职能部门之间缺乏有效的协调，会 对组织目标的实现产生消极影响。
甲地区 乙方
丙地区
（5）上下级之间的交流受阻，导致组织目 标、政策、计划逐层传达中，下级下能理 解或传到基层后变了样。
一般而言，为达到组织结构的有效 性，应尽可能地减少管理层次——组 织结构扁平化。
六、组织结构的横向设计——部门的划分 部门是指由若干性质相同或内在联系
2、有职有权，权责对等的原则
3、统一指挥，精简机构的原则 A
….
B
C
D
E
F
G
4、集权与分权相结合的原则 集权是指组织的决策权相对集中在组
织系统中的上层； 分权是指组织的决策权相对分散在组
织系统中的较低层次； 集权和分权是一个相对的概念。
5、稳定性与适应性相结合的原则
五、组织结构的纵向设计——管理幅 度的确定和管理层次的划分
第六章 组 织
第一节 组织职能概述 一、什么是组织
组织从名词含义讲，意指组织形态，即组织 体——按一定规则建立起来的人的集合体。
组织从动词含义讲，意指组织工作或活动， 即对组织体中各个成员的角色安排、任务分派。
▲组织是两个以上的个人有意识地协调 相关行为的系统。
…
1、组织的本质在于协作； 2、组织是一个职务结构或职权结构； 3、组织是一个责任系统，反映着上下级
（2）优点 a、能充分发挥专业化分工的优势。 b、有利于高层主管的集中决策，统 一指挥。
（3）缺点
a、不利于培养进行全面管理的高层次、综合 型管理人才。 b、不利于指导企业及时进行产品结构的调整 （多品种）。 c、如果各职能部门之间缺乏有效的协调，会 对组织目标的实现产生消极影响。
甲地区 乙方
丙地区
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
管理学原理案例(组织篇)
管理学原理案例(组织篇)案例一巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天,地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即作出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事.他告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士,我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，侨伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生(外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部.她还说，一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？讨论题：1、这家医院的正式指挥链是怎样的？2、有人越权行事吗？3、戴维斯博士能做些什么改进现状?4、巴恩斯医院的结构并没有问题.问题在于黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。
对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？分析说明组织设计的过程中要注意多项原则:合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。
管理学原理 组织
比尔还注意到，其中三名技术员经常一起到咖啡 间 吃午饭。第四名技术员经常同自己的朋友到临近实验 室用餐，比尔自己通常与其他实验室的管理人员一同 吃饭。午餐时，比尔逐渐明白了其中的种种蹊跷,很快 认识到实验室发生的情况说明非正式组织活动在起作 用,必须像对待正式组织一样与这些组织一同共事.
请对比尔在实验室的行为作分析.
牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。 • 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年
提高本公司品牌的知名度和美誉度。
• 工作职责：
1） 根据公司营销策略，指导各区 域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建设、 市场信息的收集、公关活动、广告 宣传等方面进行专业性地指导和监 督；
（7）集分权相结合原则：既要将必要的权力集中
于上级，又要恰当地将权力分散到下层。
（8）以客户为中心
（9）稳定性与柔性相结合原则
（10）经济高效原则
二、组织结构的基本类型
（一）机械式组织与有机式组织
机械式组织
有机式组织
高度专业化 僵化式的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度正规化
3） 直接负责与国家级设计院、政 府有关部门的关系的建立，并督促 区域办事处与之进行日常沟通、联 络；
4） 指导并监督区域办事处区域合 作网络（包括和单位与个人）的建 立、维护与发展。并建立合作网络 档案；
5） 每月一次，向总经理提交市场 总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计划、 指导、监督办事处开展区域的钢结 构产品推广活动或品牌推广活动。
耐克把力量集中在前期生产（研究和开发）和后期
生产活动（行销、分销和销售）上。耐克公司的“生产 伙伴”的三层策略是：“发达伙伴”生产耐克最高档的 “代言产品”，他们能够承担较高的生产成本，通常与 耐克一起共同开发产品，并且在新技术上进行共同的的 投资；“大规模生产伙伴”在规模上大得异乎寻常，耐 克公司一般不与他们共同开发产品，因为每家公司要同 时为7~8家其它的买主进行生产，以保证其规模； “发展中
管理学原理 组织篇.
政策的统一性
上下级管理者 的素质
控制水平的高低
组织规模大小
影响因素
组织的历史
集权与分权决策
33
集分权处理核心：放得开又管得住，活而不失控
授权及其重要性
人的精力是有 限的，管理者 不可能亲自决 定或监控所有 授权是管理者成功的分身术 工作，因此必 须要将一部分 权力授予下级
所谓授权是指 上级给予下级 以一定的权力 和责任，使下 级在一定的监 督之下，拥有 相当的自主权 而行动。
背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的 做法和称呼——岗位职责。
12/10/2022
17
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
25
影响管理幅度的主要因素
下属的成熟度 管理者的能力
工作的标准化程度 工作条件与环境
管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数
26
管理层次 ——从组织最高主管到基层工作人员之间职
位等级的数目。
管理幅度与管理层次成反比关系。
金字塔型组织——管理幅度小、层次多； 扁平式组织——管理幅度大、层次少。
管理学原理第四章组织
权责对等原则
赋予各部门和个人相应的权力和责任 ，使其能够履行职责并承担责任。
2024/1/27
管理幅度原则
根据管理者的能力和下属的素质、工 作性质等因素，合理确定管理幅度， 避免管理过度或不足。
统一指挥原则
每个下属应当只接受一个上级的指挥 ，避免多头领导造成的混乱。
灵活性原则
组织设计应具有一定的灵活性，以适 应内外部环境的变化。
14
04 组织文化与行为
2024/1/27
15
组织文化的概念与特点
组织文化的定义
独特性
组织文化是指组织内部成员共享的价值观 、信仰、行为准则和符号系统等，它反映 了组织成员对组织的认同感和归属感。
每个组织都有其独特的文化，这种文化是 在组织发展过程中逐渐形成的。
稳定性
影响力
组织文化一旦形成，往往具有相对稳定性 ，不容易改变。
9
组织结构的类型
直线制
最简单的组织结构形式，各级管理者 直接负责下属的工作，不设专门的职 能机构。
网络型组织
以信息技术为基础，通过契约关系将 不同企业和个人连接起来，形成动态 、灵活的组织结构形式。
2024/1/27
01
02
职能制
在各级管理者之下设置相应的职能机 构，协助管理者开展工作。
03
事业部制
03
促进个人发展
组织为成员提供学习和成长的平台，促进个人能力的提 升。
5
组织的类型
A
正式组织
具有明确的规章制度、组织结构和职权关系的 组织，如企业、政府等。
非正式组织
基于共同兴趣、情感或经历等因素自发形 成的组织，如兴趣小组、社交团体等。
B
C
虚拟组织
赋予各部门和个人相应的权力和责任 ，使其能够履行职责并承担责任。
2024/1/27
管理幅度原则
根据管理者的能力和下属的素质、工 作性质等因素，合理确定管理幅度， 避免管理过度或不足。
统一指挥原则
每个下属应当只接受一个上级的指挥 ，避免多头领导造成的混乱。
灵活性原则
组织设计应具有一定的灵活性，以适 应内外部环境的变化。
14
04 组织文化与行为
2024/1/27
15
组织文化的概念与特点
组织文化的定义
独特性
组织文化是指组织内部成员共享的价值观 、信仰、行为准则和符号系统等，它反映 了组织成员对组织的认同感和归属感。
每个组织都有其独特的文化，这种文化是 在组织发展过程中逐渐形成的。
稳定性
影响力
组织文化一旦形成，往往具有相对稳定性 ，不容易改变。
9
组织结构的类型
直线制
最简单的组织结构形式，各级管理者 直接负责下属的工作，不设专门的职 能机构。
网络型组织
以信息技术为基础，通过契约关系将 不同企业和个人连接起来，形成动态 、灵活的组织结构形式。
2024/1/27
01
02
职能制
在各级管理者之下设置相应的职能机 构，协助管理者开展工作。
03
事业部制
03
促进个人发展
组织为成员提供学习和成长的平台，促进个人能力的提 升。
5
组织的类型
A
正式组织
具有明确的规章制度、组织结构和职权关系的 组织，如企业、政府等。
非正式组织
基于共同兴趣、情感或经历等因素自发形 成的组织，如兴趣小组、社交团体等。
B
C
虚拟组织
管理学原理—组织
.
10
（2）非正式组织
非正式组织是指人们在共同工作或活 动中，由于抱有共同的社会感情和爱 好，以共同的利益和需要为基础而自 发形成的团体。
通常是指不经官方规定而自然形成的 一种无形组织。
.
11
非正式组织的特征
①从其形成来说 ②从组织内的关系来说 ③从其活动方式来说
.
12
非正式组织的作用
非正式组织的积极作用
企业的所有权与经营权可能发生分离。
.
32
5.规模对组织设计的影响
组织的规模对其结构有明显的影响作用。
➢ 规范化。大型组织具有更高的规范化程度。 ➢ 分权化。组织规模越大就越需要分权化。 ➢ 复杂性。大型组织显示了复杂性的明显特征。 ➢ 专职管理人员的数量。
.
33
第二节 组织设计的基本原则
一、目标统一性原则
.
52
（三）影响管理跨度的因素
1.工作能力 2.工作内容和性质 3.工作条件 4.工作环境
.
53
1.工作能力
主管人员的素质和能力 下属的素质和能力
.
54
2.工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的近似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少
.
55
3.工作条件
（1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性
.
39
统一指挥原则
在组织设计中应避免，在组织工作中不 允许出现“多头领导”的现象，与之相 对应的“统一指挥”原则指的是组织中 的任何成员只能接受一个上司的领导。
当组织相对简单时，统一指挥概念是合 乎逻辑的。但也存在一些例外情况，
.
40
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
管理学原理__组织
• • • • • 目标导向原则 因事设职 统一指挥原则 消除多头领导、政出多门 权责对等原则 适度管理幅度原则 稳定性与适应性相结合原则
3.组织设计步骤：
组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分 成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要 解决以下一些问题： . ①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与 下属的关系(正规的沟通和汇报关系)
采购 主管
制造 主管
运输 主管
分销 经理1
分销 经理2
产品研 究主管
客户研 究主管
直线职权
职能职权
参谋职权
组织设计
• 组织设计可能三种情况：新建的企业需要 进行组织结构设计；原有组织结构出现较 大的问题或企业的目标发生变化，原有组 织结构需要进行重新评价和设计；组织结 构需要进行局部的调整和完善
组织设计原则
4、事业部制 这是分权化发展的主要形式公司领导职能 部门源自职能 部门事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
职能 部门
职能 部门
生产制造
职能 部门
职能 部门
生产制造
职能 部门
生产制造
职能 部门
所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利 益的部门实行分权管理的一种组织形态。 组织按地区或所经营的各种产品和事业来 划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适 应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆 脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长 期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考 评。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营 的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所 处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
3.组织设计步骤：
组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分 成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要 解决以下一些问题： . ①谁将要做些什么(限制)? ②谁将要向谁汇报工作(职权关系) ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组) ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与 下属的关系(正规的沟通和汇报关系)
采购 主管
制造 主管
运输 主管
分销 经理1
分销 经理2
产品研 究主管
客户研 究主管
直线职权
职能职权
参谋职权
组织设计
• 组织设计可能三种情况：新建的企业需要 进行组织结构设计；原有组织结构出现较 大的问题或企业的目标发生变化，原有组 织结构需要进行重新评价和设计；组织结 构需要进行局部的调整和完善
组织设计原则
4、事业部制 这是分权化发展的主要形式公司领导职能 部门源自职能 部门事业部Ａ
事业部Ｂ
事业部Ｃ
职能 部门
职能 部门
生产制造
职能 部门
职能 部门
生产制造
职能 部门
生产制造
职能 部门
所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利 益的部门实行分权管理的一种组织形态。 组织按地区或所经营的各种产品和事业来 划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适 应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆 脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长 期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考 评。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营 的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所 处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
管理学原理(组织篇)
当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展, 当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展, 因而使组织之间相互依赖性增强， 因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协 调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立 调的要求，这就需要重新设计组织结构， 专业化的组织单位 当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段， 当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段， 为了对各个行业做出迅速的反应， 为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革 组织结构， 组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要
256 1024
4096
b扁 平 型 4096 a高 层 型
(二)影响管理幅度的因素
1、工作能力 (综合能力、理解能力、表达能力） 2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工 作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多 少） 3、工作条件 （助手的配备情况、信息手段的应用 程度、工作地点的相近性 4、工作环境：外部环境是否稳定 5、授权 此外，下属人员分布、技术因素、组织的稳定程 度以及外部环境也影响管理幅度
学者们对组织的定义
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有 组织是由相互联系、 机整体 ——系统管理学派 ——系统管理学派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职 位结构。 位结构。 ——哈罗德 孔茨和海因茨 韦里克 哈罗德·孔茨和海因茨 哈罗德 孔茨和海因茨·韦里克
组织实体的类型——组织类型 二、组织实体的类型 组织类型
三、组织结构设计的原则
目标一致 分工协调 权责一致 精干高效 稳定性与适应性相结合 均衡性
四、组织设计的步骤
（一）确定组织目标和实现目标所必须的 活动 （二）根据组织资源和环境条件对实现目 标所必需的活动进行分组
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组织工作通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式 来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组 织结构
图
功能划分
部门职 能说明
书
责任分解
岗位职 责说明
书
公司
部门
岗位
12/25/2019
6
组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构 （2）合理分配职权与职责 （3）选拔与配置人员 （4）推进组织的协调与变革
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
第三篇 组织篇
组织结构设计 组织变革与组织文化
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
这就要求管理者按照目标 和计划要求，设计出能保 证计划顺利实施的组织结 构，合理安排和调配各种 资源，也就是要做好组织
工作。
2
第六章 组织结构设计
本章重点：
组织工作的基本内容； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则； 集权、分权与授权。
引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一 道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管 理创新”。
从山下把水引进庙里——“技术创新”。
12/25/2019
10
第二节 组织结构设计 一、组织结构的含义
1、组织结构的本质
本质上是组织成员间的分工协作关系。
12/25/2019
11
2、组织结构的内容
（一）横向结构（职能结构和部门结构）
12/25/2019
3
回顾：什么是组织？
• 由一群人组成 -----组织成员
• 有一个共同的目标 -----组织目标
• 有一个系统化的结构 -----组织结构
4
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 1、定义
组织工作 = 分工 + 协作 目的——实现组织的目标和计划；
12/25/2019
5
2、组织工作的基本内容
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，
避免“有责无权、权责不对等”。
18
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
7 协助销售内勤做好来客接待工作。
任职条件：
年龄、性别： 女，20—25岁。
品德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。
文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。
身体：形、音质较佳，身体健康，无传染病史。
岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的
英语功底。 12/25/2019
19
一粒麦子的三种命运
---组织中的岗位价值
第一：一是被磨成面被人们消化掉，实现其自身的价值； 第二：二是作为种子播种，结出来丰硕的果实，创新的价值； 第三：三是由于保管不善霉烂变质，失去自身的价值。
背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的 做法和称呼——岗位职责。
12/25/2019
17
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
12/25/2019
14
（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
12/25/2019
车间二
产品B
劳资科
15
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职 能后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
（2）职务说明书
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
采购、销售、生产、技术、后勤等不同的 业务部门
12/25/2019
12
（二）纵向结构（层次结构和职权结构）
12/25/2019
股东会
董事会 监事会 经理层
总经理（1名） 副总经理（若干名）
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
13
二、组织结构设计的任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
（1）+（2）=组织(结构)设计
（3）=人力资源管理
（4）=组织变革
12/25/2019
7
发展阶段
外部环境稳定性
业务特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织结构设计主要影响因素
组织规模
8
二、组织工作的作用
体验式培训：
头脑风暴法:
如何解决”三个和尚没水吃”的难题？
12/25/2019
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分工协作：一人一段路——“机制创新”。
公司组 织结构
图
功能划分
部门职 能说明
书
责任分解
岗位职 责说明
书
公司
部门
岗位
12/25/2019
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组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构 （2）合理分配职权与职责 （3）选拔与配置人员 （4）推进组织的协调与变革
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。
第三篇 组织篇
组织结构设计 组织变革与组织文化
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
这就要求管理者按照目标 和计划要求，设计出能保 证计划顺利实施的组织结 构，合理安排和调配各种 资源，也就是要做好组织
工作。
2
第六章 组织结构设计
本章重点：
组织工作的基本内容； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则； 集权、分权与授权。
引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一 道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管 理创新”。
从山下把水引进庙里——“技术创新”。
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第二节 组织结构设计 一、组织结构的含义
1、组织结构的本质
本质上是组织成员间的分工协作关系。
12/25/2019
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2、组织结构的内容
（一）横向结构（职能结构和部门结构）
12/25/2019
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回顾：什么是组织？
• 由一群人组成 -----组织成员
• 有一个共同的目标 -----组织目标
• 有一个系统化的结构 -----组织结构
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第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 1、定义
组织工作 = 分工 + 协作 目的——实现组织的目标和计划；
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2、组织工作的基本内容
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，
避免“有责无权、权责不对等”。
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文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
7 协助销售内勤做好来客接待工作。
任职条件：
年龄、性别： 女，20—25岁。
品德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。
文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。
身体：形、音质较佳，身体健康，无传染病史。
岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的
英语功底。 12/25/2019
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一粒麦子的三种命运
---组织中的岗位价值
第一：一是被磨成面被人们消化掉，实现其自身的价值； 第二：二是作为种子播种，结出来丰硕的果实，创新的价值； 第三：三是由于保管不善霉烂变质，失去自身的价值。
背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的 做法和称呼——岗位职责。
12/25/2019
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岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
12/25/2019
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（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
12/25/2019
车间二
产品B
劳资科
15
部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职 能后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
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（2）职务说明书
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
采购、销售、生产、技术、后勤等不同的 业务部门
12/25/2019
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（二）纵向结构（层次结构和职权结构）
12/25/2019
股东会
董事会 监事会 经理层
总经理（1名） 副总经理（若干名）
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
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二、组织结构设计的任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
（1）+（2）=组织(结构)设计
（3）=人力资源管理
（4）=组织变革
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发展阶段
外部环境稳定性
业务特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织结构设计主要影响因素
组织规模
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二、组织工作的作用
体验式培训：
头脑风暴法:
如何解决”三个和尚没水吃”的难题？
12/25/2019
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分工协作：一人一段路——“机制创新”。